【正文】 ，但缺點在于他們更在乎企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績，而忽視企業(yè)長遠的發(fā)展。柳傳志就認為“假如金融危機不來的話，我覺得聯(lián)想也會遇到麻煩，因為背后還有比較大的管理問題，其中最大的問題就是企業(yè)的短期行為。因此柳傳志談到“在并購IBM PC的時候，我們確定要用五年左右的時間實現(xiàn)管理人才的國際化，所以沒有直接用楊元慶做CEO。這個想法當(dāng)時沒有對外講，但最高層心里都是明白的?！绷鴤髦驹诮邮堋吨袊芸凡稍L時說道：“讓楊元慶先當(dāng)董事長，接受國際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購之時就布置好的一個很大的彎。而在沃德卸任之后，聯(lián)想聘請原戴爾高級副總裁阿梅里奧為聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官。楊元慶有很多優(yōu)點，做事情的感覺非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進行很好的配合？”聯(lián)想在收購了IBM后的確面臨著一個問題：如何面對IBM的企業(yè)文化和人員。企業(yè)的國際化最重要的人才的國際化在對IBM的收購中，柳傳志有自己的顧慮：“聯(lián)想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當(dāng)主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。聯(lián)想是否能夠成為下一個三星，我們難以預(yù)測，因為實際上兩家企業(yè)并不具有很大的可比性。同時，由聯(lián)想設(shè)計的北京奧運會火炬“祥云”方案，歷經(jīng)北京奧組委三輪遴選，在全球388個競標(biāo)方案中脫穎而出。2006年2月都靈冬奧會開幕，聯(lián)想以零故障的優(yōu)異表現(xiàn)，成功支持都靈冬奧會，得到國際奧委會的高度評價。柳傳志是這樣評價這次合作的：“收購后的18個月，在國外市場使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個過程中2008年奧運會將舉辦，這給了聯(lián)想一次品牌國際化的很好的時機。真正讓聯(lián)想成為國際知名企業(yè)的一個重要原因?qū)嶋H上是贊助奧運會這個決策。這都保證了當(dāng)時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊?！辟澲鷬W運：國際化就是打響品牌Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。并購以后呢？全年銷售額應(yīng)該差不多達到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬臺。以此為標(biāo)志，柳傳志認為聯(lián)想的國際化比預(yù)期要好。2006年10月份，聯(lián)想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標(biāo)志。而聯(lián)想集團是穿著工作服炸油條，成本低。制造業(yè)說難聽點兒，是一個毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地擰出來，而這些都是我們所擅長的?！甭?lián)想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯(lián)想沒有丟掉自己的本色。”??新的聯(lián)想集團在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標(biāo)和相關(guān)技術(shù)。第二點就是買的技術(shù)，主要的技術(shù)是筆記本電腦的開發(fā)技術(shù)?！边@次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯(lián)想也買到了自己想要的東西。另外IBM最擅長的高檔筆記本，聯(lián)想最擅長的是臺式機。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補的，聯(lián)想在中國消費類市場絕對占第一位。但這個問題在聯(lián)想和IBM就不存在。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)?！暗谝?，他們做的事情我們?nèi)?，我們做的事他們也全懂這就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)。聯(lián)想收購IBM實際上并不是心血來潮，也并非外界所評論的“豪賭”。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購后，標(biāo)志著全球第三大個人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團對外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績。國際化的大提速：收購2001年 4 月，聯(lián)想宣布實施多元化戰(zhàn)略，從原來的單一 PC業(yè)務(wù)逐步擴展到消費類信息技術(shù)設(shè)備、商用類信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運營、IT 服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域，但多元化戰(zhàn)略的實施并沒有達到預(yù)期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了 PC 與手機，全面放棄。在收購IBM之后，又因為金融危機的影響。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。事實上，以國內(nèi)為主正是聯(lián)想國際化的最大的資本。2009/2010 第三財季，聯(lián)想在新興市場的綜合銷售額為 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長尤為強勁。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國這樣一個最典型的新興經(jīng)濟體成長起來的公司，可以有效地將國內(nèi)成功經(jīng)驗移植到國外新興市場中去?！睘榇寺?lián)想專門組建了 “新興市場集團”?！辈坏谑召廔BM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強調(diào)國內(nèi)以及新興市場的重要性?！?003年5月柳傳志接受央視《對話》節(jié)目的采訪中說“其實內(nèi)地市場已經(jīng)國際化了，就是國際上的大企業(yè)紛紛在爭內(nèi)地市場，我們在內(nèi)地市場的份額當(dāng)時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應(yīng)該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹?！痹?002年丹佛國際管理科學(xué)會上，柳傳志談到了聯(lián)想實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場“聯(lián)想既然有中國這么一個廣闊的本土市場，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進入國際市場。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國內(nèi)市場與國際市場相比，國內(nèi)為主”。如果沒有這一步，聯(lián)想可能像很多當(dāng)年的企業(yè)在中關(guān)村永無出頭之日。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。面對計劃經(jīng)濟的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個障礙（指生產(chǎn)許可證）?！睂嶋H上，國際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。因為在中國的國有企業(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。”但是他同時也認為“中國幅員遼闊，最基本的是國內(nèi)市場，這是極其重要的。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復(fù)出，堅定地指出：“聯(lián)想走國際化這條路絕對不會動搖。我們就算所公司的優(yōu)勢就在于技術(shù)和人才實力，在香港來說是無與倫比的。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因為是三家優(yōu)勢組合而成。”1988年，由中科院計算所公司（聯(lián)想集團前身），香港導(dǎo)遠公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國際公司。五、參考書籍《企業(yè)戰(zhàn)略管理》梁冬主編機械工業(yè)出版社 《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究》王莉 林漢川 著中國經(jīng)濟出版社 《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略案例》吳佩勛 著北京大學(xué)出版社《跨國直接投資與中國企業(yè)化戰(zhàn)略》宋亞菲 著中國財政經(jīng)濟出版社 《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》姜美芝 著浙江人民出版社第二篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略聯(lián)想國際化的過程與啟示聯(lián)想作為中國企業(yè)國際化的一個樣本，其國際化過程有諸多值得我們學(xué)習(xí)的地方。只有自己企業(yè)的能力達到了國際化水平，在開展國際化戰(zhàn)略時才游刃有余。企業(yè)國際化問題是個很復(fù)雜的戰(zhàn)略問題，其最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標(biāo)。是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評估其國際化的最重要的原則之一。聯(lián)想在國內(nèi)市場成功以后，就以國際市場作為戰(zhàn)略突破點，實施國際化戰(zhàn)略。（2）戰(zhàn)略突破為原則。但是很多中國企業(yè)在中國市場都還沒有發(fā)展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯(lián)想企業(yè)在進軍國際市場之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國IT業(yè)務(wù)龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)以及品牌得到多年的認證和考驗后，聯(lián)想公司才選擇進入國際的浪潮中一展身手。(三)國際化戰(zhàn)略給我們留下的啟示從聯(lián)想的國際化的案例中，可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)國際化需要尊重一些基本的原則。四是體育營銷不很成熟。三是品牌風(fēng)險。二是企業(yè)文化的磨合。（二）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險主要有以下幾點：一是IBM以前客戶的流失。經(jīng)過這一系列的體育營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動業(yè)務(wù)增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實質(zhì)性的突破。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。贊助冬奧會，聯(lián)想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。冬奧會上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動。國際奧委會頂級贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國企業(yè)。（三）營銷戰(zhàn)略——體育營銷聯(lián)想為了實現(xiàn)從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運會的贊助商。所以說，在國外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽度。在對IBM PC進行并購時