【正文】 公司可以選擇暫時固守中國本土市場而不至于一敗涂地。但是很多中國企業(yè)在中國市場都還沒有發(fā)展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯(lián)想公司沒有在占據(jù)中國第一位置的第一年就選擇執(zhí)行國際化戰(zhàn)略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以后的發(fā)展打下堅實的基礎。（2）戰(zhàn)略突破為原則。戰(zhàn)略突破就是企業(yè)發(fā)展到一定的階段，選擇一個正確的轉(zhuǎn)型道路。聯(lián)想在國內(nèi)市場成功以后，就以國際市場作為戰(zhàn)略突破點，實施國際化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略突破對中國的一些在中國市場上已經(jīng)有很好優(yōu)勢的企業(yè)來說，目前已經(jīng)到了需要做戰(zhàn)略突破的時候了。是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評估其國際化的最重要的原則之一。（3）立足企業(yè)能力的原則。企業(yè)國際化問題是個很復雜的戰(zhàn)略問題，其最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標。聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略是出于要形成其更加龐大的市場能力的考慮，而不是體現(xiàn)在為了提高或獲得中國企業(yè)所缺乏的技術(shù)和產(chǎn)品上。只有自己企業(yè)的能力達到了國際化水平，在開展國際化戰(zhàn)略時才游刃有余。但并不是所有企業(yè)都具有國際化的能力，每個企業(yè)必須在客觀把握本身生產(chǎn)能力和經(jīng)營管理水平，以及生產(chǎn)資料供應能力和科研開發(fā)能力的的基礎上，具體選擇擴大市場的方式。五、參考書籍《企業(yè)戰(zhàn)略管理》梁冬主編機械工業(yè)出版社 《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究》王莉 林漢川 著中國經(jīng)濟出版社 《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略案例》吳佩勛 著北京大學出版社《跨國直接投資與中國企業(yè)化戰(zhàn)略》宋亞菲 著中國財政經(jīng)濟出版社 《向聯(lián)想學戰(zhàn)略》姜美芝 著浙江人民出版社第二篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略聯(lián)想國際化的過程與啟示聯(lián)想作為中國企業(yè)國際化的一個樣本，其國際化過程有諸多值得我們學習的地方。國際化是一個長期戰(zhàn)略柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國際化公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國際公司?！痹缭?998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發(fā)的突破口；第二步建立一個集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國公司；第三步是把它規(guī)模化?！?988年，由中科院計算所公司（聯(lián)想集團前身），香港導遠公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團成立大會上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計算機產(chǎn)業(yè)》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢互補之意。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因為是三家優(yōu)勢組合而成。其中香港導遠公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易的經(jīng)驗；另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源。我們就算所公司的優(yōu)勢就在于技術(shù)和人才實力，在香港來說是無與倫比的。”其實，國際化就是一個向國外先進企業(yè)學習的過程，如果從這個意義上說，聯(lián)想在1988年做HP在中國的代理的時候就已經(jīng)開始國際化了，聯(lián)想在代理的過程中學習到了怎么去做財務控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復出，堅定地指出：“聯(lián)想走國際化這條路絕對不會動搖?！彼姓J，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國際化道路的走得都非常艱難?！钡撬瑫r也認為“中國幅員遼闊，最基本的是國內(nèi)市場，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺得能作為國際企業(yè)，對中國的經(jīng)濟會有更大的貢獻。因為在中國的國有企業(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當中國自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路?！睂嶋H上，國際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。聯(lián)想當初要到香港就是因為當時國內(nèi)的外部條件不成熟。面對計劃經(jīng)濟的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個障礙（指生產(chǎn)許可證）。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。”香港作為當年中對外的唯一窗口，是所有中國企業(yè)走向世界的跳板。如果沒有這一步，聯(lián)想可能像很多當年的企業(yè)在中關村永無出頭之日。國際化的基礎：國內(nèi)為主聯(lián)想雖然是中國企業(yè)國際化的領頭羊，但是不得不說，聯(lián)想對此表現(xiàn)出了極大的冷靜。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國內(nèi)市場與國際市場相比，國內(nèi)為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓。”在2002年丹佛國際管理科學會上，柳傳志談到了聯(lián)想實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場“聯(lián)想既然有中國這么一個廣闊的本土市場，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進入國際市場。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點是中國市場，優(yōu)勢在于中國人最熟悉中國市場?！?003年5月柳傳志接受央視《對話》節(jié)目的采訪中說“其實內(nèi)地市場已經(jīng)國際化了，就是國際上的大企業(yè)紛紛在爭內(nèi)地市場，我們在內(nèi)地市場的份額當時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊?！辈坏谑召廔BM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強調(diào)國內(nèi)以及新興市場的重要性。柳傳志認為：“今天的聯(lián)想在國際經(jīng)濟困難時期把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，就是中國等新興市場站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達國家市場進攻，向新的領域進攻?！睘榇寺?lián)想專門組建了 “新興市場集團”。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內(nèi)地、中國香港地區(qū)、中國澳門地區(qū)、中國臺灣地區(qū)、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經(jīng)濟發(fā)展快，需求旺盛；品牌認可的建立比較容易。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國這樣一個最典型的新興經(jīng)濟體成長起來的公司，可以有效地將國內(nèi)成功經(jīng)驗移植到國外新興市場中去。通過有效運用在國內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡，最后形成 “風雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實現(xiàn)了國內(nèi)成功經(jīng)驗在國際新興市場的成功運用。2009/2010 第三財季，聯(lián)想在新興市場的綜合銷售額為 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長尤為強勁。2009/2010 第四財季，聯(lián)想新興市場個人電腦銷售額同時增長高達 95%。事實上，以國內(nèi)為主正是聯(lián)想國際化的最大的資本。中國企業(yè)在國際化過程中，開始時都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因為能得到國內(nèi)市場的利潤的補貼。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。在收購IBM之后，又因為金融危機的影響。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅持下去，著實是因為國內(nèi)市場的高貢獻度。國際化的大提速：收購2001年 4 月，聯(lián)想宣布實施多元化戰(zhàn)略，從原來的單一 PC業(yè)務逐步擴展到消費類信息技術(shù)設備、商用類信息技術(shù)設備、手持設備、信息運營、IT 服務、部件合同制造等六大領域，但多元化戰(zhàn)略的實施并沒有達到預期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領域，除了 PC 與手機，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國際化。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對IBM全球PC業(yè)務的收購后，標志著全球第三大個人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團對外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績。聯(lián)想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現(xiàn)強勁，同時新收購的個人電腦業(yè)務亦獲得增長。聯(lián)想收購IBM實際上并不是心血來潮，也并非外界所評論的“豪賭”。柳傳志曾經(jīng)對收購案做過這么一個評估，他發(fā)現(xiàn)并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個層次?！暗谝?，他們做的事情我們?nèi)覀冏龅氖滤麄円踩@就給我們奠定了業(yè)務整合的基礎。第二，雙方的業(yè)務是互補的，這減少了碰撞的機會。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進行，是個很大的麻煩。但這個問題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBMPC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務業(yè)，要PC為這個戰(zhàn)略服務，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補的，