【正文】 ) 部門目標(biāo)確定后，各部長(zhǎng)再逐級(jí)下放指標(biāo)到各科室、各班組，最終到個(gè)人。(2)客觀原則：以日常管理中的工作范圍記錄為基礎(chǔ)，定量與定性相結(jié)合。KPI的制定是績(jī)效管理的開始而不是結(jié)束。KPI體系建立之后，明確了每一位員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，同時(shí)也使員工明確自己的工作是從哪些方面被衡量或評(píng)價(jià)的。在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工必須全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷 溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效管理是一種幫助員工完成他們工作的管理手段，通過績(jī)效管理，員工可以知道上級(jí)希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)上級(jí)必須介紹。隨后，各部門的主管和部門的KPI人員再將KPI進(jìn)一步細(xì)化，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。建立KPI體系的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，它的落實(shí)需要全體員工的參與。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。 不清楚這些問題，就如同不清楚作戰(zhàn)計(jì)劃的戰(zhàn)士，盡管端著機(jī)槍沖鋒，身在硝煙彌漫的戰(zhàn)場(chǎng)，卻與團(tuán)隊(duì)失去了聯(lián)系，由于 不了解戰(zhàn)事的整體狀況，也不了解自己對(duì)于戰(zhàn)爭(zhēng)所起的作用，即便是再驍勇的戰(zhàn)士也會(huì)被磨得筋疲力盡，甚至對(duì)這場(chǎng)戰(zhàn)役也失去信心。彼德 . 杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物及金融資產(chǎn)、利潤(rùn)、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感8個(gè)方面制定目標(biāo)。針對(duì)終端進(jìn)行規(guī)劃應(yīng)當(dāng)占到市場(chǎng)部門70%以上的資源分配、精力、人力和 時(shí)間。 　　KRA法的一個(gè)偉大之處就是讓我們忘掉傳統(tǒng)的，主觀的目標(biāo)概念，代之以根據(jù)客戶的要求去制定關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，客戶的要求，是工作規(guī)劃的前提，邏輯起點(diǎn)，第一推動(dòng)和基石。我們通常犯的錯(cuò)誤，是根據(jù)自己的主觀想法去制定目標(biāo)。 KRA法的優(yōu)點(diǎn)及應(yīng)用 　　KRA法比一般的目標(biāo)管理更為實(shí)際，它著重強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一，與客戶的要求或需求掛鉤。 必須在哪些方面取得成績(jī)？ 　　(4)成本：例如，服務(wù)成本和制造成本水平。 　　管理人員應(yīng)根據(jù)這些類別分析工作，以確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域是否適宜。 如何選擇關(guān)鍵領(lǐng)域? 　　許多管理人員發(fā)現(xiàn)，用“兩段法”可以很容易地確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域。而要取得成功，他也必須在這些方面作出良好的成績(jī)的前提下，接受評(píng)價(jià)。 完成的時(shí)間u 我們所要求的是對(duì)結(jié)果的衡量，所以準(zhǔn)備了第二個(gè)方案。 訂購(gòu)材料 用什么，不用什么 　　以木匠的簡(jiǎn)單工作作為例子，木匠的職責(zé)是建造房屋或其他各種物件。 用產(chǎn)出，不用投入 有了關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域，管理者可以避免陷入“事務(wù)”或“忙亂”的圈子，就不會(huì)終日忙忙碌碌，而不確定他首先應(yīng)該忙碌什么。 　　(4)管理人員必須取得成功結(jié)果的那些領(lǐng)域。當(dāng)然，對(duì) 于具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況等因素來合理確定自己的KRA。什么是KRA？　　KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。 　　關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的還可定義為： 　　(1)工作的主要領(lǐng)域，即為了取得盡可能好的結(jié)果要在這些領(lǐng)域作出良好的成績(jī)。 　　(5)在工作中不是完全成功就是徹底失敗的那些領(lǐng)域。 選擇關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域的指導(dǎo)原則 　　選擇關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域時(shí)，要用積極的詞，而不用消極的詞。 