【正文】 了大力加強(qiáng)科學(xué)管理，提高工藝技術(shù)水平；擴(kuò)大裝置能力，形成規(guī)模，以及采用新型高效設(shè)備，以節(jié)約能耗、物耗和管理費(fèi)用，提高收率和生產(chǎn)率外，還應(yīng)在提高加工深度、提高氣體資源綜合利用率、優(yōu)化原料和合理利用等方面取得成效。近期主要任務(wù)有4個(gè)方面。大型跨國(guó)石油，石化公司間出現(xiàn)了全面購(gòu)并聯(lián)合，形成了以?？松梨诠荆珺P阿莫科—阿科公司，英國(guó)殼牌公司，道達(dá)爾—菲納—埃爾夫公司為首的四強(qiáng)，這些超大規(guī)模集團(tuán)將在全球石油石化市場(chǎng)起著長(zhǎng)久的均衡作用，必將改變世界石油，石化產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)際石油市場(chǎng)一體化的發(fā)展,中國(guó)石化作為國(guó)有特大型石化企業(yè)和國(guó)際石油化工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體,只有在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中采取正確的經(jīng)營(yíng)策略,才能充分利用國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng),在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,實(shí)現(xiàn)國(guó)家石油安全和追求企業(yè)利益。中國(guó)石化企業(yè)要回應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，在全球性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。另一方面，遍布全球、發(fā)展迅猛的跨國(guó)公司日益成為我國(guó)與西方大國(guó)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)合作的載體，我們可以利用它擴(kuò)大出口，把中國(guó)的產(chǎn)品推向國(guó)際市場(chǎng)，中國(guó)加入世界市場(chǎng)的過(guò)程，也是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)育過(guò)程。自1978年以來(lái)，批準(zhǔn)設(shè)立的外資企業(yè)己達(dá)30多萬(wàn)家，實(shí)際利用外資2500多億美元，引進(jìn)外資對(duì)彌補(bǔ)我國(guó)資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素，利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，技術(shù)進(jìn)步，制度創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)發(fā)展都十分有利。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化形勢(shì)，中國(guó)在新世紀(jì)里的發(fā)展充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程已成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部環(huán)境，經(jīng)過(guò)30多年的改革開(kāi)放，中國(guó)經(jīng)濟(jì)取得了重大成就。[關(guān)鍵詞] 中國(guó)石化 國(guó)際經(jīng)營(yíng) 策略Abstract With the globalization of the world economy and international integration, the development of the oil market, as large stateowned China Petrochemical Sinopec International petrochemical enterprises and the main body of market petition, only in the international operations of the business strategy to take the correct order to make full use of both home and abroad markets on a global scale to achieve optimal distribution of resources to achieve security and the pursuit of national oil panies to maximize profits.[Key words]Sinopec International Business 2Strategy目錄一、前言...................................................................(1)二、中國(guó)石化集團(tuán)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)分析.............................................(2)（一）我國(guó)石化企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境........................................(2)（二）中國(guó)石化面臨的任務(wù)................................................(2)加強(qiáng)技術(shù)改造，擴(kuò)大裝置能力..........................................(2)積極采用新技術(shù)，降低加工成本........................................(3)增加產(chǎn)品品種，提高產(chǎn)品質(zhì)量..........................................(3)三、中國(guó)石化企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的必然性和緊迫性.................................(3)（一）石化企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是經(jīng)濟(jì)全球化條件下企業(yè)成長(zhǎng)的必然選擇...........................(4)（二）石化企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的客觀要求......(4)（三）石化企業(yè)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要........................(5)四、中國(guó)石化企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)遇到的問(wèn)題與障礙.................................(5)（一）中國(guó)石化企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)意識(shí)不強(qiáng)....................................(5)（二）中國(guó)石化企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較單一................................(6)（三）中國(guó)石化企業(yè)缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的專門人才..............................