【正文】 一般契約，以及處理社區(qū)成員之間可接受的行為方式的一種更為具體的契約。③道德公正理論觀要求管理者公平和公正地貫徹和加強規(guī)則，并在此過程中遵守所有的法律法規(guī)。②道德的權(quán)利觀是關(guān)注于尊重和保護個人自由和特權(quán)的觀點。但是，它能導(dǎo)致資源的不合理配置，尤其當(dāng)那些受影響的人們?nèi)鄙俅砘驔]有發(fā)言權(quán)時。功利理論通過考察如何為絕大多數(shù)人提供最大的利益這種量化的方式來制定道德決策。企業(yè)運營管理人員中最流行哪種觀點？為什么？ 答：有關(guān)企業(yè)道德的四種觀點包括功利觀、權(quán)利觀、公正理論觀和社會契約整合理論。管理者制定的許多決策要求他們考慮誰會受到其結(jié)果和過程的影響。通過關(guān)注利益相關(guān)者及其對組織的期望，管理者能夠減少他們忽視關(guān)鍵問題的可能性，也能夠作出更有責(zé)任的選擇。顯然，管理者有遵守他們所在國家和地區(qū)的法律和創(chuàng)造利潤的基本責(zé)任，不能實現(xiàn)這兩個目標(biāo)將威脅組織的生存。即使這樣的活動對利潤產(chǎn)生消極的影響，他們的態(tài)度也不改變。在這一階段，管理者感到他們對社會整體都負有責(zé)任。他們的哲學(xué)就是，只有通過滿足具體環(huán)境中其他各種構(gòu)成的需要，才能實現(xiàn)他們對股東的責(zé)任。③在階段3，管理者將社會責(zé)任擴展到具體環(huán)境中的其他利益相關(guān)者，即顧客和供應(yīng)商。②在階段2，管理者將承認他們對雇員的責(zé)任，并集中注意力于人力資源管理，因為他們希望招聘、保留和激烈優(yōu)秀的員工。雖然必須遵守所有的法律法規(guī)，但是階段1的管理者并未感到有義務(wù)滿足其他的社會需要?；顒蛹曳绞奖憩F(xiàn)出最高的環(huán)境敏感度，也恰如其分地描述了社會責(zé)任。綠色組織的工作將會滿足諸如雇員、供應(yīng)商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。顧客無論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供。②隨著組織更多地認識到環(huán)境問題并對此更為敏感，就可能采用市場方式。①第一種方式僅僅是實現(xiàn)法律的要求：法律方式（淺綠）。大量觸目驚心的生態(tài)問題和環(huán)境危害掀起了個人、團體和組織環(huán)境保護主義的浪潮，世界上許多組織已經(jīng)欣然承擔(dān)了尊重并保護自然環(huán)境的責(zé)任。管理者有責(zé)任塑造組織以使其價值觀、準則和理想能夠強烈地吸引員工。因為共享價值觀影響著工作的方法，雇員會更熱情地按照團隊方式協(xié)作，從而支持他們堅信的價值觀。公司在社會責(zé)任和社會響應(yīng)方面的堅定承諾，將在組織的每一個領(lǐng)域都影響著員工的工作行為和決策。一個組織的價值觀反映了組織贊同什么以及信奉什么。這些共同基金為個人投資者支持那些具有社會責(zé)任感的公司提供了一個途徑。補充：考查社會責(zé)任與經(jīng)濟績效問題的另一途徑是評估具有社會意識的共同證券基金。但是，處于方法論的考慮，我們不能輕易下結(jié)論——因為這并不意味著社會參與產(chǎn)生了更高的經(jīng)濟效益，也許正是高利潤才使企業(yè)能夠參與社會活動。注：與社會義務(wù)相對照，社會責(zé)任和社會響應(yīng)均超越了只是符合基本的經(jīng)濟和法律標(biāo)準的限度。這一定義主張一個組織要遵守法律，并追求經(jīng)濟利益；同時將企業(yè)看做是一種道德的行為者。一個具有社會響應(yīng)能力的組織之所以采取某種行為方式是因為它希望滿足某種普遍的社會需要。這種做法是以社會責(zé)任的古典觀點為基礎(chǔ)的，亦即企業(yè)認為自己唯一的社會責(zé)任就是對股東的責(zé)任。 答：①社會義務(wù)是指企業(yè)僅僅實現(xiàn)其經(jīng)濟和法律的責(zé)任。而反對一方的觀點認為：承擔(dān)社會責(zé)任違反利潤最大化目標(biāo)、淡化組織的使命、成本太大、給予企業(yè)太多的權(quán)力、要求企業(yè)并不具備的技能、缺乏明確規(guī)定的責(zé)任、以及缺乏公眾的廣泛支持。社會接受甚至鼓勵企業(yè)參與社會的、政治的和法律的事務(wù)。這一立場是基于社會對企業(yè)的期望已經(jīng)發(fā)生了變化這樣一種信念。但它并不是不支持組織承擔(dān)社會責(zé)任，但認為管理當(dāng)局唯一的社會責(zé)任是為股東實現(xiàn)組織利潤最大化。 