用目的，不用手段 什么是他的關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域呢?在第一個(gè)方案中，列出的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域?yàn)椋?　　第一方案： 鋸木板 　　第二方案： 材料的成本 u 　　這個(gè)例子說明了投入和產(chǎn)出以及活動(dòng)和結(jié)果之間的區(qū)別。第一段，管理人員應(yīng)制訂主要工作責(zé)任或職責(zé)表。這些類別為： 　　(1)數(shù)量：例如，收入和產(chǎn)量水平。 KRA與KPI的關(guān)系 　　確定KRA后，接下來需要定義每個(gè)KRA的關(guān)鍵成功因素， 并設(shè)計(jì)相應(yīng)的衡量指標(biāo)，即公司級(jí)的KPI。 成果分為哪幾個(gè)方面？ KRA的英文定義是： “A major category of customer requirements that is critical for the organization’s success is called a Key Result Area（KRA）。而KRA法告訴我們，要關(guān)注客戶需求，只有客戶的需才是部門和個(gè)人所應(yīng)當(dāng)關(guān)注的。顯 然，每個(gè)部門要么是服務(wù)于外部客戶，要么是服務(wù)于內(nèi)部客戶，或二者類型的客戶兼而有之。因此，當(dāng)一個(gè)部門或個(gè)人在規(guī)劃月度工作時(shí)，首先必須要問這樣幾個(gè)問題：①我的外部客戶或內(nèi)部客戶是什么？②他們的需求或要求是什么？③我將怎樣根據(jù)他們的要求去確定我這個(gè)部門、我個(gè)人在這個(gè)目的“關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域”？提出并正確地回答這些問題，將會(huì)有助于我們緊緊地圍繞市場(chǎng)，圍繞客戶去規(guī)劃工作和做事情，而不僅僅是從主觀出發(fā)和從部門職能出發(fā)。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對(duì)于我們具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定KRA。企業(yè)的運(yùn)作和發(fā)展就是一場(chǎng)自我完善并戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)役。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。建立KPI體系，首先，需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)?；趹?zhàn)略和流程、本著SMART原則建立KPI體系并進(jìn)行測(cè)評(píng)的過程，就是統(tǒng)一全體員工逐步認(rèn)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各級(jí)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。通過有效的管理途徑既可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，又可以提升管理的水平，還可以促進(jìn)企業(yè) 的效益。 對(duì)員工來而言由于每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。KPI體系從設(shè)計(jì)到形成，從運(yùn)行到評(píng)價(jià)，每一個(gè)步驟都與每一位員工息息相關(guān)。關(guān)于目標(biāo)管理與績(jī)效考核的陳述(3)全員參與原則：常務(wù)副總經(jīng)理以下的所有人員都應(yīng)當(dāng)按照本方案來進(jìn)行績(jī)效考核，常務(wù)副總經(jīng)理及以上領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)由董事會(huì)決定。領(lǐng)導(dǎo)在制定員工目標(biāo)時(shí)應(yīng)與員工充分溝通。具體且可測(cè)量，著重從數(shù)量、質(zhì)量與交期（時(shí)限）來界定有時(shí)間限制，對(duì)于需要分階段實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)規(guī)定各階段目標(biāo)達(dá)成度。各項(xiàng)目標(biāo)經(jīng)人事委員會(huì)審核通過后，于3月底的第一季度考核中正式實(shí)施?？蛻纛愑唵危ㄊ袌?chǎng)）生產(chǎn)效率1分10成本控制率100%，每177。10鉚焊件采購(gòu)一次合格率交貨期成本控制率配套件采購(gòu)一次合格率交貨期上司的關(guān)心度 后工序要求度 現(xiàn)況不穩(wěn)定度 合計(jì)權(quán)重采購(gòu)成本控制成本控制率=實(shí)價(jià)/價(jià)格基準(zhǔn)9 7 824 22% 采購(gòu)交期本月25日前完成9 9 8 26 24% 采購(gòu)質(zhì)量一次合格率=合格量/采購(gòu)總量8 8 8 24 22% 市場(chǎng)行情收集調(diào)研報(bào)告(月度或季度)7 5 6 18 17% ERP錄入采購(gòu)訂單、委外訂單、采購(gòu)發(fā)票、供應(yīng)商、付款單據(jù)等6561716%表4：以招聘專員來說明如何制定各崗位員工的關(guān)鍵考核指標(biāo)工作內(nèi)容（依任務(wù)重要性為序）考核項(xiàng)目考核指標(biāo)與加扣分方式比重人員招聘（搜索人才、面試、資格條件審查工作）1招聘完成率90%，每177。