【正文】 客戶在歐美，聯(lián)想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補的。柳傳志認為“我們曾經(jīng)估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯(lián)想集團自己培養(yǎng)，砸進去10億美元可能都不夠。2008年奧運會前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標志。事實上聯(lián)想在2005年5月到2006年初實施雙軌制，聯(lián)想品牌和IBM各自為政，聯(lián)想沒有急于推廣自己的品牌。聯(lián)想成為奧林匹克運動歷史上第一家源自中國的奧運會火炬接力合作伙伴。后來，柳傳志談到了當初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因為聯(lián)想剛剛收購了IBM的全球個人電腦業(yè)務，成為一個世界性企業(yè)，中國人一來就擔任CEO可能會不適應，所以由阿里梅奧來擔任，當那些業(yè)務技巧學到手以后，最終還是要由中國人自己來擔任這個職務的，阿里梅奧只是一個過渡。股份制企業(yè)完全市場化后，企業(yè)董事會中沒有什么大的股東，完全由獨立董事?lián)?，他們盡忠盡職地看住企業(yè)的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會去想企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；而職業(yè)經(jīng)理人也不一定會以主人的身份來治理企業(yè)，這就很有問題。然而到了2008年年底，由于金融危機和公司內(nèi)部問題，聯(lián)想集團的全球個人電腦市場占有率下滑，11個季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。日后，聯(lián)想離開了這位長袖善舞、睿智的長者，它的國際化也就更讓人增添一絲憂慮了。聯(lián)想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，這標志著新聯(lián)想的誕生。實施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個國家設立了分支機構(gòu)，遍及全球160個國家的銷售網(wǎng)絡。同年在全球享有盛譽的財經(jīng)媒體英國《金融時報》發(fā)布“中國十大國際品牌榜”評選中，聯(lián)想排在第二位；在當前中國企業(yè)的國際領先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。都靈冬奧會上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當務之急。聯(lián)想企業(yè)在進軍國際市場之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國IT業(yè)務龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)以及品牌得到多年的認證和考驗后，聯(lián)想公司才選擇進入國際的浪潮中一展身手。企業(yè)國際化問題是個很復雜的戰(zhàn)略問題，其最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標。兩家企業(yè)，不同的管理文化，不同的發(fā)展策略，不同的技術(shù)風格??文化的融合，無疑是聯(lián)想國際化過程中最大的絆腳石。隨后幾年，聯(lián)想逐漸淡化IBM品牌，突出Lenovo。憑借并購IBM的經(jīng)驗積累，聯(lián)想用并購實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的步子走得越來越嫻熟。這次并購將工BM的企業(yè)級PC技術(shù)帶給消費市場和高速增長的中國市場，同時賦予聯(lián)想在中國和業(yè)洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。二．對比分析（一）國際化方式不同TCL集團：采用的是新建式，1999年是TCL國際化道路的起始年。由于品牌之間的差異化定位及區(qū)域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享,會導致銷售費用的增加。加之以新品牌“Lenovo”推出的聯(lián)想手機只局限于在國內(nèi)市場分銷，聯(lián)想始終未有大規(guī)模在海外市場推出新產(chǎn)品。所以說在企業(yè)的國際化道路上，認清現(xiàn)實，抓住技術(shù)，努力走出自有品牌的國際化道路才是真正的道路。企業(yè)的盲目跟風只能事與愿唯。聯(lián)想產(chǎn)品如要進入海外市場，無法使用“l(fā)egend”進行銷售及市場推廣。（二）品牌戰(zhàn)略不同TCL集團：其品牌戰(zhàn)略是顯而易見的，即在國內(nèi)市場和國際市場針對不同營銷區(qū)域、不同消費者結(jié)構(gòu)層次積極開展多品牌市場戰(zhàn)略。進入20世紀90年代以來，%的速度增長，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2004年12月8口，聯(lián)想收購工BM的個人電腦事業(yè)部，從Ifu成為世界第二大PC領導廠商，僅次十惠普和戴爾。之前，聯(lián)想的產(chǎn)品一直面向國內(nèi)市場，跨出國門，產(chǎn)品國際化勢在必行。品牌整合：聯(lián)想在國內(nèi)是一個很知名的PC品牌，在國際市場并沒有如此大的知名度。結(jié)論：向優(yōu)秀的跨國公司同行學習，如何盡快地凝練和總結(jié)出能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)基業(yè)長青，能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念，如企業(yè)的愿景，企業(yè)價值觀，使命等核心文化理念。戰(zhàn)略突破就是企業(yè)發(fā)展到一定的階段，選擇一個正確的轉(zhuǎn)型道路。