【正文】 它是一種行為測(cè)試手段。 什么是情景模擬法 　　情景模擬法是美國(guó)心理學(xué)家茨霍恩等首先提出的。如果組織自己進(jìn)行情景模擬，可能會(huì)由于不規(guī)范，缺乏科學(xué)性而導(dǎo)致信度和效度降低，因此假定情景演練法最好是在專家指導(dǎo)下進(jìn)行。 費(fèi)用較高。假定情景演練法的實(shí)施一般是1～3天。 時(shí)間較長(zhǎng)。 使應(yīng)聘者進(jìn)行了一次系統(tǒng)的模擬練習(xí)，提高了管理水平。假定情景演練法有較高的效度，～。 信度高。在即席發(fā)言之前應(yīng)該向應(yīng)聘者提供有關(guān)的背景資料。即席發(fā)言主要了解應(yīng)聘者快速思維反映能力、理解能力、思維的發(fā)散性、語(yǔ)言的表達(dá)能力、言談舉止、風(fēng)度氣質(zhì)等方面的心理素質(zhì)。有時(shí)可以由主試主動(dòng)給應(yīng)聘者施加壓力，如工作時(shí)不合作，或故意破壞，以了解該應(yīng)聘者的實(shí)際工作能力以及個(gè)性特點(diǎn)。如要求應(yīng)聘者扮演一名高級(jí)管理者，由他來向主試扮演的下級(jí)做指示、下命令；或者要求應(yīng)聘者扮演一名銷售人員，實(shí)際地去向零售單位銷售產(chǎn)品。也可以要求應(yīng)聘者討論完成以后，寫一份討論記錄，從中分析應(yīng)聘者的歸納能力、決策能力、分析能力、綜合能力、民主意識(shí)等等。那么，這個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力相對(duì)較強(qiáng)。 　　 　　所謂無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，就是指一組應(yīng)聘者開會(huì)討論一個(gè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)中存在的問題，討論前并不指定誰(shuí)主持會(huì)議，在討論中觀察每一個(gè)應(yīng)聘者的發(fā)言，以便了解應(yīng)聘者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測(cè)評(píng)方法。這些有關(guān)人士可以包括上級(jí)、同事、下級(jí)、重要客戶、司法官員、新聞屆人士等等，這些人員由主試扮演。 　　(3)拜訪有關(guān)人士。來訪者可以是各種各樣的，有的是來談生意的，有的是來推銷產(chǎn)品的，也有的可能是來敘舊的，或者是來糾纏的，這些來訪者都由主試扮演。電話談話可以分為接電話、打電話兩種，這兩種形式在模擬情景中都應(yīng)出現(xiàn)。在現(xiàn)代社會(huì)中，電話是一種很有效的交往工具，也是組織管理者最常用的交往工具。與人談話可以和公文處理在同一時(shí)間內(nèi)交叉進(jìn)行，這樣更增添了工作情景的真實(shí)性。根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成的時(shí)間。要使應(yīng)聘者意識(shí)到他既不是在演戲，也不是在代理職務(wù)，而是一位真正的手握實(shí)權(quán)的負(fù)責(zé)人，要他根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力、性格、風(fēng)格去處理各種問題。公文一般由文件、備忘錄、上級(jí)指示、調(diào)查報(bào)告等組成。由于假定情景演練法設(shè)計(jì)復(fù)雜，準(zhǔn)備工作時(shí)間長(zhǎng)，費(fèi)用比較高，準(zhǔn)確度比較高，通常在招聘高級(jí)管理人員時(shí)運(yùn)用假定情景演練法。 什么是假定情景演練法 　　所謂假定情景演練法是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際情況相似的測(cè)試項(xiàng)目，將應(yīng)聘者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求應(yīng)聘者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測(cè)評(píng)其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。業(yè)務(wù)角度，公文處理測(cè)試的材料涉及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場(chǎng)等多方面業(yè)務(wù)．它要求管理者具有對(duì)多方面管理業(yè)務(wù)的整體運(yùn)作能力，包括對(duì)人、財(cái)、物流程的控制等；技能角度，主要考察管理者的計(jì)劃、預(yù)測(cè)、決策和溝通能力。 　　(一般約為2個(gè)小時(shí))，因此它常作為選拔和考核的最后一環(huán)使用。 　　(4)在缺少人際溝通能力評(píng)價(jià)的公文處理測(cè)試中，由于被評(píng)價(jià)者是單獨(dú)作答，因此很難看到他們與他人交往的能力。在公文處理測(cè)試的評(píng)分確定過程中，由于專業(yè)人員和實(shí)際工作者往往存在理解上的差異。由于不同的組織具有不同的機(jī)構(gòu)、氛圍和管理觀念。公文處理測(cè)試的試題不論從設(shè)計(jì)、實(shí)施到評(píng)分都需要較長(zhǎng)時(shí)間的研究與篩選，都必須投入相當(dāng)大的人力、物力和財(cái)力才能保證較高的表面效度，因此成本會(huì)很高。編制文件的人員應(yīng)由測(cè)試專家、管理專家和行業(yè)專家(實(shí)際工作者)三部分組成，三類專家相互配合才能完成公文的編制工作。