7對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)考核除了考慮關(guān)鍵考核指標(biāo)外，同時(shí)加入對(duì)員工工作態(tài)度的定性考察，比如考察員工的團(tuán)隊(duì)合作性、主動(dòng)承擔(dān)性等，但權(quán)重不應(yīng)超過20%。 ●對(duì)一般員工進(jìn)行季度考核時(shí)，不需要自評(píng)，先由其直接領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日常工作記錄進(jìn)行各考核項(xiàng)目的打分，再由其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核，最終由部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)、匯總，分管副總簽字后，交由人力資源部存檔。 ●季度考核一般安排在各季度末月的下旬，30日前，各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成情況的計(jì)算統(tǒng)計(jì)匯總工作要結(jié)束，部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)得分排名情況，按照表5要求給出考核級(jí)別。 表6級(jí)別描 述考核得分S持續(xù)超過要求標(biāo)準(zhǔn)100以上A能達(dá)標(biāo)，偶爾超過要求標(biāo)準(zhǔn)90—B持平于要求標(biāo)準(zhǔn)80—C未達(dá)要求標(biāo)準(zhǔn)，尚需改善70—D遠(yuǎn)離要求標(biāo)準(zhǔn)，改善空間不大70以下人事委員會(huì)有權(quán)根據(jù)各部門綜合業(yè)績(jī)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)各部門的級(jí)別比例分布做出調(diào)整，對(duì)于不合理的級(jí)別分布有權(quán)修改。對(duì)于一些不能量化考核的工作，可以考慮做出可比較的考核項(xiàng)目。6個(gè)素質(zhì)族及其包含的具體素質(zhì)如下：①管理族，包括團(tuán)隊(duì)合作、培養(yǎng)人才、監(jiān)控能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等；②認(rèn)知族，包括演繹思維、歸納思維、專業(yè)知識(shí)與技能等；③自我概念族，包括自信等；④影響力族，包括影響力、關(guān)系建立等；⑤目標(biāo)與行動(dòng)族，包括成就導(dǎo)向、主動(dòng)性、信息收集等；⑥幫助與服務(wù)族，包括人際理解力、客戶服務(wù)等。 　?。?） 四種能力論 　　Robert hogan和Rodney ，分別為：自我管理能力、人際關(guān)系能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)能力。 [編輯]素質(zhì)模型的建立 　　素質(zhì)模型建立方案的選擇因企業(yè)的目的、規(guī)模、資源等條件的區(qū)別而有所不同，其一般建模方案為： 　　明確當(dāng)前企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的焦點(diǎn)和人力資源管理的核心問題，以及企業(yè)期望的最終結(jié)果是什么，同時(shí)，對(duì)企業(yè)目前的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行深入分析，明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化、核心價(jià)值觀以及員工的理解和認(rèn)同狀況，使得工作的重點(diǎn)能夠放在核心能力和關(guān)鍵行為上，以更好的確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。 　　對(duì)第三步收集到的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。因此，在人員招聘活動(dòng)中，依據(jù)崗位對(duì)任職者的素質(zhì)要求，通過適當(dāng)?shù)氖侄危缑嬲?、試題考核、案例分析等來確定候選人是否具備崗位期望的素質(zhì)特征，科學(xué)的進(jìn)行人員篩選，可以使個(gè)人素質(zhì)最大程度地適合于工作和角色的要求，從而在工作中實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。 　　3．人才儲(chǔ)備建設(shè)： 　　將適當(dāng)?shù)娜藛T在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧希㈦S時(shí)為提高的職位儲(chǔ)備和輸送合格的人才，是組織取得成功的必要因素。眾所周知，員工在現(xiàn)有崗位上的成功并不意味著在另一崗位上也能取得成功和高績(jī)效。因此，基于素質(zhì)模型將培訓(xùn)的內(nèi)容劃分為3個(gè)模塊：自我管理模塊、人際關(guān)系模塊和組織管理技能模塊。在以上的3個(gè)素質(zhì)模型中都涉及到了自我管理的內(nèi)容，如在麥克利蘭的素質(zhì)模型中自我概念族和目標(biāo)行動(dòng)族的內(nèi)容；管理者勝任特征模型中個(gè)人特質(zhì)的維度；四種能力論中的自我管理能力等。