【正文】 及時記錄?！霸谑裁吹胤桨l(fā)生的？”“誰做的？”“你當(dāng)時心里怎么想的？”“你做了什么？”（8） 避免提出讓被訪談?wù)呦萑氤橄蠡膯栴}。（7） 注意追問：保持清晰思路，抓住訪談目標，不明之處追問。（6） 不清楚的地方要及時澄清。（4） 所提問題，要簡單明了，易于回答?！保?） 提問緊扣主題，偏離主題要及時引導(dǎo)。如果事件沒弄清，可能會使訪問者混淆整個事件，得不到需要的信息資料。（2） 把故事的事件正確排序。4. 提問的技巧在進行行為事件訪談時，要注意這樣一些問題：（1） 以正向的訪談事件開始?！边@是一條不可編碼的信息，在這種情況下需要進一步追問，弄清楚被訪談?wù)叩木唧w行為。3. 追問—BEI的操作核心在訪談過程中，如果遇到不可編碼的信息，則意味著主考官必須就相關(guān)的問題進行“追問”，即深度訪談。 意見信息：訪談對象采用“我認為……”來連接后面的話語，其話語信息是訪談對象的一種主觀性的意見，不符合BEI的客觀要求；216。常見的不可編碼信息還包括：216?！拔业闹v話極大地調(diào)動了員工的工作積極性。“在遇到客戶投訴的情況下，我會親自打電話給客戶。在分類和量化前必須先判斷手中的信息是否可編碼，其基本條件應(yīng)該包括：（1） 所描述的內(nèi)容是否被訪者的親身經(jīng)歷？（2） 行為是否已完成？（3） 是否足夠具體？（4） 凡是不符合以上條件的都屬于不可被編碼的信息。BEI強調(diào)應(yīng)聘者在回答問題中所提供信息的真實性、客觀性，即“可編碼性”。一般而言，行為事件應(yīng)該具備4個構(gòu)成要件（STAR），只有同時具備這四個構(gòu)成要件，行為事件才具備完整性，才能為后續(xù)的“編碼”工作打下較好的基礎(chǔ)。作者簡介：杜威妮上海人才有限公司測評事業(yè)部客戶服務(wù)總監(jiān)專注的領(lǐng)域包括心理測評量表設(shè)計、結(jié)構(gòu)化訪談設(shè)計、資質(zhì)建模、戰(zhàn)略崗位分析等。可以肯定的是，對于評鑒中心的操作原則遠不止這幾點，但從客戶服務(wù)的角度來看，這幾點往往是評鑒中心的施測者都應(yīng)當(dāng)熟悉并牢記于心的。在最終的報告會上，他們的老總對測評的結(jié)果很認可，但對指標的確認卻提出了質(zhì)疑。在某次和一家臺資公司合作的時候，他們提出先試做一個人，如果大家都認可，再大規(guī)模地推廣。咨詢公司除了規(guī)范的操作路程，還要注意和企業(yè)的溝通，比如，如果有一個人是這個企業(yè)大客戶的兒子，這樣的人肯定不能裁，就千萬不要放到參與裁員測評的人的名單中。8. 要考慮在客戶方內(nèi)部的政治影響測評作為一種手段，是為了幫助企業(yè)解決人力資源管理中出現(xiàn)的問題，咨詢公司作為外力介入的時候，一定要注意了解企業(yè)中的政治，否則就會越幫越忙。這樣的人怎么可能在團隊合作上得高分呢？這時候另一位測評師指出，這個行為并不能證明他團隊合作不好，這種情況下，一個企業(yè)的一把手首先考慮的當(dāng)然是怎樣把自己的企業(yè)做好，在自己企業(yè)利益受到損失的時候，要維護好自己的企業(yè)利益。于是，讓他們各自提出了自己的證據(jù)。我們在某位客戶服務(wù)的時候就遇到過這樣的問題，評鑒中心施測完畢了，所有的測評師聚在一起，開會討論測評對象的表現(xiàn)。測評師通過單項玻璃觀察他的行為，發(fā)現(xiàn)他的確是個優(yōu)秀的人才。這個企業(yè)招聘的銷售人員大多數(shù)的情況下都是單獨與客戶溝通的。有一個候選人在角色扮演中幾乎都沒有說什么話。比如，在做一對一的角色扮演時，周圍有好幾個測評師在一旁記錄的效果顯然不如通過單項玻璃或者攝像頭觀察來得好。但如果是為培訓(xùn)發(fā)展用的話，報告就要盡量詳盡，要指明這人好，為什么好，在什么模擬情境中的那些行為可以證明這一點。第二，功能不同報告的設(shè)計也會不一樣。評鑒中心的報告設(shè)計也有兩種分類方法。我們表示，在評鑒中心里，每個人都能看到自己的表現(xiàn)如何，和別人比自己優(yōu)勢在哪里，弱勢在哪里，一目了然。