【正文】 下次考核中調(diào)整。有時(shí)間限制，對(duì)于需要分階段實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)規(guī)定各階段目標(biāo)達(dá)成度?？梢赃_(dá)到，并且必須通過努力才能夠達(dá)到具體且可測(cè)量，著重從數(shù)量、質(zhì)量與交期（時(shí)限）來界定基于工作而非人（另行討論）領(lǐng)導(dǎo)在制定員工目標(biāo)時(shí)應(yīng)與員工充分溝通。具體思路：(1) 由人力資源部部長(zhǎng)協(xié)助總經(jīng)理或常務(wù)副總對(duì)各分管副總及各部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行目標(biāo)管理與目標(biāo)制定的培訓(xùn)；(2) 由常務(wù)副總向各分管副總傳達(dá)公司本年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及階段性目標(biāo)，依據(jù)各項(xiàng)目的生產(chǎn)進(jìn)度表，要求各分管副總在其職責(zé)范圍內(nèi)拿出具體方案以保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；(3) 由各分管副總指導(dǎo)其分管部門的部長(zhǎng)盡快制定部門目標(biāo)，部門目標(biāo)需由分管副總、常務(wù)副總及總經(jīng)理逐級(jí)審核，必要時(shí)可召集相關(guān)人員與會(huì)討論。(3)全員參與原則：常務(wù)副總經(jīng)理以下的所有人員都應(yīng)當(dāng)按照本方案來進(jìn)行績(jī)效考核，常務(wù)副總經(jīng)理及以上領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)由董事會(huì)決定。一般原則：(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則：促進(jìn)員工團(tuán)隊(duì)合作，團(tuán)隊(duì)的達(dá)標(biāo)率是個(gè)別崗位績(jī)效考評(píng)的重要指針，同時(shí)下屬團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)也直接影響其領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)考核。關(guān)于目標(biāo)管理與績(jī)效考核的陳述企業(yè)要保證戰(zhàn)略目標(biāo)體系內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，制定一套合理有效的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系必不可少。KPI體系從設(shè)計(jì)到形成，從運(yùn)行到評(píng)價(jià)，每一個(gè)步驟都與每一位員工息息相關(guān)。 但是，跨部門的指標(biāo)應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。 對(duì)員工來而言由于每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。 　　如何理解績(jī)效管理與員工關(guān)系 　　通過對(duì)上述問題的解釋，我們可以看出，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)。通過有效的管理途徑既可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，又可以提升管理的水平，還可以促進(jìn)企業(yè) 的效益。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI，只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。基于戰(zhàn)略和流程、本著SMART原則建立KPI體系并進(jìn)行測(cè)評(píng)的過程，就是統(tǒng)一全體員工逐步認(rèn)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各級(jí)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。接下來，各部門的主管依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。建立KPI體系，首先，需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。S即Specific，代表具體的，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M即Measurable，代表可度量的，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A即Attainable，代表可實(shí)現(xiàn)的，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R即Realistic，代表現(xiàn)實(shí)性，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T即Time－based，代表有時(shí)限，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。 KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。KRA和KPI是企業(yè)作戰(zhàn)思路清晰的保證。企業(yè)的運(yùn)作和發(fā)展就是一場(chǎng)自我完善并戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)役。工作職責(zé)是什么？需要完成哪些主要任務(wù)？工作能為公司創(chuàng)造怎樣的價(jià)值？一定有不少員工也曾有過這樣的困惑。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對(duì)于我們具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定KRA。在明確愿景及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)后，接下來我們應(yīng)該思考：要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA Key Result Area）。因此，當(dāng)一個(gè)部門或個(gè)人在規(guī)劃月度工作時(shí)，首先必須要問這樣幾個(gè)問題：①我的外部客戶或內(nèi)部客戶是什么？②他們的需求或要求是什么？③我將怎樣根據(jù)他們的要求去確定我這個(gè)部門、我個(gè)人在這個(gè)目的“關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域”？提出并正確地回答這些問題，將會(huì)有助于我們緊緊地圍繞市場(chǎng)，圍繞客戶去規(guī)劃工作和做事情，而不僅僅是從主觀出發(fā)和從部門職能出發(fā)。而市場(chǎng)部門的工作重心和重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在外部客戶即終端方面。顯 然，每個(gè)部門要么是服務(wù)于外部客戶，要么是服務(wù)于內(nèi)部客戶，或二者類型的客戶兼而有之。因?yàn)椋粋€(gè)企業(yè)或組織的成功，是在有了堅(jiān)實(shí)的客戶基礎(chǔ)之后，才能夠成功的，沒有客戶，就沒有企業(yè)。