(6)（四）中國(guó)石化企業(yè)投資結(jié)構(gòu)與方式不太合理................................(6)（五）信息化建設(shè)不足與跨國(guó)公司相比......................................(6)五、中國(guó)石化企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)路徑選擇.........................................(7)（一）制定全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，建立國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟................................(8)（二）實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，選擇最佳的路徑模式................................(8)（三）實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，推行人才國(guó)際化戰(zhàn)略................................(9)（四）體育營(yíng)銷成就中國(guó)石化國(guó)際化品牌...................................(10)六、中國(guó)石化集團(tuán)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略............................................(12)（一）戰(zhàn)略目標(biāo).........................................................(12)（二）戰(zhàn)略保障措施.....................................................(13)七、結(jié)論..................................................................(14)參考文獻(xiàn)..................................................................(15)致謝.....................................................(錯(cuò)誤！未定義書簽。根據(jù)這兩個(gè)考核得出的數(shù)據(jù)，結(jié)合員工的行為而制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。所謂IDP就是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，是從兩個(gè)緯度導(dǎo)出來(lái)的，一個(gè)是員工的KPI績(jī)效考核；另外一個(gè)業(yè)內(nèi)稱為KDI考核，就是對(duì)于員工發(fā)展的考核?！搬槍?duì)全體員工——IDP人才發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的培養(yǎng)，李寧公司采用了IDP的發(fā)展計(jì)劃。基于對(duì)人才資質(zhì)的要求來(lái)規(guī)劃課程體系，對(duì)不同的人才規(guī)劃不同的課程體系。核心人才—— TOP2008人才發(fā)展流程核心的20％的人才我們要特別關(guān)注，所以李寧公司學(xué)習(xí)了IBM的“人才快車”，參照他們的計(jì)劃，擬定了李寧公司TOP2008年人才發(fā)展流程。同樣是快速消費(fèi)品公司，高露潔公司，國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想、華為，借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，李寧公司樹(shù)立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想，此構(gòu)想正如李寧公司人才培養(yǎng)的宣言一樣。換句話說(shuō)李寧公司不是通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，而是通過(guò)人員效率的增長(zhǎng)、人才質(zhì)量的增長(zhǎng)來(lái)促動(dòng)變革，最終保持了天平的平衡。生意的增長(zhǎng)從戰(zhàn)略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。那么他們分別承擔(dān)著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統(tǒng)、管理國(guó)際化生意等等不同的職責(zé)。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結(jié)果，李寧公司樹(shù)立了人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃，隨著公司的高速發(fā)展，關(guān)注人才的梯度培養(yǎng)，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做好人才儲(chǔ)備至關(guān)重要。對(duì)中間這一區(qū)間的員工，就進(jìn)入到正常的勞動(dòng)合同續(xù)簽、薪酬調(diào)整。還有最后5％到10％的員工，這些人員將會(huì)退出計(jì)劃，一方面公司會(huì)人性化地給他們一個(gè)觀察期，告知他并給他一個(gè)改善的緩沖，在此期間如果他能夠調(diào)整他的業(yè)績(jī)、行為、技能、態(tài)度等，結(jié)果還符合這個(gè)崗位要求的話，公司會(huì)在下一個(gè)續(xù)簽他的勞動(dòng)合同。針對(duì)公司全體員工，在人才測(cè)評(píng)時(shí)還會(huì)有一項(xiàng)工作就是人才盤點(diǎn)，這也是配合薪酬福利調(diào)整的一個(gè)政策，每年的四五月份期間，我們會(huì)根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為三個(gè)區(qū)間，一是前20％的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。這樣，一個(gè)經(jīng)理，他會(huì)看到他在組織發(fā)展過(guò)程中自己風(fēng)格特質(zhì)的變化。PDP工具最大的好處就是使被測(cè)評(píng)人一方面可以更好地、生動(dòng)地了解自己是什么樣的行為風(fēng)格、特質(zhì)；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團(tuán)隊(duì)，整體上的特質(zhì)是什么樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍？PDP測(cè)評(píng)同時(shí)會(huì)有建議的參考數(shù)據(jù)，比如說(shuō)對(duì)高速發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，哪個(gè)特質(zhì)要占主導(dǎo)？人員配比要占百分之多少？所以李寧公司一方面用這個(gè)工具來(lái)做測(cè)評(píng)，一方面在選拔人才時(shí)，在組建、調(diào)整、匹配一個(gè)經(jīng)理的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)都可以用到這個(gè)工具來(lái)做測(cè)評(píng)。李寧公司組織培訓(xùn)、培養(yǎng)的特色就是充分地開(kāi)放和充分地交流，360度反饋都是公開(kāi)、面對(duì)面的，甚至?xí)鶕?jù)得出的報(bào)告進(jìn)行面對(duì)面的討論。