某跨國公司曾經(jīng)因為要裁員找過我們。5. 目的不同，評鑒中心的設(shè)計也會大不相同總的來說有這樣幾種目的會用到測評：招聘、晉升、培訓(xùn)發(fā)展、裁員、繼任計劃、薪酬設(shè)計。另一個模擬情境就是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，通過解決一個工作中的問題，發(fā)現(xiàn)團隊領(lǐng)導(dǎo)這項資質(zhì)最突出的人。有一個很特殊的要求就是在做項目的時侯，五六個工程師中會產(chǎn)生一名項目經(jīng)理，這位項目經(jīng)理會帶著其他人一起完成項目，項目經(jīng)理沒有實際上的管理權(quán)，但是他又要能夠領(lǐng)導(dǎo)好這支隊伍。4. 選擇最適合的情境模擬測量比如分析思維（analytical thinking）最適合用案例分析測量，而團隊領(lǐng)導(dǎo)（team leadership）最適合用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論觀察到。所以覺得我們測得特別準。其中一位管理者在情境模擬中表現(xiàn)相當(dāng)出色——在工作會議模擬（business meeting simulation）中表現(xiàn)得很有號召力，大家都聽他的，在角色扮演中也是一個人際理解不錯的人，可是威信卻不如另外一位管理者高。我們發(fā)現(xiàn)，不少擁有高資質(zhì)的人才一定在企業(yè)中擁有很高的威信。3. 有些指標不適合用情境模擬測評，而要用其它測評或評估的方法測量比如威信，即受下級或同事的尊重、敬佩的個人品質(zhì)，就不能通過情境模擬測量，因為在現(xiàn)實生活中，影響別人對自己尊重和敬佩因素太多，而威信的建立通常需要一定的時間，所以通過觀察在情境模擬中短暫的外顯行為很難看出這個人在現(xiàn)實生活中是否具有很高的威信。沒有把握說這個人不好，就干脆寫的模糊一些。于是，該測評機構(gòu)還是同意測了。測評是告訴客戶，根據(jù)經(jīng)驗，誠信真正是一個很難通過測評得到正確結(jié)論的資質(zhì)。曾經(jīng)就有一家美資企業(yè)讓國內(nèi)某家測評機構(gòu)為他們測評誠信正直這項資質(zhì)。于是我們通過對客戶方幾個高層的逐一訪談，并分析了我們的資質(zhì)庫，終于鎖定了6項關(guān)鍵指標，用了整整1天的評鑒中心順利完成了施測。1個月后他們又來找我們了，說先前他們找的公司測得一點也不準。而且通用管理資質(zhì)模型中有些資質(zhì)對于基層和中層的管理者顯得更為重要，到了這3位測評對象這樣的級別也就不是那么重要了?？蛻粝胍岚?名分公司總經(jīng)理，希望他們能在集團公司擔(dān)任更加重要的職位，但是對他們的定位不是很清晰，于是就請了我們?nèi)プ鲆粋€評鑒中心，看看這些人的優(yōu)勢、劣勢到底在什么地方，將來怎么對這些人定位。1. 在有限的時間內(nèi)，測評指標不宜過多為了保證測評結(jié)果的準確性，測評的指標不能太多，否則就可能因為測評師關(guān)注的內(nèi)容過多而無法對關(guān)鍵指標做深度挖掘，從而影響了測評的效果。圖31為上海人才的評鑒中心實施流程。這些經(jīng)驗之談，是書本上根本找不到的。我們服務(wù)的企業(yè)多數(shù)為大型國有企業(yè)和著名外資企業(yè)，也包括少數(shù)大型民營企業(yè)。評鑒中心技術(shù)是上海人才有限公司的核心競爭力之一，我們?yōu)槠髽I(yè)提供的人力資源解決方案，80%以上都是基于測評技術(shù)，所以，我們的解決方案被稱為基于測評的人力資源解決方案。通過對情境的模擬，觀察測評對象實際發(fā)生的行為反應(yīng)，以實際發(fā)生的行為為依據(jù)對測評對象做出判斷。