公文處理測(cè)試的測(cè)試材料涉及到日常管理、人事、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、公共關(guān)系、政策法規(guī)等行政機(jī)關(guān)的各項(xiàng)工作，因此，能夠?qū)Ω邔蛹爸袑庸芾砣藛T進(jìn)行全面細(xì)致的測(cè)評(píng)與評(píng)價(jià)。公文處理測(cè)試完全模擬現(xiàn)實(shí)中真實(shí)發(fā)生的經(jīng)營(yíng)、管理情景，對(duì)實(shí)際操作有高度似真性，因而預(yù)測(cè)效度高。公文處理測(cè)試在眾多公選考試測(cè)試中普遍使用的一種。 　　(3)應(yīng)用范圍大。公文處理測(cè)試采用十分類似應(yīng)聘職位中常見的文件，甚至有的直接就是應(yīng)聘職位中常見的文件．因此。借助于受測(cè)者對(duì)文件的處理來實(shí)現(xiàn)對(duì)受測(cè)者素質(zhì)的考察。測(cè)評(píng)受測(cè)者的依據(jù)是文件處理的方式及理由，是靜態(tài)的思維結(jié)果。 [編輯]公文處理測(cè)試的優(yōu)缺點(diǎn) [編輯]優(yōu)點(diǎn) 　　(1) 考察內(nèi)容范圍十分廣泛。 　?、荛_始測(cè)試，監(jiān)督被評(píng)價(jià)者測(cè)試。 　?、跍?zhǔn)備好測(cè)試所用的各種材料。 [編輯]公文處理測(cè)試的實(shí)施過程 　　公文處理測(cè)試有嚴(yán)格的時(shí)間控制，總計(jì)時(shí)間為115分鐘。有研究表明。對(duì)于候選人的處理方式的評(píng)估?？纯春蜻x人是否能夠發(fā)現(xiàn)問題和提出進(jìn)一步獲得信息的要求。 　　(2)所需處理的公文條件已具備，要求篩選人在綜合分析的基礎(chǔ)上作出決策。提高管理人員的管理技巧、解決人際沖突和組織內(nèi)各部門間的摩擦的技巧，以及人力資源計(jì)劃和組織設(shè)計(jì)提供信息當(dāng)中。尤其是考察經(jīng)理一級(jí)管理者的勝任能力。公文處理的測(cè)評(píng)方法具有便于操作，效度高等特點(diǎn)。 　　由于公文處理測(cè)試具有考察內(nèi)容范圍廣、表面效度高的特點(diǎn)，而非常受歡迎，使用頻率居各種情境模擬測(cè)試之首。它將被評(píng)價(jià)者置于特定職位或管理崗位的模擬環(huán)境中，由評(píng)價(jià)者提供一批該崗位經(jīng)常需要處理的文件，要求被評(píng)價(jià)者在一定的時(shí)間和規(guī)定的條件下處理完畢，并且還要以書面或口頭的方式解釋說明這樣處理的原則和理由。從管理者的角度來說，勝任模型能夠?yàn)楣芾碚咛峁┕芾聿⒓?lì)員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵(lì)管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵(lì)管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。基于勝任特征分析，針對(duì)崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工彌補(bǔ)自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓(xùn)的重點(diǎn)，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高了培訓(xùn)的效用，取得更好的培訓(xùn)效果，進(jìn)一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。 　　 　　4．員工培訓(xùn) 　　 　　培訓(xùn)的目的與要求就是幫助員工彌補(bǔ)不足，從而達(dá)到崗位的要求。讓工作表現(xiàn)好的員工及時(shí)得到回報(bào)，提高員工的工作積極性。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，崗位勝任模型在預(yù)測(cè)優(yōu)秀績(jī)效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級(jí)分?jǐn)?shù)等顯得更為重要。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變?cè)搯T工的深層特征卻又不是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)可以解決的問題，這對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)重大的失誤與損失。 　　 　　1．工作分析 　　 　　傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績(jī)效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強(qiáng)的工作績(jī)效預(yù)測(cè)性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。 [編輯]崗位勝任模型的作用 　　崗位勝任模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。根據(jù)該崗位勝任模型明確了合格的營(yíng)銷經(jīng)理應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的營(yíng)銷經(jīng)理培訓(xùn)體系。