答：①根據(jù)古典觀，企業(yè)的社會責(zé)任僅僅是股東財務(wù)回報的最大化，即利潤最大化。這些因素包括候選人自己如何進行調(diào)整以適應(yīng)陌生的文化，以及他的家庭和配偶如何適應(yīng)陌生文化。③另一個因素是組織社會化，是指雇員適應(yīng)組織文化經(jīng)歷的過程，涉及社會技巧和社會化技能。⑵使過渡更簡單的組織因素包括：①外派人員將要從事的工作－清楚的工作預(yù)期、個人擁有的制定決策的權(quán)力、對工作活動的熟悉程度以及存在的角色沖突。另外，通過慎重地選拔擔(dān)任全球職務(wù)的雇員，組織可以消除大量的過渡問題。？ 答：候選人在接受全球職務(wù)前，對此項工作及所在國家的實際情況有準確的預(yù)期是很重要的。調(diào)往四個文化維度極不相似的國家時，對管理者可能會產(chǎn)生極大的文化沖擊，引發(fā)嚴重的適應(yīng)性問題，這時候管理者迫切地需要改變自己的管理風(fēng)格以適應(yīng)不同國家的管理。注：這是幫助管理者更好地理解民族文化間差異的最有價值的框架。強調(diào)生活的質(zhì)量的文化重視人與人之間的關(guān)系以及對他人幸福的敏感和關(guān)心。高不確定性規(guī)避的社會特征是人們的高度焦慮，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，人們很難容忍異常的思想和行為。權(quán)力差距小的社會盡可能地淡化不平等。②權(quán)力差距是衡量人們承受風(fēng)險和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。集體主義所換來的是成員對團體的絕對忠誠。①個人主義是一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。和組織文化一樣，民族文化是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。在眾多亞洲國家，政治干預(yù)是現(xiàn)實生活的一個方面。四、在全球環(huán)境中進行管理，管理者需要了解的法律－政治因素和經(jīng)濟因素分別是什么？ 答：①法律－政治環(huán)境：管理者必須熟知他們經(jīng)營業(yè)務(wù)的國家所持有的法律體系，認識其差異性。④外國子公司，是指管理當(dāng)局在國外直接投資建立自主經(jīng)營而又獨立的生產(chǎn)機構(gòu)或辦事處，這種形式投入的資源是最多的，面臨的風(fēng)險也是最大的。同盟雙方共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。唯一的區(qū)別是許可證貿(mào)易主要用于制造業(yè)組織，而特許經(jīng)營用于服務(wù)業(yè)組織。 答：階段Ⅲ，管理當(dāng)局最為積極地尋求全球市場的一個階段。在制造方面，管理當(dāng)局則是同外國公司簽訂合同，制造自己的產(chǎn)品。②階段Ⅱ，管理當(dāng)局主動進入，然而公司仍沒有向國外正式派駐人員。①階段Ⅰ，管理當(dāng)局進入國際市場的最初方式僅僅是將產(chǎn)品出口到其他國家或從國外進口產(chǎn)品。三、組織如何走向全球化。無國界組織采用全球中心論來處理全球業(yè)務(wù)。往往在每個國家雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來經(jīng)營，反映了多國中心論。由于多國公司的核心在于母國的控制，其特征表現(xiàn)為民族中心論。、跨國公司和無國界組織。③東南亞國家聯(lián)盟（ASEAN），簡稱東盟，是東南亞10國的貿(mào)易聯(lián)盟。 答：①歐盟（EU）的目標(biāo)旨在建立統(tǒng)一的關(guān)稅、統(tǒng)一的工商業(yè)政策以及統(tǒng)一的貨幣，主要動因是針對美國和日本的實力，它們需要以此來重新確立自己的經(jīng)濟地位。③全球中心論是一種全球取向的觀點，其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。①民族中心論是一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的。狹隘主義已成為許多在全球商業(yè)環(huán)境中工作的管理者的一大障礙。？它是如何給管理者制造障礙的？ 答：狹隘主義指僅僅用自己的視角和觀點來看世界，是一種自私、狹隘的世界觀。②新的競爭者可能會在任何時候，在世界上的任何地方突然出現(xiàn)。 第四章 全球環(huán)境中的管理一、你持有怎樣的全球觀？ 答：競爭者和市場不再受國界之限。第三步是管理者必須確定每一個利益相關(guān)者對于組織決策和行動來說有多關(guān)鍵。