【正文】 認(rèn)為：“今天的聯(lián)想在國際經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，就是中國等新興市場站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達(dá)國家市場進(jìn)攻，向新的領(lǐng)域進(jìn)攻。通過有效運(yùn)用在國內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機(jī)制，建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后形成 “風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)在國際新興市場的成功運(yùn)用。中國企業(yè)在國際化過程中，開始時(shí)都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因?yàn)槟艿玫絿鴥?nèi)市場的利潤的補(bǔ)貼。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅(jiān)持下去，著實(shí)是因?yàn)閲鴥?nèi)市場的高貢獻(xiàn)度。聯(lián)想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現(xiàn)強(qiáng)勁，同時(shí)新收購的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)亦獲得增長。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會(huì)。IBMPC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要PC為這個(gè)戰(zhàn)略服務(wù)，因此它的PC只賣給大客戶。這樣總的看來，雙方從業(yè)務(wù)關(guān)系上也是互補(bǔ)居多。第三樣的東西就是買了一個(gè)國家公司的管理框架。2005年柳傳志在清華大學(xué)的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務(wù)到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務(wù)業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導(dǎo)致PC業(yè)務(wù)的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個(gè)高舉高打的行業(yè)。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。“在我們并購IBMPC業(yè)務(wù)以前，聯(lián)想集團(tuán)大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺(tái)。當(dāng)時(shí)聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個(gè)總部（分別位于中國和美國），同時(shí)保證CEO是國際人士，并請IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯(lián)想的情況。2004年3月26日，聯(lián)想作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，成為國際奧委會(huì)的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)獨(dú)家提供臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。2007年4月北京奧組委和國際奧委會(huì)聯(lián)合宣布聯(lián)想集團(tuán)成為北京2008奧運(yùn)會(huì)火炬接力全球合作伙伴。但是有一點(diǎn)我們可以肯定：聯(lián)想在經(jīng)歷幾次承擔(dān)奧運(yùn)會(huì)的現(xiàn)場和后臺(tái)打印任務(wù)后，不僅使消費(fèi)者對聯(lián)想品牌更熟悉、質(zhì)量更肯定，也使聯(lián)想更具有國際影響力，這也使聯(lián)想進(jìn)一步實(shí)施國際化戰(zhàn)略更有信心。后來在處理這個(gè)顧慮時(shí)，聯(lián)想在收購后的第一時(shí)間確定由IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯(lián)想新的CEO，最大程度的穩(wěn)定了隊(duì)伍。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業(yè)務(wù)做上去，二是中國人最后要擔(dān)任CEO。”金融危機(jī)爆發(fā)后，聯(lián)想也受到了巨大的影響，從中我們可以發(fā)現(xiàn)人才國際化的重要性：關(guān)鍵時(shí)候必須要有自己人。這種局限性在聯(lián)想的發(fā)展上體現(xiàn)得非常明顯，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，面臨著消費(fèi)類客戶快速增長的局面，急需盡快改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，由 IBM 的過去完全關(guān)注商業(yè)客戶向更多關(guān)注消費(fèi)類客戶轉(zhuǎn)變，這就需要在兩個(gè)方面進(jìn)行投資，一是針對消費(fèi)類客戶開發(fā)產(chǎn)品，二是建設(shè)支持消費(fèi)類客戶的 ERP 系統(tǒng)，投入的資金需要 5 億到8 億美元。外界對柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因?yàn)檫@個(gè)并不是他聯(lián)想征程當(dāng)中的第一次交棒。業(yè)績的下降引發(fā)了資本市場的擔(dān)憂。尤其在他復(fù)出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩(wěn)定住了聯(lián)想的頹勢，聯(lián)想才就此度過又一次難關(guān)。[2]姜美芝著：《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》，浙江人民出版社2011年版。至2003年3月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)12個(gè)季度獲得亞太市場(除日本外)第一(數(shù)據(jù)來源：IDC)。作為全球個(gè)人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想收購了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商。