【正文】 經(jīng)確立的計劃進行時。計劃還將闡明管理者所采取的行動的結果。這個時候，計劃的作用就相當突出了。 （ 2） 計劃還可以降低不確定性，通過迫使管理者 具有前瞻性來降低不確定性。在未來，組織管理更加強調“以人為本”，強調管理工作中員工的“自我控制”，呀實時以人為本的管理和實現(xiàn)員工的自我控制，編制計劃，為員工設置一定的目標，就顯得更加必要了。計 劃作為管理的第一個職能還指任何一個管理者，不論他局于什么層次，在什么樣的部門負責，都必須做好計劃工作。 第七章 一、思考題 ，計劃工作管理者是更重要還是不重要？為什么？ 答：我認為：在未來，計劃工作對管理者更重要。然后認識到自己的錯誤決策。盡管經(jīng)驗法則有一定的用處，但是它也可能會導致處理和評價信息過程中的錯誤和偏見。 6. 管理者如何融合今天制定有效決策的指導方針與決策制定的理性及有限理性模式？它們能融合在一起嗎？為什么？ 暫時沒做 7. 錯誤決策和糟糕決策之間有差異嗎？為什么優(yōu)秀的管理者有時候也會制定錯誤的決策或糟糕的決策？管理者如何改進他們決策制定技能？ 有差異 。 5. 有一種說法是，當管理者越來越經(jīng)常地使用電腦和軟件工具時，他們將能夠制定更理性化的決策，你是否同意這種說法？為什么？答： 盡管電腦和軟件工具可以讓管理者更容易收集信息并進行分析，但是如果認為使用電腦會使管理者變得更加理性則是值得懷疑的。對選擇雇主而言，這意味者組織既需要直覺性的思考者有需要系統(tǒng)性的思考者。直覺性的思考者在搜尋相處理信息時可能更依靠直覺和過去的經(jīng)驗。 4. 你認為自己的思維方式是系統(tǒng)的還是直覺的？這兩種情況 對決策制定意味著什么？這兩種情況對選擇雇主又意味著什么？ 答：這個題目的答案不唯一。一名明智的管理者可以發(fā)現(xiàn)他人的偏見，并從理解的角度進行回應。偏見的缺陷是它們對行為的限制作用。 3. 我們所有的人在制定決策 是都會帶有某種程度的偏見，管理者會帶有什么類型的偏見？帶有偏見的情況會造成什么缺陷？有傾向性是否也有某些優(yōu)點？試做說明。 2. 組織文化會對管理者制定決策的方式產(chǎn)生影響？ 答：一個組織的文化可能影響管理者如何作決策，這種影響方式是通過強調風險的承擔強度和決策效力的重要性來實現(xiàn)的。管理者在計劃、組織、領導和控制方面所做的任何事情幾乎都包含了決策的制定。正式的保護機制可以是那些面臨道德困境 的員工在不用擔心受到斥責的情況下自主行事。員工應該明確和現(xiàn)實的目標，因為，在不現(xiàn)實目標的壓力下，即使道德素質較高的員工也會感到迷惑，很難在道德和目標之間做出選擇，有時為了達到目標而不得不犧牲道德。選擇什么人和什么事作為提薪和晉升的對象，會向員工傳遞有利的信息。因為作為組織的管理者要在道德方面起到模范帶頭的作用。 ③在道德方面領導員 工。 。民主體現(xiàn)在職工有權對企業(yè)的經(jīng)營活動進行監(jiān)督，有權維護自己合法權益，有權對企業(yè)管理工作提出批評建議，也有權參與企業(yè)管理。集體主義是共產(chǎn)主義道德的基本原則，它要求員工置集體利益于個人之上。要教育員工社會公德及職業(yè)道德，專研業(yè)務，忠于職守。 ② 通過教育的方式培養(yǎng)員工的高尚道德。道德準則是表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。在工作中，員工對“道德是什么”認識 不清，這顯然于工作不利?！彼母呱械赖滦袨橛校喊盐迦f元的稿費捐 給貧困地區(qū)的小學改善辦學條件，并且在她自己身體不適的情況下，仍經(jīng)常去看望福利院的老人，這些都說明張海迪是一個道德高尚的人。