在實(shí)施行為訪談的過程中，我們同時(shí)對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行了管理素質(zhì)測(cè)評(píng)以及管理知識(shí)測(cè)評(píng)，用來驗(yàn)證崗位勝任模型的有效性。在該公司現(xiàn)有的優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)與一般績(jī)效表現(xiàn)經(jīng)理當(dāng)中隨機(jī)挑選45名經(jīng)理，對(duì)經(jīng)理進(jìn)行行為事件訪談。 　　 　　5．驗(yàn)證崗位勝任模型 　　 　　驗(yàn)證崗位勝任模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗(yàn)證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗(yàn)，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來做驗(yàn)證。然后對(duì)優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。由于訪談的時(shí)間較長(zhǎng)，一般需要1～3小時(shí)，所以訪談?wù)咴谡鞯帽辉L者同意后應(yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報(bào)告。并且訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對(duì)象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。 　　 　　行為事件訪談一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項(xiàng)，并且讓被訪者詳盡地描述整個(gè)事件的起因、過程、結(jié)果、時(shí)間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及影響層面等。 　　 　　3．獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料 　　 　　可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模、目標(biāo)、資源等條件選擇合適的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定義方法。如果客觀績(jī)效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費(fèi)不允許，一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是采用“上級(jí)提名”。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。 [編輯]崗位勝任模型的基本內(nèi)容 　　崗位勝任模型包括以下幾個(gè)層面(如下圖)： 　　　　 　　 　　某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識(shí)）； 　　 　　掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力（如英語(yǔ)讀寫能力、計(jì)算機(jī)操作能力）； 　　 　　個(gè)體對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知與理解（如想成為工作團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)）； 　　 　　對(duì)自己身份的知覺和評(píng)價(jià)（如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）； 　　 　　某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險(xiǎn)）； 　　 　　決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽(yù)）。這種方法不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構(gòu)建起某種崗位勝任模型（petency model），對(duì)于人員擔(dān)任某種工作所應(yīng)具備的勝任特征及其組合結(jié)構(gòu)有明確的說明，也能成為從外顯到內(nèi)隱特征進(jìn)行人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的重要尺度和依據(jù)，從而為實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學(xué)的前提。麥克米蘭（David 　　，都是從工作分析中得到的，也就是說，招聘方應(yīng)當(dāng)有的放矢地向應(yīng)聘者提問。比如有些應(yīng)聘者的職業(yè)經(jīng)歷很坎坷，在回憶過去的經(jīng)歷時(shí)，有可能會(huì)流淚。 　　“我們”，一定要問清楚“我們”是指誰(shuí)，目的在于了解應(yīng)聘人員在當(dāng)時(shí)做了什么，甚至可以追問應(yīng)聘人員行為背后的想法。 因?yàn)檫@些時(shí)間上的“空白點(diǎn)”往往是應(yīng)聘者最不想為人所知的“軟肋”，一般都是比較失敗或潦倒的經(jīng)歷。 [編輯]行為事件面試的技巧 　　。這是面談的關(guān)鍵階段，但卻常常出現(xiàn)問題，不是應(yīng)聘人員想不出描述什么行為事件，就是描述過于簡(jiǎn)單，還有些應(yīng)聘人員洋洋灑灑以致于跑了題，繞了半天也許你還是沒有弄清楚他究竟要表達(dá)什么問題。