評鑒中心的九大實施要點 1在BEI過程中聚焦行為事件 7科學(xué)的測評是基于統(tǒng)計規(guī)律上的 10信度與效度 11附：一份完整的文件筐測驗材料 13背景信息 21附錄A 27附錄B 29文件框測驗設(shè)計所需材料 31評估中心測評要素及其評分標準 32無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測評材料示范 33評價中心概述 36評價中心起源 41性格與工作的搭配 42個人評估報告 43測評報告 44案例參考：評價中心例子 48評價中心總結(jié)報告舉例3——一個理想的服務(wù)中心經(jīng)理候選人 52專欄12 評價中心 55專欄42 性格測驗在組織管理中的應(yīng)用 57來源：成事在人——人力資源管理新思路評鑒中心的九大實施要點216。 杜微妮評鑒中心是有機地利用多種測評技術(shù)定性、定量地判斷測評對象特定資質(zhì)的過程。在北美和西歐，評鑒中心在軍事和商業(yè)上的成功運用已經(jīng)有了半個世紀的歷史，但在中國尚處于萌芽階段。而其中的測評技術(shù)，80%以上都是評鑒中心技術(shù)。在長期的研發(fā)和客戶服務(wù)實踐中，日積月累，我們總結(jié)出實施評鑒中心的九大要點。圖31為上海人才的評鑒中心實施流程。評鑒中心的九大實施要點如下。曾經(jīng)有一家公司要求我們用1天的時間測21個資質(zhì)?？蛻糁牢覀冇幸粋€中國本土開發(fā)的通用管理資質(zhì)模型，要求我們用1天的時間將模型中的21項資質(zhì)都測一遍，我們覺得如果按照客戶的要求做，測評結(jié)果一定是浮光掠影，達不到客戶的期望?？墒强蛻暨€是堅持，于是他找了另外一家咨詢公司。我們告訴他，其實可能并不是測評師或測評工具本身的問題，指標太多是根本問題。2. 要選取能夠測評的指標進行施測有些資質(zhì)可以通過測評的方式在很短的時間內(nèi)了解個八九不離十，但有些資質(zhì)比如誠信正直，必須通過長時間的觀察才能得出較為準確的結(jié)論，這些資質(zhì)較難通過測評的方法考量。這位客戶通過獵頭找到兩個銷售經(jīng)理的候選人，他們希望了解一下這兩個候選人的該項品質(zhì)?？煽蛻暨€是堅持要測。用了3個情境模擬設(shè)置了很多的障礙，結(jié)果仍然覺得不是特別有把握。這樣的話，測評的意義也就不大了。如果要考量這個資質(zhì)，360度評估中的同事評價以及下屬評價不失為一種好方法。有一個國內(nèi)知名做物流運輸?shù)钠髽I(yè)就曾經(jīng)讓我們測過兩位高層管理者的威信。提交報告之后，客戶方的老總告訴我們這樣一個信息：表現(xiàn)出色的管理者剛進公司不久，大家對他還不是很了解；而另一位則是公司的老員工了。再比如，成就動機就適合用結(jié)構(gòu)化可計分的訪談測量，個人價值觀就適合用心理測量的自我報告的問卷測量。國內(nèi)某大規(guī)模經(jīng)營特殊信息業(yè)務(wù)的專業(yè)公司曾經(jīng)要我們?yōu)樗麄冋衅秆邪l(fā)工程師。為此我們?yōu)樗x擇了兩個情境模擬，一個是案例分析，通過一些背景信息以及對很多數(shù)據(jù)的分析，得出自己的觀點和結(jié)論，并且能夠自圓其說。由于用了最合適的工具測量最適合的指標，取得了令客戶滿意的效果。比如，為裁員設(shè)計評鑒中心一定要格外慎重，測評要注重區(qū)分力和公平性，讓被裁的人感覺自己是被公平地比下去了，從而心服口服。為了避免不必要的勞動糾紛，客戶一再向我們強調(diào)要讓參與的每一個人覺得公平。通過這種方法，該公司順利完成了這次大規(guī)模的裁員。第一，按報告是給誰看分類，給個人看的報告措辭要溫柔一些，否則可能帶來不必要的麻煩；而給管理層、領(lǐng)導(dǎo)看的報告要明確一些，這里又有兩種報告形式，一種是針對個人的，另一種是針對集體的，比如一個企業(yè)整個中層管理者在評鑒中心里的表現(xiàn)如何。如果是為了招聘用的，報告可以簡單一些，告訴管理者什么人可以用，什么人不能用就行了。6. 在條件允許的情況下，盡量提高測評環(huán)境的仿真程度提高環(huán)境仿真程度有利于測評對象在模擬情境中的發(fā)揮。國外某家知名測評機構(gòu)曾經(jīng)為一家企業(yè)招募銷售人員。在做訪談的時候他的表現(xiàn)好的出奇，而且他提到自己前面太緊張了，這么多公司高層以及咨詢公司的測評師都看著他，他無法正常發(fā)揮。