如何才能在工作中激勵這些類型的決策和行動。作為在組織內(nèi)部工作的雇員，是最了解企業(yè)的內(nèi)部行為的人，通過鼓勵雇員舉報，可以很好監(jiān)視不道德行為的發(fā)生，促使社會整體道德水平的提高。 那么作為組織，應該不應該鼓勵雇員的舉報行為呢？從社會發(fā)展的長遠目光來看，最終組織是應該鼓勵這種行為的。學校認為她的行為對學校聲譽造成了及其不良的負面影響，同時學生家長認為，這破壞 其子女名聲。另外，本著“家丑不可外揚”的思想，揭發(fā)者的行為可能不但不能得到組織的贊同，反而會受到組織的強烈反對。其次，會擔心被揭發(fā)者的打擊報復。首先，是自己心理上的不安。這個時候需要員工進行各方面的權衡（比如問題的嚴重性、公司不道德行為對社會影響的大小等），對該不該揭發(fā)這一問題做出判斷。舉一個例子，在廣東省深圳市一家企業(yè)的廠規(guī)中，有一條“對客戶不能說真話，要說要利于企業(yè)的假話，對說假話的員工獎勵50 元”的規(guī)定。對與此行為相關的問題作如下分析： （ 1）公司的問題該不該揭發(fā)？我們知道，企業(yè)有必要承擔一定的社會責任，具體一定的管理道德，其行為不但要符合公司的利益還要符合社會的利益，但是這兩者往往有沖突。對于揭發(fā)者和組織來說，可能會存在哪些與雇員的舉報行為相關的問題？ 答：雇員的舉報是一個備受爭議話 題，有不少鼓勵雇員舉報行為，當然也有很多人對其持反對態(tài)度。 就本題的具體情況而言，我向決策者推薦以下 的建議拱其參考：在現(xiàn)有的條件范圍內(nèi)，如果要為大學外的人提供服務的話，可以限制他們登錄的時間和條件（比如優(yōu)先級），這樣就保證了既能為大學內(nèi)的人服務，也能為大學外的人服務；如果想為大家提供更好的服務的話，還可以再上述條件的基礎上，上馬新設備，增加寬帶等。大學將其社會責任擴充至階段 4，表明了管理者感到他們對社會整體都有責任，他們經(jīng)營的事業(yè)被看做是公共財產(chǎn)，他們對提高公共利益負有責任。就管理者來說，社會責任分以下四個階段： 更少 社會責任 更大 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 所有者 雇員 具體環(huán)境 更廣闊 與管理 中的各種 的社會 層 構成 作為大學生這一組織的社會責任，我們不反對其將社會責任擴大至階段 4，即更廣闊的社會，但是，作為大學生來說，要想將社會責任擴充至更大范圍，要先滿足在此階段之前的各階段的人 的需要，即 3。其核心是培養(yǎng)人。由于這些類型的文件共享項目往往會阻塞寬帶，本地用戶登錄并使用本地網(wǎng)絡的能力就會減弱。 3. 在大學生中流行著一種允許個人共享文件的互聯(lián)網(wǎng)項目。 由此可以看出，價值觀的建立具有可行性，并且價值觀的建立，對于企業(yè)具有重要的作用。雅芳公司，赫爾曼 米勒公司以及其他為數(shù)眾多的公司，雇員清楚公司對他們工作的期望是什么。因為共享價值觀影響著工作的方法，雇員會更熱情地按照團隊方式協(xié)作，從而支持他們堅信的價值觀。 （ 4） 是在組織中建立團隊精神的一種途徑。乳腺癌防治運動負責著人說，“雅芳銷售代表在諸如乳腺癌防治運動這樣的重要活動中的互動活動，無疑會改善顧客關系并促進銷售。這導致了公司對于這一教育計劃的支持。例如，雅芳公司承諾向女性提供有關乳腺癌的教育。公司的價值觀是什么呢？是對創(chuàng)新和無人媲美的質量、員工參與管理與保護環(huán)境的承諾。 （ 2）對員工行 為的塑造以及溝通組織對其成員的期望。”這一陳述向管理者表達了多樣化的價值 —— 觀點的多樣化、能力的多樣化 —— 并為管理員工團隊提供了指導。例如， Tom’s of Maine 公司是一家純天然護膚品的生產(chǎn)商，該公司的《信念宣言》 (Statement of Beliefs)指導著管理者計劃、組織、領導和控制組織的活動。一個組織的價值觀放映了組織贊同什么以及信奉什么。 2. 在你看來，以價值觀為基礎的管理僅僅是“空想家”的一個伎倆嗎？為什么？ 答： 以價值觀為基礎的管理不是“空想家”的伎倆。 ⑩：預防勝于治療。 ⑧：符合股東利益。 ⑥：阻止政府的進 一步管制。 ④：塑造良好的公共形象。 ②：增加長期利潤。 （ 2）我認為企業(yè)組織應當承擔社會責任。隨地吐痰、隨手亂扔垃圾、開會打手機、不遵守交通規(guī)則等行為，看 上去是“用手用口用腳”的身邊小事，實際上折射出一個人的文明修養(yǎng)，進而折射出 一個民族的整體文明素養(yǎng)。在社會生活中，個人和家庭都不是孤立的，其行為已經(jīng)超出了個人和家庭小單元的意義，具有更廣大的社會甚至國家和 民族的意義。樹立社會責任意識，正是傳統(tǒng)人文精神的繼承與弘揚。 第五章 1 對個人來說，社會責任意味著什么？你認為組織應該承擔社會責任嗎？試討論之。 在文化方面，全球化要求管理者能深 各國基本風俗、禮節(jié)，這不但可以促進與雇員的交流，更可增加管理者對來自各個不同民族、文化區(qū)域的信息的敏銳性。 ，全球環(huán)境要求管理者有寬廣的視野，在信息爆炸的這個時代。 ，不同的風俗民情、生活工作習慣會給外來者帶來許多困難，這會讓管理 者處理起該地區(qū)的問題來很棘手，或出現(xiàn)失誤，其次，不一樣的市場信息，外部環(huán)境亦是大負擔。 ：信息交流豐富從而更加熟悉市場動態(tài)，成本降低，專門化程度提高，資金流通范圍大。 第四章 1．無邊界組織潛在影響 著管理的難度和投入，隨著跨國化的實現(xiàn)，錯中復雜的信息使管理的難度就加大，繼而投入也增大。 7． 管理利益相關群體關系有什么弊端？ 答：管理利益相關群體關系會影響組織績效，因為管理者在制定決策時，往往要考慮所有重要的利益相關群體的利益。你認為這句話有什么含義？這對管理者外部環(huán)境有什么啟示？ 答：“企業(yè)的基礎是關系”，說明企業(yè)的 發(fā)展與外部環(huán)境對企業(yè)造成影響的各種因素息息相關，這就決定了，企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)外部關系的好壞是分不開的。 因此，對于管理者而言，了解外部力量是重要的。 一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟、政治、社會文化、人口、技術和全球條件，管理者在計劃、組織、領導和控制時，必須考慮這些因素。所有的組織都有一個或多個競爭者，任何組織的管理者都不能忽視自己的競爭者，否則，將付出慘重的代價，競爭者通過定 價、開發(fā)新產(chǎn)品、提供服務等形式進行競爭，是一種重要的環(huán)境力量，管理者必須掌握并時刻準備對此作出反應。組織是為滿足顧客需要而存在的。 5． 為什么對于管理者而言，了解對他們及組織 起作用的外部力量是重要的？ 答：外部環(huán)境包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。 答：組織文化會影響組織成員的行為方式，并會影響他們?nèi)绾慰创⒍x、分析和解決問題，由此看出，文化對于組織的發(fā)展具有很大的影響，這種影響有利有弊。 