【正文】 產 預算工作流程 （預算委員會自上而下布置、經營單位自下而上匯總上報、嚴格質詢、定期檢查） 經營現金流量 戰(zhàn)略預算＝戰(zhàn)略愿景＋ FCF＋資本結構＋資本成本 CFO對 CEO的任務 : 測算保本點（最低現金流入） 戰(zhàn)略需要回答的問題 企業(yè)的愿景和核心競爭能力是什么 年度最為基本的經營目標及其基本策略 需要配置的財務資源 公 司戰(zhàn) 略 目 標 戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務 明天的增長業(yè)務 后天的種子業(yè)務 財務要點： 今天的錢哪里來？ 明天的成長保證 如何準備長遠業(yè)務 預算要點 : 現金流量 資本性預算 “風險”投資 核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理 98 99 20 01 02 100 120 20 10 30 億元 30 “長虹”能否“長紅”？ 銷售收入 凈利潤額 經營凈現金額 湯的 16字財務觀： 以制度理財 ： 定好游戲規(guī)則，不折不扣實施 用統(tǒng)管聚財： 以財務集權為主體體制 抓龍頭控財： 以現金流轉為中心 用指標管財： 推行全面預算管理 （二）以權責清晰、相互牽制為原則，架構 以財務集權為主導的企業(yè)組織結構 母 公 司 分公司 事業(yè)部 子公司 子公司 全資子公司 控股子公司 參股子公司 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 股東大會 董事會 監(jiān)事會 中國石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會 薪酬管理委員會 審計委員會 油田勘探開發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷售公司 投資決策中心 利潤中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 華潤集團 6S管理體系 是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。 我的財務感受（財商）： 企業(yè)經營與發(fā)展的確存在著內在的規(guī)律，至少上財務數量關系的內在結構與變動規(guī)律上。 ⑦成功率低。 ②“手段”與“目標”之間經常本末倒置； ③討價還價，老實人吃虧； ④缺乏靈活性； ⑤執(zhí)行阻力很大； ⑥建立完善的預算系統(tǒng)過程緩慢。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理 5。長期與短期兼顧 預算能干什么？應該回答什么問題？ 制度安排 盈利模式 戰(zhàn)略體系 控制標竿 考核標準 全面預算管理： 整合管理的最佳工具！ 預算成功的關鍵因素 領導重視 預算模型與經營模型的吻合度 全員的參與和認同 基礎數據相對準確和完整 先進科學的信息系統(tǒng)的支持 預算實施的嚴肅性 考評與報酬計劃能掛鉤 為什么（ CEO)要推行全面預算管理： 量化你的“宏偉理想” , (執(zhí)行力） 鎖定“風險”與“成本”（把握底線） 讓部下、員工像股東一樣思考和行動。校正 波動區(qū)域 關鍵戰(zhàn)略性價值驅動因素 與期終總結相關的業(yè)績評價與獎懲體系 預 算 管 理 循 環(huán) 公司戰(zhàn)略 薪酬計劃 預算目標 預算編制 預算監(jiān)控 預算考評 戰(zhàn)略開發(fā) 預算（目標）體系 財務預警 績效考評 KPI 薪酬制度 單是每月的業(yè)績評估還不夠，因為個季度還設置了波及全國范圍、更加嚴格的業(yè)績評估。因為每逢這一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業(yè)績作出評估。重要是執(zhí)行力，不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。 承諾人（簽字） 單位（公章） 年 月 日 治理結構下的“游戲規(guī)則”： 《 公司法 》 《 公司章程 》 《 公司預算 》 “預算是法治，決算是人治” 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 基礎分析 預算制定 預算實施與評價 SWOT分析 公 司 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 預 算 年 度 預 算 預 算 實 施 預 算 考 評 產業(yè)戰(zhàn)略 產業(yè)戰(zhàn)略 產業(yè)戰(zhàn)略 綜合業(yè)務戰(zhàn)略 XX總公司戰(zhàn)略 經理層薪酬 員工薪酬 薪酬計劃 預算目標 預算監(jiān)控 預算編制 全面預算管理 預算考評價 戰(zhàn)略管理： 英國 GKN集團的預算控制 與整合企業(yè)實物流 、 資金流 、 信息流和人力資源流要求相一致的經營指標體系 （ 價值指標為主體 ） 以目標利潤效益為目標 、 以資金流量為紐帶 、 以成本費用控制為重點 、以責任報告信息為基礎 ， 以經營 、 財務預算指標為依據的企業(yè)管理模式 。 三、集團公司投資權益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研報告提出的建設期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年 ____%計算集團公司投資收益，分年調整本企業(yè)經營考核指標，并依照集團公司預算考核兌現。以 全面預算管理為軸心， 整合企業(yè)集團管理 ： ； :； ： 提 綱 一、 全面預算管理是一種全新的管理機制 三、全面預算管理幾個操作層面上的問題 ： ； :； ： 問題的提出：企業(yè)集團管理的“主線”？ 集團定位與子公司治理： 總部“總”在何處？大股東與子公司“五分開” ? 扁平式結構？ 戰(zhàn)略與規(guī)劃 ：“核心競爭能力”與“開拓創(chuàng)新” ：“ 預算管理”時尚與“ Beyond Budgeting ”論調？ 資訊系統(tǒng)： “ ERP”到底干什么？“ R”與“ P”是什么？ 內部控制 ：內部控制理念與公司文化導向 業(yè)績管理與薪酬制度 ： KPI的“ K”是什么？“ I”引導什么？ 一 、 全面預算管理是一種全新現代企業(yè)管理模式 （ 體系 ） 與公司治理結構相適應的權力分層體系 法人治理結構 權力機構、決策機構、執(zhí)行機構、監(jiān)督機構 集團公司機構圖 電機 副總裁 股東大會 監(jiān)事會 董事局 專業(yè)委員會 董事局秘書 戰(zhàn)略與投資委員會 預算管理委員會 安全委員會 審計監(jiān)查委員會 人力資源委員會 總裁 常務副總裁 經營戰(zhàn)略管理部 總裁辦公室 人力資源部 財務部 法務部 審計部 監(jiān)察部 國內市場部 海外市場部 資金結算中心 廚具 壓縮機 家庭電器 空調 電機事業(yè)部 市場經濟下的 財務分層治理 我是誰 ？ 業(yè)主 、 領隊、教練、運動員、裁判員 財務分層管理： 出資者理財、經營者理財、 財務經理理財