而KRA法告訴我們，要關(guān)注客戶需求，只有客戶的需才是部門和個(gè)人所應(yīng)當(dāng)關(guān)注的。它的意思是，客戶的要求，就應(yīng)當(dāng)是部門與個(gè)人的目標(biāo)或稱關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。KRA的英文定義是： “A major category of customer requirements that is critical for the organization’s success is called a Key Result Area（KRA）。 站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？ 　　把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了。 成果分為哪幾個(gè)方面？ KRA與KPI的關(guān)系 　　確定KRA后，接下來需要定義每個(gè)KRA的關(guān)鍵成功因素， 并設(shè)計(jì)相應(yīng)的衡量指標(biāo)，即公司級(jí)的KPI。 　　(3)及時(shí)：例如，制訂時(shí)間表和顧客的要求。這些類別為： 　　(1)數(shù)量：例如，收入和產(chǎn)量水平。 關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域的主要類別 　　關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域常屬于下列四個(gè)主要類別或級(jí)別中的一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)。第一段，管理人員應(yīng)制訂主要工作責(zé)任或職責(zé)表。如果不是為了要達(dá)到某種最終．目的或叫產(chǎn)出，那么木匠揮動(dòng)錘子又有什么實(shí)際意義呢?產(chǎn)出物件或結(jié)果就是要完成的物件數(shù)，這就是我們強(qiáng)調(diào)決定關(guān)鍵領(lǐng)域的重點(diǎn)所在。 　　這個(gè)例子說明了投入和產(chǎn)出以及活動(dòng)和結(jié)果之間的區(qū)別。注意，第二個(gè)方案所作的改變是把重點(diǎn)由第一個(gè)方案中的投入和活動(dòng)，轉(zhuǎn)向最終要取得的重要結(jié)果。 材料的成本 u 完成的質(zhì)量u 　　第二方案： 　　一年后他如何衡量他的工作是成功還是失敗?試想在這個(gè)方案下，如何知道工作干得好，或是不好呢?答案是含糊的。 鋸木板 打錘子 什么是他的關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域呢?在第一個(gè)方案中，列出的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域?yàn)椋?　　第一方案： 用結(jié)果，不用程序 用目的，不用手段 用結(jié)果，不用過程 選擇關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域的指導(dǎo)原則 　　選擇關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域時(shí)，要用積極的詞，而不用消極的詞。 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的作用 　　關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域最有價(jià)值的用途是促使管理人員把有限的資源，如時(shí)間、資本、人力以及工廠和設(shè)備等，用于最重要的事物，并通過自己的努力，從這些事物中取得最高的報(bào)酬。 　　(5)在工作中不是完全成功就是徹底失敗的那些領(lǐng)域。 　　(3)目標(biāo)管理的主要課題。 　　關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的還可定義為： 　　(1)工作的主要領(lǐng)域，即為了取得盡可能好的結(jié)果要在這些領(lǐng)域作出良好的成績(jī)。 　　杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注8個(gè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域：市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物及金融資產(chǎn)、利潤(rùn)、管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng)、員工的表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感。什么是KRA？　　KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。它是對(duì)組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域，使關(guān)鍵要素的集合。當(dāng)然，對(duì) 于具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況等因素來合理確定自己的KRA。 　　(2)工作成功的關(guān)鍵。 　　(4)管理人員必須取得成功結(jié)果的那些領(lǐng)域。 　　(6)要取得目標(biāo)階段成功，應(yīng)最優(yōu)先考慮的課題所在的領(lǐng)域。有了關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域，管理者可以避免陷入“事務(wù)”或“忙亂”的圈子，就不會(huì)終日忙忙碌碌，而不確定他首先應(yīng)該忙碌什么。請(qǐng)看下列原則： 用產(chǎn)出，不用投入 用結(jié)果，不用工具 用什么，不用什么 　　以木匠的簡(jiǎn)單工作作為例子，木匠的職責(zé)是建造房屋或其他各種物件。 釘釘子 訂購(gòu)材料 進(jìn)行測(cè)量 　　在這里，這個(gè)木匠所列出的內(nèi)容是用消極的語(yǔ)言陳述清楚的：他開列了他所用的工具，列出了投入而不列出產(chǎn)出，用活動(dòng)代替結(jié)果，列出了要花費(fèi)的勞動(dòng)而不是要達(dá)到的結(jié)果。我們所要求的是對(duì)結(jié)果的衡量，所以準(zhǔn)備了第二個(gè)方案。 完成物件的數(shù)量u 完成的時(shí)間u 勞動(dòng)的成本u 　　現(xiàn)在，這個(gè)木匠才算是寫出了他的幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域。而要取得成功，他也必須在這些方面作出良好的成績(jī)的前提下，接受評(píng)價(jià)。顯然，揮動(dòng)鐵錘是一個(gè)活動(dòng)，或叫投入。 如何選擇關(guān)鍵領(lǐng)域? 　　許多管理人員發(fā)現(xiàn)，用“兩段法”可以很容易地確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域。第二段，仔細(xì)研究每一項(xiàng)工作責(zé)任，以確定是否應(yīng)該定為關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域。 　　管理人員應(yīng)根據(jù)這些類別分析工作，以確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域是否適宜。 　　(2)質(zhì)量：例如，顧客欲望的滿足程度，產(chǎn)品的質(zhì)量的好壞。 　　(4)成本：例如，服務(wù)成本和制造成本水平。 　　采用KRA方法尋找KPI，一般從下列問題的提問和分析中找到KRA。 