鼓勵大家團結協(xié)作，嘗試新事物。尾巴花氛圍輕松和諧。 ，用組織文化的七個維度描述你所在班級的文化。 答：相對穩(wěn)定的環(huán)境的有效文化是鼓勵保持現(xiàn)狀，更注 重結果而不是方法；權利集中；部門劃分嚴格。 ：（ 1）相對穩(wěn)定的環(huán)境；動態(tài)的環(huán)境。 在組織 B 中，一線管理者的工作是團結雇員并起帶頭創(chuàng)新。 第三章 ，一線管理者的任務有什么不同？高層管理者的工作呢？ 答：在組織 A 中，一線管理者的任務是嚴密監(jiān)督雇員以保證不發(fā)生偏離，并盡量實施那些不太偏離現(xiàn)實的構想。 由此，可以看出學習型組織更利于個人的成長和帶來高的工作績效。 （ 5）有利于系統(tǒng)思考。學習型組織致力于發(fā)展共同目標和共同學習。個人的學習意識和學習動力將在這種凝聚力的推動下不斷提升。 （ 3）有利于建立“共同愿景”。 （ 2）有利于將我們的心智模式攤開，并加以檢視 和改善，有助于改變心中對于周圍世界如何動作的認識。所有成員可以最大程度地實現(xiàn)自我發(fā)展，全面挖掘個人潛力，實現(xiàn)個人和組織的目標。彼得圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能：系統(tǒng)思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿景和團隊學習。 總之，領導模式已不再適應當今時代管理的實際需要，許多方面都需要及時改革。傳統(tǒng)領導方法在用人方面管理過死，選拔人才渠道單一，一些真正的能人往往沒有競爭機遇，長期被埋沒，優(yōu)勝劣汰的局面不能形成。這種決策方式的最大弊端在于容易導致上級領導的“利己行為”，另外一方面也無法保證其決策結果的實用性和廣泛性。傳統(tǒng)的領導方法在決策時缺乏程序化，往往一個人說了算。顯然這種方式缺乏認清 實現(xiàn)目標的路徑及可能遇到的障礙的能力，而且，缺少雙方交流的溝通方式又極易引起矛盾沖突和摩擦，難以實現(xiàn)組織目標。 （ 3）溝通方式。在調動積極性的同時也能提高雇員的績效和滿意度。傳統(tǒng)領導方法沒有注意到激勵的方式的運用，無法調動下屬的積極性、主動性與創(chuàng)造性。這種指揮的結果容易導致組織效率低下，不利于發(fā)展。傳統(tǒng)的領導職責就是領導一切，實行大事小事都要管的家長制模式。 答：我認為在 21 世紀要取得成功必須能夠快速學習和響應，而作為一位員工，處在何種組織環(huán)境中對于今后的職業(yè)型向的發(fā)展至關重要，我認為學習型組織與傳統(tǒng)型組織相比，前者會令我感到更舒服。10)對管理人員的晉升產(chǎn)生不利影響 ,等等 .企業(yè)消除社會資本負面影響的應對措施主要有 :創(chuàng)建學習型組織、變革組織管理、限制專用性資產(chǎn)投資以及變革企業(yè)領導方式等 . 對于學習管理的人而言，要洞識到趨 勢所帶來的變化，及時作出思維上的調整，適應并制約其變化所帶來的影響，這樣才能保持管理的權威性與時代性。8)企業(yè)內(nèi)部的社會資本影響企業(yè)的對外開放程度 ,不利于向先進企業(yè)學習與交流 。6)組織成員因相互依賴而失去獨立性 。4)滋生機會主義 ,導致管理監(jiān)督成本上升 。2)損害現(xiàn)代信用機制的建立 。 5 社會趨勢如何影響管理實踐？對于學習管理的人而言，這意味著什么？ 答：社會趨勢對管理實踐的影響還是比較大的。掌握創(chuàng)