聯(lián)想和IBM結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個(gè)人電腦解決方案。聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。聯(lián)想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產(chǎn)品。因?yàn)槌蔀閵W委會(huì)的合作伙伴，特別是頂級(jí)贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會(huì)上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。(三)聯(lián)想公司國際化戰(zhàn)略效果分析通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：（1）增強(qiáng)市場力量；（2）越過市場進(jìn)入障礙；（3）加快進(jìn)入市場的速度；（4）提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營銷，而對于現(xiàn)在的聯(lián)想來說體育營銷才是剛?cè)腴T，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。中國企業(yè)需要繼續(xù)繁榮，中國企業(yè)就必須采取國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向國際化；而最終能通過國際化戰(zhàn)略走向國際化的中國企業(yè)，也必將成為中國最成功的企業(yè)。但是很多中國企業(yè)在中國市場都還沒有發(fā)展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。戰(zhàn)略突破對中國的一些在中國市場上已經(jīng)有很好優(yōu)勢的企業(yè)來說，目前已經(jīng)到了需要做戰(zhàn)略突破的時(shí)候了。只有自己企業(yè)的能力達(dá)到了國際化水平，在開展國際化戰(zhàn)略時(shí)才游刃有余。201174第四篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略[范文模版]回顧聯(lián)想這7年的發(fā)展之路不難發(fā)現(xiàn)，其國際化成功有三大要素：文化融合：企業(yè)文化的融合，是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵所在。聯(lián)想本來就有深厚的企業(yè)文化，并購IBM后，新聯(lián)想以聯(lián)想根文化為基礎(chǔ)，結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)的特點(diǎn)和國際化環(huán)境的需求，進(jìn)一步發(fā)展出了被稱為“4P”的價(jià)值觀。如何將Lenovo和IBM整合，并形成一個(gè)知名的國際知名品牌，也是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略過程中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。市場份額的平穩(wěn)增長，是聯(lián)想品牌國際化的最好證明。去年，平板電腦火爆之時(shí)，聯(lián)想樂Pad平板電腦已經(jīng)在市場占據(jù)一席之地，這意味著聯(lián)想產(chǎn)品國際化已經(jīng)非常成熟。第五篇：聯(lián)想TCL國際化戰(zhàn)略比較聯(lián)想與TCL國際化戰(zhàn)略聯(lián)想與TCL國際化戰(zhàn)略的比較目錄一．背景介紹：.............................1聯(lián)想集團(tuán)..........................1TCL集團(tuán)股份有限公司......................1二．對比分析..........................2（一）國際化方式不同.......................2（二）品牌戰(zhàn)略不同....................2三．感想...........................3（一）外國的月亮一定比國內(nèi)圓嗎？....................3（二）核心技術(shù)到手了嗎？......................3一．背景介紹：聯(lián)想集團(tuán)成立十1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬兀人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，至今已發(fā)展成為一家包括信息產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的多?；笮推髽I(yè)。聯(lián)想不僅獲得工BM全球臺(tái)式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)，涵蓋研發(fā)、采購，而且‘享有“Think”品牌的工BM相關(guān)研發(fā)團(tuán)隊(duì)及技術(shù)、專利。新的聯(lián)想全球總部將設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營中心設(shè)在北京、羅利(Raleigh，位十美國北卡州)，預(yù)計(jì)在2005年第二季度底之前完成交易，屆時(shí)員工總數(shù)將達(dá)到19000名。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開業(yè)運(yùn)營，它標(biāo)志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫。聯(lián)想集團(tuán)：選擇了收購方式作為其國際化經(jīng)營的模式。該戰(zhàn)略的優(yōu)勢是:這種策略對于TCL在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家的市場具有“低成本運(yùn)作品牌”的效應(yīng),可以避免市場準(zhǔn)入、減少稅收負(fù)擔(dān)、拉近與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者之間的距離等。聯(lián)想集團(tuán)：2003年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)改換了它沿用15年的標(biāo)識(shí)，由“Legend”換成“Lenovo”，并將其進(jìn)行了全球注冊。聯(lián)想隨后以帶有“Lenovo”標(biāo)識(shí)的自主研發(fā)手機(jī)打頭陣，在正式改名后于國內(nèi)市場推出。聯(lián)想并構(gòu)IBM后，營業(yè)額直線下降，不得不讓柳傳志出來收拾攤子。TCL整體收購的阿爾卡特手機(jī)，也只是讓TCL擁有了ZG、最具爆炸性成長機(jī)會(huì)的3G專利卻