【正文】 努力的協(xié)調(diào)態(tài)度與行為間的不一致，以便使自己看起來(lái)是理性的和始終如一的，這種協(xié)調(diào)可以通過(guò)改變態(tài)度或者改變行為來(lái)達(dá)到。態(tài)度的情感成分是態(tài)度中的情緒和感受部分。答:態(tài)度的三要素是認(rèn)知、情感和行為。9答:（1）接受模棱兩可（2）容忍不切實(shí)際（3）外部控制少（4）接受風(fēng)險(xiǎn)（5）容忍沖突（6）注重結(jié)果甚于手段（7）強(qiáng)調(diào)開(kāi)放系統(tǒng)第十四章答:由于一個(gè)組織所要涉及的問(wèn)題很多，有些問(wèn)題是顯而易見(jiàn)的，而有些問(wèn)題則是隱蔽的，這就好比一座冰山，在水面上的部分是可見(jiàn)的，但還有在水下的部分。答:（1）生理的癥狀，包括心率加快、呼吸頻率加快，血壓過(guò)高，頭痛與心臟病發(fā)作等。由于TQM與革命性的變革相反，而大多數(shù)組織面對(duì)的是革命性的變革。TQM本質(zhì)上是一種持續(xù)的、漸進(jìn)式的變革過(guò)程，它與“風(fēng)平浪靜觀”的變革過(guò)程一致。特別是象GE這樣的大企業(yè)，它的文化更會(huì)持久穩(wěn)定，員工已經(jīng)融入到這種文化之中，輕易的變革組織文化會(huì)遇到員工的抵制。答:組織發(fā)展是指藉以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法和方案。答:（1）解凍。外部力量包括:（1）市場(chǎng)中出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)者；（2）政府法律和條例的變化。答:內(nèi)部力量包括:（1）管理當(dāng)局重新制定或修改其戰(zhàn)略；（2）勞動(dòng)力隊(duì)伍的變化。變革是組織的現(xiàn)實(shí)，在現(xiàn)今的環(huán)境中，組織受各種不確定性因素的影響，不實(shí)行變革組織的生存就會(huì)收到威脅。答:包括性示意言詞，不受歡迎的接觸和性建議，性要求以及其他帶有性色彩的言談舉止。（3）行為定位評(píng)分法優(yōu)點(diǎn)是綜合了關(guān)鍵事件法與評(píng)分表法的主要因素。因此目標(biāo)管理使管理者在績(jī)效評(píng)估中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，以此影響績(jī)效評(píng)估。答:在目標(biāo)管理下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功看展的關(guān)鍵，因此他們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。制定解決問(wèn)題的可行方案，并分析方案和選定最終的方法。市場(chǎng)需求發(fā)生變化，面臨來(lái)自海外的競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)進(jìn)行合并重組等原因，企業(yè)解聘就必不可少，因此解聘就成為管理者一大關(guān)注點(diǎn)，以便在解聘過(guò)程中，既使員工滿意，又使組織能夠順利發(fā)展。因此錯(cuò)誤拒絕更易使組織受到歧視指控。答:（1）內(nèi)部搜尋（2）廣告應(yīng)征（3）員工推薦（4）公共就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（5）私人就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（6）學(xué)校分配中應(yīng)征（7）臨時(shí)性支援服務(wù)。得到和保有能干的員工，是每個(gè)組織成功的關(guān)鍵所在。（3）電子通信會(huì)員工與管理者日漸陌生而受到忽視。答:（1）電子通信會(huì)減少員工日常的社會(huì)交往。答:如果我是一位管理者，那么就需要我對(duì)下屬人員的工作提供指導(dǎo)，而如果實(shí)施彈性工作制，在彈性工作時(shí)間內(nèi)，我就不能對(duì)下屬人員進(jìn)行很好的指導(dǎo)，這會(huì)導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的降低，同時(shí)在對(duì)工作進(jìn)行輪班時(shí)也會(huì)存在問(wèn)題。但它并沒(méi)有給員工增加多少自由，尤其是在挑選他們適合的工作時(shí)間方面。答:由于職務(wù)分擔(dān)可以使組織在一個(gè)既定崗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服務(wù)的熟練人員，同時(shí)職務(wù)分擔(dān)還能促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。答:為使每個(gè)人能一再重復(fù)的完成一項(xiàng)單一的，常規(guī)的任務(wù)，職務(wù)被豐富化了。（2）以任務(wù)統(tǒng)一性來(lái)看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更合理。答:（1）當(dāng)組織想同時(shí)將產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢(shì)即對(duì)結(jié)果的側(cè)重與責(zé)任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，即采用矩陣結(jié)構(gòu)（2）如果組織需要對(duì)新技術(shù)、時(shí)尚和來(lái)自海外的競(jìng)爭(zhēng)具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力時(shí)，可采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（3）如果組織需要一種臨時(shí)性的結(jié)構(gòu)以達(dá)成某種特定的，明確規(guī)定的復(fù)雜性務(wù)時(shí)可采用任務(wù)小組。