【正文】 認為：“今天的聯(lián)想在國際經(jīng)濟困難時期把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，就是中國等新興市場站得更穩(wěn)，天氣一轉暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達國家市場進攻，向新的領域進攻。通過有效運用在國內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡，最后形成 “風雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實現(xiàn)了國內(nèi)成功經(jīng)驗在國際新興市場的成功運用。中國企業(yè)在國際化過程中，開始時都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因為能得到國內(nèi)市場的利潤的補貼。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅持下去，著實是因為國內(nèi)市場的高貢獻度。聯(lián)想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現(xiàn)強勁，同時新收購的個人電腦業(yè)務亦獲得增長。第二，雙方的業(yè)務是互補的，這減少了碰撞的機會。IBMPC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務業(yè)，要PC為這個戰(zhàn)略服務，因此它的PC只賣給大客戶。這樣總的看來，雙方從業(yè)務關系上也是互補居多。第三樣的東西就是買了一個國家公司的管理框架。2005年柳傳志在清華大學的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導致PC業(yè)務的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個高舉高打的行業(yè)。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利?！霸谖覀儾①廔BMPC業(yè)務以前，聯(lián)想集團大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺。當時聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯(lián)想的情況。2004年3月26日，聯(lián)想作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署合作協(xié)議，成為國際奧委會的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。2007年4月北京奧組委和國際奧委會聯(lián)合宣布聯(lián)想集團成為北京2008奧運會火炬接力全球合作伙伴。但是有一點我們可以肯定：聯(lián)想在經(jīng)歷幾次承擔奧運會的現(xiàn)場和后臺打印任務后，不僅使消費者對聯(lián)想品牌更熟悉、質量更肯定，也使聯(lián)想更具有國際影響力，這也使聯(lián)想進一步實施國際化戰(zhàn)略更有信心。后來在處理這個顧慮時，聯(lián)想在收購后的第一時間確定由IBM個人系統(tǒng)集團的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯(lián)想新的CEO，最大程度的穩(wěn)定了隊伍。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業(yè)務做上去，二是中國人最后要擔任CEO。”金融危機爆發(fā)后，聯(lián)想也受到了巨大的影響，從中我們可以發(fā)現(xiàn)人才國際化的重要性：關鍵時候必須要有自己人。這種局限性在聯(lián)想的發(fā)展上體現(xiàn)得非常明顯，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務后，面臨著消費類客戶快速增長的局面，急需盡快改善業(yè)務結構，由 IBM 的過去完全關注商業(yè)客戶向更多關注消費類客戶轉變，這就需要在兩個方面進行投資，一是針對消費類客戶開發(fā)產(chǎn)品，二是建設支持消費類客戶的 ERP 系統(tǒng)，投入的資金需要 5 億到8 億美元。外界對柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因為這個并不是他聯(lián)想征程當中的第一次交棒。業(yè)績的下降引發(fā)了資本市場的擔憂。尤其在他復出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩(wěn)定住了聯(lián)想的頹勢，聯(lián)想才就此度過又一次難關。[2]姜美芝著：《向聯(lián)想學戰(zhàn)略》，浙江人民出版社2011年版。至2003年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太市場(除日本外)第一(數(shù)據(jù)來源：IDC)。作為全球個人電腦市場的領導企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產(chǎn)品及優(yōu)質專業(yè)的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想收購了IBM的個人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商。聯(lián)想和IBM結成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個人電腦解決方案。聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務。聯(lián)想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產(chǎn)品。因為成為奧委會的合作伙伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關注的奧運會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實現(xiàn)品牌推廣。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。(三)聯(lián)想公司國際化戰(zhàn)略效果分析通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：（1）增強市場力量；（2）越過市場進入障礙；（3）加快進入市場的速度；（4）提高了聯(lián)想的品牌價值。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。聯(lián)想斥巨資進行體育營銷，而對于現(xiàn)在的聯(lián)想來說體育營銷才是剛入門，如何有效控制其風險也要花費其大量精力。中國企業(yè)需要繼續(xù)繁榮，中國企業(yè)就必須采取國際化戰(zhàn)略轉向國際化；而最終能通過國際化戰(zhàn)略走向國際化的中國企業(yè)，也必將成為中國最成功的企業(yè)。但是很多中國企業(yè)在中國市場都還沒有發(fā)展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。戰(zhàn)略突破對中國的一些在中國市場上已經(jīng)有很好優(yōu)勢的企業(yè)來說，目前已經(jīng)到了需要做戰(zhàn)略突破的時候了。只有自己企業(yè)的能力達到了國際化水平，在開展國際化戰(zhàn)略時才游刃有余。201174第四篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略[范文模版]回顧聯(lián)想這7年的發(fā)展之路不難發(fā)現(xiàn)，其國際化成功有三大要素：文化融合：企業(yè)文化的融合，是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略能否成功的關鍵所在。聯(lián)想本來就有深厚的企業(yè)文化，并購IBM后，新聯(lián)想以聯(lián)想根文化為基礎，結合聯(lián)想集團的特點和國際化環(huán)境的需求，進一步發(fā)展出了被稱為“4P”的價值觀。如何將Lenovo和IBM整合，并形成一個知名的國際知名品牌，也是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)。市場份額的平穩(wěn)增長，是聯(lián)想品牌國際化的最好證明。去年，平板電腦火爆之時，聯(lián)想樂Pad平板電腦已經(jīng)在市場占據(jù)一席之地，這意味著聯(lián)想產(chǎn)品國際化已經(jīng)非常成熟。第五篇：聯(lián)想TCL國際化戰(zhàn)略比較聯(lián)想與TCL國際化戰(zhàn)略聯(lián)想與TCL國際化戰(zhàn)略的比較目錄一．背景介紹：.............................1聯(lián)想集團..........................1TCL集團股份有限公司......................1二．對比分析..........................2（一）國際化方式不同.......................2（二）品牌戰(zhàn)略不同....................2三．感想...........................3（一）外國的月亮一定比國內(nèi)圓嗎？....................3（二）核心技術到手了嗎？......................3一．背景介紹：聯(lián)想集團成立十1984年，由中科院計算所投資20萬兀人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，至今已發(fā)展成為一家包括信息產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的多?；笮推髽I(yè)。聯(lián)想不僅獲得工BM全球臺式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務，涵蓋研發(fā)、采購，而且‘享有“Think”品牌的工BM相關研發(fā)團隊及技術、專利。新的聯(lián)想全球總部將設立在紐約，主要運營中心設在北京、羅利(Raleigh，位十美國北卡州)，預計在2005年第二季度底之前完成交易，屆時員工總數(shù)將達到19000名。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開業(yè)運營，它標志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫。聯(lián)想集團：選擇了收購方式作為其國際化經(jīng)營的模式。該戰(zhàn)略的優(yōu)勢是:這種策略對于TCL在短時間內(nèi)進入發(fā)達國家的市場具有“低成本運作品牌”的效應,可以避免市場準入、減少稅收負擔、拉近與當?shù)叵M者之間的距離等。聯(lián)想集團：2003年4月28日，聯(lián)想集團改換了它沿用15年的標識，由“Legend”換成“Lenovo”，并將其進行了全球注冊。聯(lián)想隨后以帶有“Lenovo”標識的自主研發(fā)手機打頭陣，在正式改名后于國內(nèi)市場推出。聯(lián)想并構IBM后，營業(yè)額直線下降，不得不讓柳傳志出來收拾攤子。TCL整體收購的阿爾卡特手機，也只是讓TCL擁有了ZG、最具爆炸性成長機會的3G專利卻