第一步是確定誰是組織的利益相關(guān)者。④AC：利益相關(guān)者伙伴關(guān)系－即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達成的非正式協(xié)議。②AD：跨域管理－即采用更具體的方式與各種外部利益相關(guān)者開展互動合作，以收集和傳播重要的信息。⑴環(huán)境的不確定性－，；⑵利益相關(guān)者的重要性－。②另一個原因：這是應(yīng)該做的“正確”的事。為什么管理利益相關(guān)者關(guān)系如此重要呢？①這可以帶來其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)者信任度的提高和更強的組織柔性，從而減少變化的沖擊。反過來，這些群體也可能影響組織。？為什么管理者應(yīng)當(dāng)考慮如何管理與他們的關(guān)系？ 答：利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。注：當(dāng)談到變化程度時，我們所指的是不可預(yù)測的變化。②不確定性的另一個維度是環(huán)境復(fù)雜性程度。如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動，稱之為動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境。？ 答：環(huán)境的不確定性程度由兩個維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。 答：一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。④壓力集團：管理者必須意識到特殊利益集團在試圖影響組織的行為，如環(huán)?；蛉藱?quán)活動者。③競爭者：通過定價、新產(chǎn)品、提供服務(wù)等形式進行競爭。②供應(yīng)商：不僅包括為組織供應(yīng)原材料和設(shè)備的公司，還包括財政及勞動投入的供應(yīng)者，如股東、大學(xué)等。①顧客：組織是為滿足顧客需要而存在的，顧客是吸收組織產(chǎn)出的主體。 答：具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。外部環(huán)境分為具體環(huán)境和一般環(huán)境。三、環(huán)境。？ 答：①組織文化約束人們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，以及把什么是恰當(dāng)?shù)男袨閭鬟f給了管理者，這將制約著管理者的行為，左右著管理者的知覺、思想、感覺和行動。④語言是指與組織經(jīng)營有關(guān)的特有的和獨一無二的詞匯、行話和縮略語。③有形信條包括設(shè)施的布局、穿著的特點、辦公室裝潢的精美度，以及其他可視的（有形的）物品。①組織的“故事”通常是對重大事件或重要人物的敘述，而這些事件和人物描繪了組織獨特的文化，為員工樹立了一流的學(xué)習(xí)榜樣。組織文化的最初來源通常反映了組織創(chuàng)始人的遠景或使命。越來越多的證據(jù)表明強文化與組織績效是緊密關(guān)聯(lián)的。補充：雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。在強文化組織中，對什么是重要的，什么是“優(yōu)秀”的雇員行為，以及什么是推動組織前進的動力等問題達成了相對更高程度的共識，這將對管理者的管理行為產(chǎn)生很大的影響。在許多組織中，尤其是強文化的組織，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。創(chuàng)新與風(fēng)險承受力、關(guān)注細節(jié)、成果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向、進取性、穩(wěn)定性。這就是文化的共有方面。對文化的定義有以下幾方面的含義：首先，文化是一種感知。二、組織文化？ 答：它是組織成員共有的價值和信念體系。每一個組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束力量（組織的環(huán)境）?！f能論或象征論——在現(xiàn)實中更具有可取性？試討論之。 答：象征論指出，組織成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量，管理者對組織成果僅起著極為有限的作用，換句話說，是外部力量，而不是管理，決定成果。也就是說，組織的效果和效率的差別，在于組織中管理者的決策和行動。 