人際交往可以起到信息溝通、認(rèn)識(shí)自我、協(xié)調(diào)關(guān)系等一系列作用，尤其對(duì)于管理人員而言，工作的絕大多數(shù)時(shí)間是和人打交道，人際關(guān)系處理技能的重要性不言而喻。在麥克利蘭的素質(zhì)模型中幫助與服務(wù)族；管理者勝任特征模型中人際關(guān)系的維度；四種能力論中人際關(guān)系能力的幾個(gè)方面都涉及到相關(guān)內(nèi)容。在麥克利蘭的素質(zhì)模型中涉及管理族、認(rèn)知族中的領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)知識(shí)和技能；管理者勝任特征模型中管理技能的維度；四種能力論中的領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)能力等。 [編輯]員工培訓(xùn)運(yùn)用素質(zhì)模型時(shí)應(yīng)注意的問題 　　素質(zhì)模型是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中熱點(diǎn)問題之一，但是不應(yīng)過分?jǐn)U大素質(zhì)模型在當(dāng)前人力資源管理實(shí)踐中的作用，企業(yè)一哄而上都設(shè)計(jì)所謂的企業(yè)素質(zhì)模型的做法往往忽略了最本質(zhì)的東西，而片面模仿形式，從而導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，達(dá)不到預(yù)期的效果。基于勝任力模型的員工培訓(xùn)在理念與技術(shù)上不同于崗位知識(shí)與技能培訓(xùn)，在知識(shí)的培訓(xùn)上也不能僅僅局限于陳述性知選人、用人貴在知人善任。從而全面增強(qiáng)員工的勝任力，提高企業(yè)的核心能力。再次就是進(jìn)行戰(zhàn)略與環(huán)境分析牽引出人員與績(jī)效分析，即員工實(shí)際做到了什么。 [編輯]素質(zhì)模型在我國(guó)的適用性 　　1．語言和文化方面的融合 　　企業(yè)在開發(fā)素質(zhì)模型時(shí)，往往要借助于素質(zhì)詞典和一般素質(zhì)模型等工具。此外，我國(guó)是一個(gè)具有高度不確定性規(guī)避傾向的高情景依賴特征的國(guó)度，一個(gè)推崇群體主義的國(guó)度，員工對(duì)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有著強(qiáng)烈的厭惡情緒。這便成了素質(zhì)模型在我國(guó)企業(yè)無法普遍適用的直接原因。兩者的這種密切關(guān)系體現(xiàn)在多個(gè)方面和多個(gè)層次上，例如，素質(zhì)模型的開發(fā)階段，需要選取不同績(jī)效等級(jí)的員工群體作為行為事件訪談的對(duì)象，要求企業(yè)有績(jī)效管理體系作為基礎(chǔ)；素質(zhì)模型要應(yīng)用于培訓(xùn)中，首先必須找到最急需的培訓(xùn)對(duì)象，要找到這樣的崗位，企業(yè)同樣必須擁有較為完備的績(jī)效管理體系；素質(zhì)模型中的素質(zhì)，經(jīng)常被還原為進(jìn)行績(jī)效考核的行為性指標(biāo)，應(yīng)用行為性指標(biāo)，也要求企業(yè)擁有比較完備的結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理體系做基礎(chǔ)。提出了“素質(zhì)洋蔥模型”，展示了素質(zhì)構(gòu)成的核心要素，并說明了各構(gòu)成要素可被觀察和衡量的特點(diǎn)。 個(gè)性是個(gè)體對(duì)外部環(huán)境及各種信息等的反應(yīng)方式、傾向與特性； 知識(shí)是個(gè)體在某一特定領(lǐng)域所擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息； 　　洋蔥模型的本質(zhì)內(nèi)容與冰山模型是一樣的，但是此模型對(duì)勝任力的表述更突出其層次性?？赡芎退某錾退母改笍男?duì)他的教育。這樣的孩子，可能家庭是比較幸福的。這也是我們要從小形成的，也是父母教育的。他就像一個(gè)洋蔥一樣，內(nèi)核是共性，外面表現(xiàn)出來，看得見的是技能和知識(shí)?？梢栽L問一下和他接觸認(rèn)識(shí)的人。結(jié)果這個(gè)部門還是不放心，盡管經(jīng)過這么幾次筆試、面試，又到我們學(xué)校里來調(diào)查一下，了解他的導(dǎo)師，這個(gè)學(xué)生平時(shí)道德如何？學(xué)習(xí)怎么樣？態(tài)度怎么樣？因?yàn)樗麄円x一個(gè)很重要的人，這個(gè)崗位比較重要。可以為人員選拔，人員測(cè)評(píng)，技校考核，培訓(xùn)與開發(fā)提供基礎(chǔ)性的平臺(tái)。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。 　　其中第2項(xiàng)大部分與工作所要求的直接資質(zhì)相關(guān)，我們能夠在比較短的時(shí)間使用一定的手段進(jìn)行測(cè)量?？疾爝@些方面的東西，每個(gè)管理者有自己獨(dú)特的思維方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。根據(jù)冰山模型，素質(zhì)可以概括為以下7個(gè)層級(jí): 　　 [編輯]相關(guān)鏈接 　　(Lyle MSpencer)則從特征的角度提出了“素質(zhì)冰山模型”。它是區(qū)分績(jī)效