【正文】 目標(biāo)是如何被集成在一起描述戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略地圖是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它有像平衡記分卡一樣深刻的洞察力。戰(zhàn)略地圖是從平衡記分卡簡(jiǎn)單的四層面模型發(fā)展而來的。不同的預(yù)算目標(biāo)反映了不同的企業(yè)價(jià)值取向。只有這樣，預(yù)算各方的利益才能得到制度保障。預(yù)算管理委員會(huì)，其成員由各重要職能部門經(jīng)理組成，并吸收高層管理人員以及董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員組成主席團(tuán)，主席團(tuán)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定最終的預(yù)算。本文從預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)分別展開討論。在這種模式下，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)而且必須成為母公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的重要機(jī)制。四、通過預(yù)算管理加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制Goold和Campbell等學(xué)者以總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位間的管理關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)集團(tuán)管理控制劃分為三種不同模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）[d]。特別是從基于價(jià)值的監(jiān)控角度出發(fā)，內(nèi)部審計(jì)控制發(fā)揮了重要的作用。（六）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算激勵(lì)體系上，將資本增值或經(jīng)濟(jì)效率與經(jīng)營(yíng)者的利益緊密聯(lián)系，使股東價(jià)值增加與經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬成正比。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算報(bào)告作為預(yù)算報(bào)告系統(tǒng)的組成部分，一方面反映各業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行情況，另一方面是對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)告的補(bǔ)充和說明。（三）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算編制體系上，以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心和向?qū)?，資本預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算都要符合財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的要求。三、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理與一般企業(yè)預(yù)算管理的區(qū)別基于價(jià)值管理的理念，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理與一般企業(yè)預(yù)算管理的不同表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在組織體系上，將責(zé)任中心劃分為資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任中心、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任中心、商品經(jīng)營(yíng)責(zé)任中心和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)責(zé)任中心，其中資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任中心是最高層次、最重要的責(zé)任中心。企業(yè)的內(nèi)部控制活動(dòng)就是通過信息流來控制實(shí)物流、資金流和人力資源流的過程控制系統(tǒng)。健全的預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的有效實(shí)施，而企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)施水平又在一定程度上影響著預(yù)算管理的水平。期望通過預(yù)算管理來約束集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者的行為，確保企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)集團(tuán)分為核心層、緊密層、半緊密層和協(xié)作層，而集團(tuán)公司實(shí)際上由企業(yè)集團(tuán)的核心層和緊密層組成。集團(tuán)公司的聯(lián)結(jié)紐帶主要是產(chǎn)權(quán)紐帶，而企業(yè)集團(tuán)不僅有產(chǎn)權(quán)紐帶，還有產(chǎn)品、人事、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等多種聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)由于內(nèi)部聯(lián)合的不同，而呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)上的多層次性。二是結(jié)構(gòu)層次不同。（三）企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的區(qū)別在以往有關(guān)企業(yè)集團(tuán)的研究中，人們常常以集團(tuán)公司替代企業(yè)集團(tuán)，但二者有根本性的區(qū)別：一是法律地位不同。2002年中國(guó)證監(jiān)會(huì)和原國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《上市公司治理準(zhǔn)則》規(guī)定，上市公司董事會(huì)可以按照股東大會(huì)的有關(guān)決議，設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專門委員會(huì)。董事會(huì)模式的不同將直接影響到公司治理原則中董事會(huì)具體內(nèi)容的不同。并指出，財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算”。而預(yù)算管理作為一種價(jià)值管理，是以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的。[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制；預(yù)算管理；全面預(yù)算管理一、關(guān)于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與預(yù)算管理的研究現(xiàn)狀（一）企業(yè)內(nèi)部控制與預(yù)算管理的研究現(xiàn)狀企業(yè)內(nèi)部控制是由公司董事會(huì)、經(jīng)理層以及其他員工實(shí)施的，旨在為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等目標(biāo)而提供合理保證的過程，其整體框架包括控制環(huán)境、控制活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通、監(jiān)督機(jī)制（COSO，1992）。第一篇：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與預(yù)算管理研究企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與預(yù)算管理研究[摘要] 企業(yè)集團(tuán)在完善內(nèi)部控制過程中發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理是一種全方位、全過程、全成員的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是企業(yè)所有活動(dòng)的價(jià)值體現(xiàn)，更是一種有效的內(nèi)部控制機(jī)制。本文主要采用敘述、比較的研究方法，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的范圍進(jìn)行了界定，并區(qū)分了企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的概念及企業(yè)集團(tuán)與一般企業(yè)預(yù)算管理的不同，在此基礎(chǔ)上通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化配置，使預(yù)算管理更好的為企業(yè)內(nèi)部控制服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的公司治理目標(biāo)。