在矩陣結(jié)構(gòu)中，由于它增加了組織的模糊性，并造成誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)工作的不確定性，使組織內(nèi)部權(quán)利混亂，這種模糊性和混亂又培植了組織內(nèi)權(quán)利斗爭(zhēng)的種子，這也會(huì)引發(fā)組織內(nèi)的沖突。因此，不同職能間利益和視野的不同會(huì)導(dǎo)致職能間不斷的發(fā)生沖突。而有機(jī)式組織與動(dòng)態(tài)的，不確定的環(huán)境最為匹配。并主張人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，這就等于主張組織的標(biāo)準(zhǔn)化，即機(jī)械式的組織。答:機(jī)械式組織是一種高度復(fù)雜的，正規(guī)的和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。佩羅主張，控制和協(xié)調(diào)方法必須因技術(shù)類型而異。參謀部門由于也有上下級(jí)的職權(quán)關(guān)系，所以它的管理者也擁有直線職權(quán)。答:直線職權(quán)是指給予一個(gè)管理者指揮其下屬工作的權(quán)利。古典學(xué)者主張職權(quán)與職責(zé)對(duì)等。答:職權(quán)指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得以執(zhí)行的這樣一種權(quán)利。一般來(lái)說(shuō)，寬管理跨度更有效率。答:（1）是否列出目標(biāo)（2）是否按重要性排除目標(biāo)的先后次序（3）是否列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)（4）是否給活動(dòng)分派優(yōu)先級(jí)（5）是否按優(yōu)先級(jí)安排活動(dòng)的日程答:（1）遵循10/90原則（2）了解自己的生產(chǎn)率周期（3）記住帕金森定律（4）把不太重要的事情集中起來(lái)辦（5）避免將整塊時(shí)間敲散（6）當(dāng)心糟糕的會(huì)議浪費(fèi)的時(shí)間。答:概率論指管理者利用統(tǒng)計(jì)學(xué)分析過(guò)去的可預(yù)言模式以及減少未來(lái)計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)。答:盈虧平衡分析是一種識(shí)別全部收入剛好補(bǔ)償全部成本的平衡點(diǎn)的技術(shù)。答:ERT網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵線路是指PERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的事件和活動(dòng)的序列。答:預(yù)算是一種分配資源給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃。它的基本思想是通過(guò)分析各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法。它能幫助管理者形成一個(gè)設(shè)想方案，即怎樣預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)而不僅僅是對(duì)其行為作出反應(yīng)。答:一個(gè)設(shè)想方案是對(duì)未來(lái)可能會(huì)是什么樣的一種連貫的思考，這種思考的目的不是試圖預(yù)測(cè)未來(lái)，而是通過(guò)不同的條件下演練可能的對(duì)策，以減少未來(lái)的不確定性。預(yù)測(cè)則是指對(duì)未來(lái)結(jié)果的語(yǔ)言。并非所有的小企業(yè)經(jīng)理都是企業(yè)家，因?yàn)樵S多小企業(yè)經(jīng)理并不進(jìn)行創(chuàng)新，相當(dāng)多的小企業(yè)經(jīng)理不過(guò)是許多大型組織和公共機(jī)構(gòu)中保守的、循規(guī)蹈矩的職員的縮影。答:（1）進(jìn)入障礙（2）替代威脅（3）購(gòu)買者討價(jià)能力（4）供應(yīng)商的討價(jià)能力（5）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)答:TQM追求持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)，它不僅可能保持顧客對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)，而且可以使組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，形成大量累積的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每一個(gè)組織應(yīng)結(jié)合自身的情況選擇適合本企業(yè)的最佳戰(zhàn)略。增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指提高組織的經(jīng)營(yíng)層次，如更高的銷售額，更多的雇員和更大的市場(chǎng)份額。答:一個(gè)組織的文化往往影響著組織的戰(zhàn)略，特別是影響著制定戰(zhàn)略的整個(gè)過(guò)程，組織文化決定著組織的宗旨、目標(biāo)、和任務(wù)，組織文化影響組織分析環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅的方式，組織文化還影響著組織實(shí)施戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的結(jié)果。答:每一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)宗旨，它規(guī)定了組織的目的和回答了組織所從事的事業(yè)。答:SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，它代表一種單一的事業(yè)和相關(guān)的事業(yè)組合。第八章答:與只生產(chǎn)單一產(chǎn)品的大型企業(yè)相聯(lián)系的是事業(yè)層戰(zhàn)略。(4)是否允許雇員參與也影響MBO的效果。