必須在哪些方面取得成績(jī)？ 目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？ KRA法的優(yōu)點(diǎn)及應(yīng)用 　　KRA法比一般的目標(biāo)管理更為實(shí)際，它著重強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一，與客戶的要求或需求掛鉤。譯成中文的意思是：那些對(duì)組織成功至關(guān)重要的客戶要求的主要類別叫做KRA。我們通常犯的錯(cuò)誤，是根據(jù)自己的主觀想法去制定目標(biāo)。除此之外，任何其它目標(biāo)都將是沒有意義的。 　　KRA法的一個(gè)偉大之處就是讓我們忘掉傳統(tǒng)的，主觀的目標(biāo)概念，代之以根據(jù)客戶的要求去制定關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，客戶的要求，是工作規(guī)劃的前提，邏輯起點(diǎn)，第一推動(dòng)和基石。如市場(chǎng)部門的外部客戶應(yīng)是終端用戶；經(jīng)銷商或渠道與全國(guó)各地區(qū)各中 心和技術(shù)中心是內(nèi)部客戶。針對(duì)終端進(jìn)行規(guī)劃應(yīng)當(dāng)占到市場(chǎng)部門70%以上的資源分配、精力、人力和 時(shí)間。 如何正確理解績(jī)效考核中的KPI與KRA　　可現(xiàn)實(shí)中一定也會(huì)有不少員工或?qū)I(yè)人力資源者也提出什么是KRA？、什么是KPI？這些指標(biāo)同員工有什么關(guān)系？為什么要實(shí)施績(jī)效管理？下面我將和大家一起來正確理解： 　　如何理解KRA和KPI 　　首先要明確公司的愿景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績(jī)效 結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。彼德 . 杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物及金融資產(chǎn)、利潤(rùn)、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感8個(gè)方面制定目標(biāo)。明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。不清楚這些問題，就如同不清楚作戰(zhàn)計(jì)劃的戰(zhàn)士，盡管端著機(jī)槍沖鋒，身在硝煙彌漫的戰(zhàn)場(chǎng)，卻與團(tuán)隊(duì)失去了聯(lián)系，由于 不了解戰(zhàn)事的整體狀況，也不了解自己對(duì)于戰(zhàn)爭(zhēng)所起的作用，即便是再驍勇的戰(zhàn)士也會(huì)被磨得筋疲力盡，甚至對(duì)這場(chǎng)戰(zhàn)役也失去信心。作戰(zhàn)前思路清晰、運(yùn)籌帷幄、部署得當(dāng)是獲勝的關(guān)鍵因素。 每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。如何建立KPI體系 　　先來了解一下，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一個(gè)重要的SMART原則。建立KPI體系的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，它的落實(shí)需要全體員工的參與。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即企業(yè)級(jí)KPI。隨后，各部門的主管和部門的KPI人員再將KPI進(jìn)一步細(xì)化，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。 　　如何理解績(jī)效管理 　　績(jī)效管理是管理者和員工就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。績(jī)效管理是一種幫助員工完成他們工作的管理手段，通過績(jī)效管理，員工可以知道上級(jí)希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)上級(jí)必須介紹?？?jī)效管理作為一個(gè)有效的管理工具，它提供的絕對(duì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)懲的手段，它更重要的意義在于為公司提供了一個(gè)信號(hào)，一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高的信號(hào)。在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工必須全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷 溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，通過有效的溝通，充分考慮到職位任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果不能控制，可以作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)或者掛鉤的權(quán)重小一些。KPI體系建立之后，明確了每一位員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，同時(shí)也使員工明確自己的工作是從哪些方面被衡量或評(píng)價(jià)的。通過KPI體系的梳理，員工可以明晰自己的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，確切地知道自己為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所作出的貢獻(xiàn)，從而使員工最大程度地參與到企業(yè)的發(fā)展中來。KPI的制定是績(jī)效管理的開始而不是結(jié)束。下決心推行目標(biāo)管理與考核的重要目的：建立正確工作行為和目標(biāo)成果評(píng)價(jià)尺度，引導(dǎo)和激勵(lì)員工承擔(dān)工作職責(zé)，做出積極貢獻(xiàn)，徹底破除“大鍋飯”心態(tài)，在企業(yè)中形成“良性競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)潛力”的工作氛圍，讓公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和部門職責(zé)能夠有效落實(shí)到個(gè)人的日常行為，從而確保企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。(2)客觀原則：以日常管理中的工作范圍記錄為基礎(chǔ)，定量與定性相結(jié)合。一般員工按季度考核，副科級(jí)至部長(zhǎng)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)半年考核一次，副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)只進(jìn)行年終考核。(4) 部門目標(biāo)確定后，各部長(zhǎng)再逐級(jí)下放指標(biāo)到各科室、各班組，最終到個(gè)人。(5) 所有的目標(biāo)必須達(dá)到以下的標(biāo)準(zhǔn)：為人所知，要予以公布付諸書面文字經(jīng)過同意確定如果公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解成如表１所列的四大類目標(biāo)，將這四大類目標(biāo)進(jìn)行二級(jí)、三級(jí)分解