在中國經(jīng)濟發(fā)展到一定階段后，無論從開拓市場空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，獲取經(jīng)濟資源，爭取技術(shù)來源，還是突破貿(mào)易保護壁壘，培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司，國際化都是一種必然選擇。在聯(lián)想收購IBM個人電腦部門后，保守預計聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個數(shù)字可能會變得更大。另外，聯(lián)想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。然后聯(lián)想開始試圖淡化IBM商標，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標，淡化IBM商標是遲早的事情。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡等方面實現(xiàn)了國際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實現(xiàn)了國際化。國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購。第三篇：聯(lián)想集團公司國際化戰(zhàn)略分析聯(lián)想集團公司國際化戰(zhàn)略分析一、聯(lián)想公司采取的國際化戰(zhàn)略分析(一)聯(lián)想公司概述聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，在過去的十幾年里，聯(lián)想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。2009年2月5日，柳傳志回歸聯(lián)想集團，重新出任董事局主席。在企業(yè)國際化過程中，如何在利用國際職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營才能和防范其短視行為間尋求一個平衡，是我國企業(yè)需要認真對待的一個問題?！痹谄渌穆毼坏娜蚊?，聯(lián)想也希望更多IBM的更多的人進入。習慣了做CEO的楊元慶是否習慣做主席使我們要考慮的問題之一?！?005年6月，聯(lián)想打印機在多家國際知名品牌的參與下，又憑借過硬的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)秀的產(chǎn)品性能，一舉中標國際奧委會指定電視轉(zhuǎn)播公司NBC采購大單，為NBC轉(zhuǎn)播2006年都靈冬奧會服務，承擔現(xiàn)場和后臺打印任務。所以，中國的制造企業(yè)應該看到，雖然中國市場是非常豐厚的，但國際市場的發(fā)展空間更大。”柳傳志認為，IBM做PC，相當于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。柳傳志談到：“聯(lián)想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個就是買到了牌子。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進行，是個很大的麻煩。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國際化。2009/2010 第四財季，聯(lián)想新興市場個人電腦銷售額同時增長高達 95%。于是我們就收縮了力量，集中做這塊?！毕愀圩鳛楫斈曛袑ν獾奈ㄒ淮翱?，是所有中國企業(yè)走向世界的跳板。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺得能作為國際企業(yè)，對中國的經(jīng)濟會有更大的貢獻。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團成立大會上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計算機產(chǎn)業(yè)》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢互補之意。聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略是出于要形成其更加龐大的市場能力的考慮，而不是體現(xiàn)在為了提高或獲得中國企業(yè)所缺乏的技術(shù)和產(chǎn)品上。聯(lián)想公司沒有在占據(jù)中國第一位置的第一年就選擇執(zhí)行國際化戰(zhàn)略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以后的發(fā)展打下堅實的基礎。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當務之急。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。都靈冬奧會上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。同年在全球享有盛譽的財經(jīng)媒體英國《金融時報》發(fā)布“中國十大國際品牌榜”評選中，聯(lián)想排在第二位；在當前中國企業(yè)的國際領先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。實施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個國家設立了分支機構(gòu)，遍及全球160個國家的銷售網(wǎng)絡。是重新定位目標市場，還是轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式？今時今日的電腦業(yè)DIY渠道已經(jīng)走到了變或不變，生存還是消亡的分岔路口，危機迫在眉睫。但經(jīng)濟全球化是一把“雙刃劍”。在公司發(fā)展過程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破，憑借這些技術(shù)領先的個人電腦