有效的人才測(cè)評(píng)體系LDC根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型中的要求，集中采用了360度問(wèn)卷的方式，因?yàn)橥ㄟ^(guò)360度反饋，首先可以獲得多層面人員對(duì)自己素質(zhì)能力、工作作風(fēng)、風(fēng)格、工作績(jī)效等方面的反饋意見(jiàn)，較全面地了解有關(guān)個(gè)人工作情況的信息，以作為制定改善計(jì)劃、個(gè)人未來(lái)職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；其次通過(guò)360度反饋信息與自評(píng)結(jié)果的比較讓被測(cè)評(píng)人看到差異，引導(dǎo)他分析差異的原因。第二項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，是公司領(lǐng)導(dǎo)層必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征。第一項(xiàng)，核心資質(zhì)模型，是李寧公司全體員工必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征，要求李寧公司的每一位員工都應(yīng)該具備。第四項(xiàng)就是瞄準(zhǔn)國(guó)際標(biāo)桿公司，看他們?cè)趩T工行為和領(lǐng)導(dǎo)行為方面有什么樣的特質(zhì)來(lái)推導(dǎo)。第二是公司的核心價(jià)值觀，公司所倡導(dǎo)的文化。兩大勝任力模型李寧公司對(duì)員工和對(duì)經(jīng)理的要求都集中體現(xiàn)在勝任力模型上。LDC通過(guò)五個(gè)方面，幫助員工學(xué)習(xí)：從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；從團(tuán)隊(duì)的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)；從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍；從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間；從行業(yè)的角度，成為中國(guó)體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。2004年1月，李寧公司成立了“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心（Learning/Development Center，簡(jiǎn)稱LDC）”，通過(guò)組織上的保障，把“在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才”這一中心提到公司的重要位置，來(lái)為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)做后勤保障。而體育用品行業(yè)是一個(gè)快速發(fā)展的新興行業(yè)，缺少大量的專業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進(jìn)的“瓶頸”。2002年底，李寧公司做出了戰(zhàn)略選擇，確立了公司走體育專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。基于這樣的想法公司整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)達(dá)成一個(gè)共識(shí)，探索未來(lái)的愿景和使命。李寧公司學(xué)習(xí)與發(fā)展中心專業(yè)經(jīng)理吳勇民介紹說(shuō)，李寧公司的整個(gè)發(fā)展過(guò)程經(jīng)歷了幾個(gè)重大的里程碑，比如：2004年在香港聯(lián)交所上市、牽手國(guó)際頂級(jí)賽事NBA與ATP，并且成為他們的官方市場(chǎng)合作伙伴等，這一切都與文化的發(fā)展歷程是息息相關(guān)的，跟李寧先生本人也密不可分，他一直夢(mèng)想做一個(gè)中國(guó)的體育品牌，希望中國(guó)的奧運(yùn)以及其他賽事的冠軍們穿著中國(guó)的運(yùn)動(dòng)服走上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。第二篇：李寧的人力資源戰(zhàn)略分析李寧的人力資源戰(zhàn)略分析李寧牌創(chuàng)建于1990 年，十余年來(lái)，李寧公司由最初單一的運(yùn)動(dòng)服裝發(fā)展到擁有運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)器材等多個(gè)產(chǎn)品系列的專業(yè)化體育用品公司。四、總結(jié)：李寧公司自1990年創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)內(nèi)一直占有較高的地位，屬于國(guó)內(nèi)體育用品的一線品牌，其市場(chǎng)占有率以及營(yíng)業(yè)額一直是國(guó)內(nèi)體育用品品牌的老大，所以對(duì)國(guó)內(nèi)其他體育用品品牌的發(fā)展起到很好的借鑒作用。隨著公司的發(fā)展和品牌國(guó)際化進(jìn)程的推進(jìn)，李寧公司開(kāi)始選擇國(guó)外體育明星作為公司的代言人。依靠他的明星效應(yīng)，迅速擴(kuò)大了服裝品牌的影響力。在代言人的選擇方面，李寧公司選擇在體育界非常有影響力的人物作為公司的代言人，對(duì)樹(shù)立品牌形象起到了關(guān)鍵性的作用。賽事贊助為體育用品制造商最常用的營(yíng)銷手段之一，近年來(lái)無(wú)論在創(chuàng)建、發(fā)展期，還是調(diào)整期，“李寧”品牌“發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、避免劣勢(shì)、把握機(jī)會(huì)、降低威脅”的賽事贊助營(yíng)銷都起了極為關(guān)鍵的作用。李寧品牌創(chuàng)立至今，其廣告語(yǔ)一共更換過(guò)7次。提高品牌知名度、建立品牌忠誠(chéng)度、為品牌聯(lián)想提供空間等。8，廣告國(guó)際化隨著品牌競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)階段，廣告作為實(shí)施品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，對(duì)塑造品牌發(fā)揮著重要的作用。張志勇說(shuō)，“一個(gè)公司變成一個(gè)更大規(guī)模的公司，要包容不同的人。在李寧公司中高層管理人員中有1/3是海外人士。7，人才國(guó)際化品牌國(guó)際化的最高層次就是人才的國(guó)際化，這主要表現(xiàn)在公司最高決策層和公司的管理人員的國(guó)際化。在服裝科技方面，李寧采用韓國(guó)先進(jìn)科技，聯(lián)同核心材料供貨商開(kāi)發(fā)ATDRYSMART科技運(yùn)用于服裝產(chǎn)品。2008年1月李寧集團(tuán)美國(guó)設(shè)計(jì)中心在美國(guó)俄勒岡州波特蘭市投入運(yùn)營(yíng)，專注于鞋類產(chǎn)品的高端技術(shù)研發(fā)、人體工學(xué)科研和專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試工作。同年10月又與美國(guó)DRD設(shè)計(jì)事務(wù)所合作，進(jìn)行李寧運(yùn)動(dòng)鞋設(shè)計(jì)。2004年，為了提高產(chǎn)品的專業(yè)性和舒適度，李寧公司與香港中文大學(xué)人體運(yùn)動(dòng)科學(xué)系合作，對(duì)專業(yè)運(yùn)動(dòng)特征進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集和分析。2002年，李寧公司與美國(guó)杜邦、3M等國(guó)際企業(yè)建立合作關(guān)系以提高產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)性能及專業(yè)水準(zhǔn)。企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)國(guó)際化后，其技術(shù)開(kāi)發(fā)