具體的困難的目標(biāo)通常能產(chǎn)生高水平的成果。MBO是目標(biāo)具有可操作性，并一級(jí)接一級(jí)的將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)經(jīng)營(yíng)層次上。它在很大程度上具有非操作性，目標(biāo)在自上而下的分解過(guò)程中喪失了它的清晰性和一致性。答:宣稱目標(biāo)是一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述，是要使公眾相信該組織打算作甚么，而真實(shí)目標(biāo)是組織實(shí)際追求的，是由組織成員的行動(dòng)規(guī)定的目標(biāo)。利潤(rùn)目標(biāo)一般會(huì)影響工商組織的宣傳目標(biāo)。所有組織的目標(biāo)都是多重的，工商企業(yè)除了追求利潤(rùn)外，還追求增加市場(chǎng)份額和滿足雇員福利等目標(biāo)。變化越大，計(jì)劃就越不需要精確，管理就越應(yīng)當(dāng)具有靈活性。而第一線監(jiān)工的計(jì)劃一般是具體的短期計(jì)劃。而第一線監(jiān)工主要制定作業(yè)計(jì)劃，即如何實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的細(xì)節(jié)計(jì)劃。指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定了一些一般的方針，它指出重點(diǎn)但不把管理者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上。作業(yè)計(jì)劃則是規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃；（2）按時(shí)間框架，短期計(jì)劃指一年內(nèi)期間的計(jì)劃，長(zhǎng)期計(jì)劃是指超過(guò)5年以上的計(jì)劃；（3）按確定性，分為具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。答:（1）正式計(jì)劃通常與更高的利潤(rùn)、更高的資產(chǎn)報(bào)酬率以及其他積極的財(cái)務(wù)成果相聯(lián)系；（2）計(jì)劃可以消除變化的沖擊，但不能消除變化，通過(guò)制定計(jì)劃可以預(yù)測(cè)變化和制定有效的應(yīng)變措施以此來(lái)消除變化的沖擊；（3）如果計(jì)劃被證明是不正確的，效果也不一定相反，最終結(jié)果僅僅是計(jì)劃的目的之一，計(jì)劃過(guò)程本身就很有價(jià)值。以效率評(píng)價(jià)，群體決策的效率總是低于個(gè)人決策。對(duì)決策而言，它削弱了群體的批判精神損害了最后決策的質(zhì)量。而有限理性只是建立一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)模型并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)排序；決策者自身的利益強(qiáng)烈影響排序。答:因?yàn)橐话愎芾碚叨純A向于采用有限理性的決策，有限理性是把問(wèn)題的本質(zhì)特征抽象為簡(jiǎn)單的模型，而不是直接處理全部復(fù)雜性的決策行為。政策是使管理者沿著特定的方向考慮問(wèn)題，為管理者設(shè)立參數(shù)，而不具體說(shuō)明應(yīng)做什么，不應(yīng)做什么。答:指接受解決方案并認(rèn)為它足夠好。決策過(guò)程中的所作的一切都是為了實(shí)施決策并得到滿意的結(jié)果。因?yàn)樯鐣?huì)對(duì)企業(yè)的要求和期望在不斷提高，企業(yè)只有承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任才能被社會(huì)所認(rèn)可。答:不是的。（5）你覺(jué)的你與該行為的受害者直接接近了（6）道德行為對(duì)相關(guān)人員的直接作用有多大？答:危害組織的行為最可能被禁止。（3）行為實(shí)際發(fā)生和將會(huì)引起的可預(yù)見(jiàn)的傷害的可能性有多大。答:（1）這種道德行為的受害者受到多大程度的傷害。答:起因相關(guān)營(yíng)銷指實(shí)踐直接由利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的社會(huì)行為，在它背后的思想是發(fā)現(xiàn)與公司產(chǎn)品與服務(wù)相吻合的社會(huì)行為，然后以恒利的方式把它們聯(lián)系起來(lái)，由于這一行為是由利潤(rùn)動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的，和古典觀的利益最大化目標(biāo)一致。答:主要缺陷在于古典觀的時(shí)間框架，社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，管理者應(yīng)該關(guān)心長(zhǎng)期的資本收益最大化，為此他們必須承擔(dān)社會(huì)義務(wù)以及由此產(chǎn)生的成本，而古典觀則更關(guān)心企業(yè)的短期利益，沒(méi)有看到長(zhǎng)期利益。50年代的社會(huì)責(zé)任也沒(méi)有現(xiàn)今這么豐富，對(duì)管理者的要求也比現(xiàn)在低。同樣，管理者也必須了解經(jīng)營(yíng)所在國(guó)的稅收政策，從而將公司的全部的稅收業(yè)務(wù)降至最低。 答:全球管理者必須關(guān)注經(jīng)濟(jì)因素，最明顯的是貨幣匯率和多樣化的稅收政策。他決定著一個(gè)組織在該國(guó)經(jīng)營(yíng)的是否順利。美國(guó)人由于僅用一種語(yǔ)言，他們僅僅用自己的眼光和觀點(diǎn)來(lái)看世界，認(rèn)識(shí)不到人們有著不同的生活和工作方式，所以比歐洲人更狹隘。然而，新的競(jìng)爭(zhēng)都可能在任一時(shí)刻，從任何地方突然出現(xiàn)，這就是威脅。第四章答:隨著全球經(jīng)濟(jì)的形成，國(guó)界正失去意義，組織增長(zhǎng)和擴(kuò)展的潛力變得幾乎毫無(wú)限制。這些