于是，該機構(gòu)就反省自己在設(shè)計場景中的失誤，讓這個候選人重新測評一次。7. 測評對象在各項資質(zhì)上的得分要經(jīng)過測評師討論后得出評鑒中心的特點之一是多個測評師同時測評多個測評對象，所以最好是在評鑒中心施測完畢后立即進行討論，將大家觀察到的行為和對測評對象的評價加以匯總，提高結(jié)果的真實性。發(fā)現(xiàn)有兩位測評師在某個測評對象的團隊合作這項資質(zhì)上的打分相差很大。一位測評師說他在訪談的過程中測評對象提到，他們子公司的廣告一開始都是給集團公司下屬的一家兄弟公司做的，但服務(wù)質(zhì)量很不好，而且價格也比外面請廣告公司要貴，于是他就另外找了一家物美價廉、服務(wù)質(zhì)量好的企業(yè)為自己服務(wù)。這些證據(jù)倒是能在變革創(chuàng)新上加分。客戶要裁員，想到了用評鑒中心。9. 盡量讓企業(yè)高層參與到整個的項目中讓企業(yè)高層參與評鑒中心的指標制定以及實施，會讓高層看到許多平時他看不到的東西，因為沒有一位領(lǐng)導(dǎo)會從平時的工作中這么清晰地看到自己的下屬是怎樣工作的，同時也會讓企業(yè)對整個項目更加認真。我們提醒人力資源部的人在指標確認的時候最好和高層溝通一下，他們認為反正是試驗，關(guān)系不是很大。所以，在此，我要提醒做人力資源的朋友們，不要認為像指標確認這樣的事情是麻煩老總，其實他是很愿意參與到整個過程中的。遵守并合理運用這些原則不僅是決定評鑒中心質(zhì)量的關(guān)鍵，也是客戶服務(wù)成功的基礎(chǔ)。來源于：人員測評在BEI過程中聚焦行為事件1. 尋找有代表性的行為事件在BEI訪談過程中，訪談員需要采集受訪者在崗位上經(jīng)歷過的行為事件，然后圍繞該行為事件進行深度訪談，力求得到完整的“故事”信息，使之符合“行為事件”的標準要求，并確保信息“可編碼”。S：情形（situation）：該事件發(fā)生的背景信息有哪些，如當(dāng)時的內(nèi)外部市場環(huán)境、公司的政策支持、團隊規(guī)模、資金規(guī)模等等；T：任務(wù)（task，targer）：在該事件中，訪談對象（當(dāng)事人）需完成的主要任務(wù)或需達成的目標是什么；A：行動（action）：在完成該事件過程中，訪談對象采取哪些關(guān)鍵行為；R：結(jié)果（result）：這些行為的結(jié)果如何，整個事件的結(jié)果如何；在BEI訪談過程中，為了能收集到完整的行為事件信息，訪談員可以通過以下五類問題去對訪談對象進行提問；（1） 當(dāng)時的情境是怎樣的？什么樣的因素導(dǎo)致這樣的情境？（2） 在這個情境中您必須承擔(dān)的任務(wù)有哪些？您必須實現(xiàn)的目標行為是什么？（3） 在哪些的情境下，你當(dāng)時心中的想法、感覺和要采取的行為是什么？（4） 實際上你做過或說過什么？（5） 最后的結(jié)果如何？2. 編碼：BEI的關(guān)鍵環(huán)節(jié)BEI過程中的編碼是指在關(guān)鍵事件基礎(chǔ)上歸納典型行為。編碼（Coding）的作用在于將BEI所收集到的“故事”細節(jié)分類并量化。如：“在三個月內(nèi)我們就高效地完成了這個項目”——從這句話中不能確定訪談對象在事件中所起的作用，訪談對象在“我們”中所起的作用有多少還需要進一步追問?！薄皇且粋€已完成的具體行為，“我會……”，實際上對方是否打了電話，在訪談中應(yīng)該加以澄清。”——描述不夠具體，從這句話中訪談員并不知道對方是如何講話來調(diào)動員工的工作積極性的。 模糊信息：訪談對象在訪談過程中使用了“通常”、“一般”之類的詞語，這類信息比較模糊，不夠明確；216。 理論信息：訪談對象在回答中總是談到“我將……”、“我愿意……”等信息，這些信息都是未實際發(fā)生的假象故事，也不符合BEI所需求的“行為已經(jīng)完成”。如被訪談?wù)哒f：“我的講話極大地調(diào)動了員工的工作積極性?！澳惝?dāng)時都說了些什么？”“員工的反應(yīng)如何？”一旦故事完整了，即S（情形）、T（任務(wù)）、A（