這部分也不要花費(fèi)太多的時(shí)間，五分鐘即可。從這個(gè)步驟開始，應(yīng)聘人員就是主要的敘述者。 　　簡(jiǎn)要描述自己的工作與職責(zé) 　　所問的問題可以包括：您目前的職務(wù)或頭銜是什么？，您向誰(shuí)匯報(bào)工作？，或你的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)？，誰(shuí)向您匯報(bào)工作？，或您的直接下屬有少？，在不同時(shí)期您的工作主要任務(wù)和職責(zé)是什么？等等。否則，很難掌握這種面試方法，即使掌握了方法，但如果對(duì)素質(zhì)模型不了解，也很難通過應(yīng)聘人員的行為談話中判斷求職者的素質(zhì)。因而這種方式也就越來越多的被企業(yè)面試人員所應(yīng)用。 　　通過對(duì)所收集信息的對(duì)比分析，可以發(fā)現(xiàn)杰出者普遍具備而勝任者普遍缺乏的個(gè)人素質(zhì)即資質(zhì)，也就是我們經(jīng)常說到的冰山模型中水面以下的那部分素質(zhì)。 [編輯]行為事件面試的應(yīng)用 　　行為事件面試法是通過一系列問題如這件事情發(fā)生在什么時(shí)候？、您當(dāng)時(shí)是怎樣思考的？、為此您采取了什么措施來解決這個(gè)問題？等，收集應(yīng)聘人員在代表性事件中的具體行為和心理活動(dòng)的詳細(xì)信息。 　　 　　 　　 　　 [編輯]薪酬體系的調(diào)整 　　 　　 　　 　　 　　 什么是行為事件面試 　　行為事件面試方法是由哈佛大學(xué)已故心理學(xué)教授麥克米蘭博士及其研究小組于上世紀(jì)七十年代初期首創(chuàng)，當(dāng)時(shí)美國(guó)政府委托他們尋找駐外聯(lián)絡(luò)官。 　　(2)保證內(nèi)部公平及分配的計(jì)劃性。 　　 　　(1)薪酬體系規(guī)劃有利于企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力: [編輯]構(gòu)建薪酬體系的原則 　　 　　公平性原則包括:外部公平、內(nèi)部公平、員工公平及小組公平。 　　(2)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與實(shí)際支付能力。 　　(4)國(guó)家的相關(guān)法令和法規(guī)。 　　(2)地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)與慣例。 分配權(quán)型模式 ：基薪＋津貼＋以分配權(quán)、分配權(quán)期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃。 非持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）＋養(yǎng)老金計(jì)劃； 準(zhǔn)公務(wù)員型模式 ：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計(jì)劃； 為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，其中一項(xiàng)重要方法，是通過改進(jìn)經(jīng)營(yíng)者的年薪制，使其能有效地激勵(lì)和約束經(jīng)營(yíng)者的行為。在企業(yè)運(yùn)行模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)最大化，而經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是個(gè)人經(jīng)營(yíng)才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差別。 　　：年薪制 　　公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這可以使投資者的資本與經(jīng)營(yíng)者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)美國(guó)1991年《財(cái)富》雜志對(duì)500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10 年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。 　　 　　績(jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。當(dāng)然，職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因?yàn)樗褑T工的成長(zhǎng)與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當(dāng)機(jī)器，僅僅執(zhí)行一定的職務(wù)和承擔(dān)一定的職責(zé)。因此在評(píng)估員工能力就相當(dāng)困難。設(shè)計(jì)職能工資制的難點(diǎn)在于不能科學(xué)有效地對(duì)員工的能力進(jìn)行測(cè)試和評(píng)價(jià)。 　　 　　職務(wù)工資制基于職務(wù)，發(fā)放的對(duì)象是職務(wù)；職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對(duì)象是員工能力，能力工資占整個(gè)工資中65%以上比例。這種工資體系建立在職務(wù)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，職工所執(zhí)行職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。 薪酬體系