第Ⅱ篇 第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量一、管理者：萬能的還是象征性的？ 答：萬能論在管理理論和社會中占主導(dǎo)地位，它認為管理者對組織的成敗負有直接責(zé)任，將管理者視為組織的中流砥柱。研究表明，當(dāng)公司對雇員實施某種精神誘導(dǎo)項目時，生產(chǎn)率得到改進，流動率下降；另一方面，具有信仰的雇員更能夠?qū)λ穆氊?zé)作出承諾。？ 答：工作場所精神境界不是一種有組織的宗教活動，而是一種對生命內(nèi)在意義的認識，這種認識培育了團隊環(huán)境下工作的意義，同時也受到后者的滋養(yǎng)。管理者的一個主要責(zé)任就是培育學(xué)習(xí)的環(huán)境，以建立整個組織的學(xué)習(xí)能力。 注：日本公司的經(jīng)驗表明，高質(zhì)量的制造商完全可能是最低成本的制造商。①高度關(guān)注顧客；②堅持持續(xù)改進；③關(guān)注過程；④改進組織各項工作的質(zhì)量；⑤精確測量；⑥向雇員授權(quán)。 所以，成功的組織需要創(chuàng)新和彈性，管理者需要鼓勵創(chuàng)新和彈性。新思想包括新產(chǎn)品、新服務(wù)和做事的新方式。？ 答：⑴創(chuàng)新被稱為在今天的經(jīng)濟中任何組織所必須具有和必須培育的最寶貴的能力。（個人加：Eb不止是外部交易還包括公司的內(nèi)部合作，Ec只是交易的電子化。電子商務(wù)（ec）是企業(yè)與其利益方通過電子方式進行交換與交易的任何形式。創(chuàng)業(yè)精神包括發(fā)現(xiàn)機會和調(diào)動資源去開發(fā)這些機會。三是增長，創(chuàng)業(yè)者追求增長，不滿足于停留在小規(guī)模或現(xiàn)有的規(guī)模上，創(chuàng)業(yè)者希望他的企業(yè)能夠盡可能的增長，員工能夠拼命工作。一是對機會的追求，創(chuàng)業(yè)精神是追求環(huán)境的趨勢和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化。③雇員是不會將他們的文化價值和生活方式偏好在工作時撇在一邊不顧的，這對管理者是個挑戰(zhàn)，即怎么處理不同的家庭需求和生活工作方式，使他們的組織更適合多元化的員工群體。影響：①要求管理者認識和承認雇員的差異。各種規(guī)模各種類型組織中的管理者在世界范圍內(nèi)都面臨全球市場經(jīng)營機會和挑戰(zhàn)。重要的是它強化了對組織中的人的行為的興趣。⑵梅奧得出結(jié)論，行為和情緒是密切相關(guān)的，小組對于個人的行為有重要的影響，小組的標(biāo)準是由單個工人的產(chǎn)出確定的，金錢在決定小組的產(chǎn)出標(biāo)準上比起小組的情緒和工作保障是相對次要的因素，這一結(jié)論導(dǎo)致了在組織的功能方面以及組織如何達到目標(biāo)方面對人的行為因素的新的強調(diào)，對群體規(guī)范和行為提出了新見解。 答：在開發(fā)組織行為領(lǐng)域方面，最重要的貢獻來自霍桑研究。他們的思想提供了管理實踐的基礎(chǔ)，這些實踐包括雇員的甄選程序、雇員的激勵計劃、雇員的工作團隊，以及組織與外部環(huán)境的關(guān)系的管理技術(shù)。⑷，20世紀30年代：實際的管理者將組織看做一個需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)；確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力；首先提出組織是一個開放系統(tǒng)。⑵，20世紀早期：創(chuàng)立了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域；建議將心理測試用于人員甄選，將學(xué)習(xí)理論的概念用于雇員培訓(xùn)，以及將人的行為的研究用于雇員激勵。？ 答：許多人在19世紀晚期和20世紀早期都認識到人的因素對于一個組織成功的重要性，其中有四個人對組織行為方法作出了早期的奠基性貢獻。六、理解組織的行為？ 答：管理者是通過與別人一起工作來推動事情的進展，有些研究者選擇通過關(guān)注組織的人力資源來考察管理的原因。貢獻：數(shù)量方法對計劃和控制領(lǐng)域中的管理決策有著直接的貢獻。20世紀40年代中期，一個綽號“神童”的由軍官組成的小組在加入福特汽車公司之后，開始應(yīng)用統(tǒng)計方法和定量模型技術(shù)改進決策制定。 答：定義：數(shù)量方法是采用定量技術(shù)改進決策制定，這種方法也稱為運籌學(xué)或管理科學(xué)。他的理論成為今天許多大型組織的一種結(jié)構(gòu)設(shè)計模型。①官僚行政