COSO2004在其公布的研究報(bào)告《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的框架》（討論稿）中，把內(nèi)部控制的目標(biāo)解釋為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和遵守目標(biāo)；并將內(nèi)部控制的五大要素?cái)U(kuò)展為風(fēng)險(xiǎn)管理的八大要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。2002年4月我國(guó)財(cái)政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中指出：“預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（二）對(duì)于“企業(yè)集團(tuán)”概念的界定本文所指的企業(yè)集團(tuán)是指以中國(guó)的董事會(huì)管理模式為主的中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，不同于美國(guó)或日本的董事會(huì)模式。美國(guó)采取的是單層制董事會(huì)，中國(guó)采取的是雙層制董事會(huì)，日本屬于介于二者之間的董事會(huì)類型（李維安，2001）[c]。在我國(guó)董事會(huì)專門委員會(huì)的設(shè)立必須經(jīng)股東大會(huì)做出決議，董事會(huì)不能自行設(shè)立，這是與日本、美國(guó)立法顯著不同之處。集團(tuán)公司作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體具有法人資格，企業(yè)集團(tuán)是法人企業(yè)的聯(lián)合，其本身不具備法人資格。就集團(tuán)公司而言，無論它有多少子公司，但由于集團(tuán)公司內(nèi)部推行資產(chǎn)一體化，其內(nèi)部單位都緊密聯(lián)合。三是聯(lián)結(jié)紐帶不同。四是集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心部分。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，由于存在兩權(quán)分離、委托人與代理人財(cái)務(wù)目標(biāo)不一致和會(huì)計(jì)信息不對(duì)稱、股權(quán)過度集中和董事會(huì)約束力弱化等治理結(jié)構(gòu)問題，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)造成經(jīng)營(yíng)者損害所有者利益的現(xiàn)象，故此才引出預(yù)算管理問題。二、預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用預(yù)算管理作為內(nèi)部控制中的一部分，加強(qiáng)預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制有效實(shí)施的一個(gè)有力的手段。預(yù)算管理是涉及企業(yè)方方面面的目標(biāo)體系，是整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經(jīng)營(yíng)機(jī)制，并在此基礎(chǔ)上建立和完善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)理人員從預(yù)算管理信息系統(tǒng)中提取那些相對(duì)重要及其值得重視的各類信息，包括反饋和前沿信息、公司整體與各子公司信息、公司內(nèi)部與外部信息，此時(shí)預(yù)算的優(yōu)勢(shì)才能更好更大限度的發(fā)揮出來，更加有效的為決策服務(wù)。（二）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算目標(biāo)體系上，將資本增值、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等價(jià)值量指標(biāo)作為預(yù)算管理的最重要、最關(guān)鍵的指標(biāo)。（四）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算報(bào)告體系上，以會(huì)計(jì)報(bào)告系統(tǒng)為中心，包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和管理會(huì)計(jì)報(bào)告。（五）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算評(píng)價(jià)體系上，主要以價(jià)值量指標(biāo)為依據(jù)，包括以價(jià)值量反映效率指標(biāo)和效果指標(biāo)。（七）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算監(jiān)控體系上，將監(jiān)督控制重點(diǎn)放在對(duì)以價(jià)值為基礎(chǔ)的預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算報(bào)告、預(yù)算評(píng)價(jià)和預(yù)算激勵(lì)等環(huán)節(jié)。由于企業(yè)集團(tuán)是由許多具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成，各獨(dú)立企業(yè)獨(dú)立編制其預(yù)算，因此企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理是由各子孫公司的獨(dú)立預(yù)算組成的一個(gè)預(yù)算系統(tǒng)，母公司的預(yù)算是所有子孫公司預(yù)算的系統(tǒng)整合而不是簡(jiǎn)單加減。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理一般采取折中預(yù)算的管理模式，這將從戰(zhàn)略的高度選擇了適合我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的模式。但是如何強(qiáng)化預(yù)算控制職能，還有好多基礎(chǔ)性問題需要解決，其中最為關(guān)鍵的一項(xiàng)工作就是如何通過預(yù)算管理加強(qiáng)內(nèi)部控制，使預(yù)算管理從戰(zhàn)略的角度為提升企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值服務(wù)。（一）設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)——內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理這種內(nèi)部控制手段中的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，它的設(shè)置不僅可以滿足企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的需要，也可以使各部門之間的專門信息交流變得更為方便，以保證預(yù)算編制基本目標(biāo)的一致性。各部門對(duì)部門預(yù)算負(fù)責(zé)，管理層對(duì)企業(yè)總體預(yù)算負(fù)責(zé)，分別形成管理層與各部門的考核標(biāo)準(zhǔn)。（二）確定預(yù)算目標(biāo)——內(nèi)部控制的直接目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，它可以是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值；也可以是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，如平衡記分卡的指標(biāo)體系。對(duì)于我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)來說，需要思考的一個(gè)問題是：有沒有明確的預(yù)算目標(biāo)？戰(zhàn)略地圖為企業(yè)明確目標(biāo)提供了很好的方法。平衡記分卡（KaplanNorton,1992）四個(gè)層面的戰(zhàn)略指標(biāo)不是孤立，而是四個(gè)層面目標(biāo)之間的一系列因果聯(lián)系，這些因果關(guān)系的通用的表示方法就是戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖增加了一個(gè)細(xì)節(jié)層，用以改善清晰性和重點(diǎn)性。每個(gè)企業(yè)都為了其特殊的戰(zhàn)略目標(biāo)訂制戰(zhàn)略地圖。它顯示了結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)钠胶庥浄挚ㄖ械亩鄠€(gè)指標(biāo)如何為單個(gè)戰(zhàn)略提供使用工具。（三）預(yù)算的編制與實(shí)施——事前內(nèi)部控制預(yù)算編制是預(yù)算目標(biāo)的具體落實(shí)，即將其分解為責(zé)任目標(biāo)下達(dá)給各子公司的過程。凡與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，均應(yīng)通過預(yù)算加以反映，并要注意各項(xiàng)預(yù)算之間的協(xié)調(diào)平衡，以保證整個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)均能按照預(yù)算順利進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)部控制。預(yù)算編制好以后，在企業(yè)內(nèi)部就具備了“法律效力”，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都應(yīng)根據(jù)預(yù)算進(jìn)行。因?yàn)槠?