【正文】 聯(lián)想并構(gòu)IBM后，營業(yè)額直線下降，不得不讓柳傳志出來收拾攤子。聯(lián)想集團(tuán)：選擇了收購方式作為其國際化經(jīng)營的模式。第五篇：聯(lián)想TCL國際化戰(zhàn)略比較聯(lián)想與TCL國際化戰(zhàn)略聯(lián)想與TCL國際化戰(zhàn)略的比較目錄一．背景介紹：.............................1聯(lián)想集團(tuán)..........................1TCL集團(tuán)股份有限公司......................1二．對比分析..........................2（一）國際化方式不同.......................2（二）品牌戰(zhàn)略不同....................2三．感想...........................3（一）外國的月亮一定比國內(nèi)圓嗎？....................3（二）核心技術(shù)到手了嗎？......................3一．背景介紹：聯(lián)想集團(tuán)成立十1984年，由中科院計算所投資20萬兀人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，至今已發(fā)展成為一家包括信息產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的多?；笮推髽I(yè)。聯(lián)想本來就有深厚的企業(yè)文化，并購IBM后，新聯(lián)想以聯(lián)想根文化為基礎(chǔ)，結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)的特點(diǎn)和國際化環(huán)境的需求，進(jìn)一步發(fā)展出了被稱為“4P”的價值觀。但是很多中國企業(yè)在中國市場都還沒有發(fā)展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。(三)聯(lián)想公司國際化戰(zhàn)略效果分析通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：（1）增強(qiáng)市場力量；（2）越過市場進(jìn)入障礙；（3）加快進(jìn)入市場的速度；（4）提高了聯(lián)想的品牌價值。聯(lián)想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產(chǎn)品。作為全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。業(yè)績的下降引發(fā)了資本市場的擔(dān)憂。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業(yè)務(wù)做上去，二是中國人最后要擔(dān)任CEO。2004年3月26日，聯(lián)想作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署合作協(xié)議，成為國際奧委會的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會和2008年北京奧運(yùn)會獨(dú)家提供臺式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。2005年柳傳志在清華大學(xué)的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務(wù)到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務(wù)業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導(dǎo)致PC業(yè)務(wù)的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個高舉高打的行業(yè)。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會。通過有效運(yùn)用在國內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機(jī)制，建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后形成 “風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)在國際新興市場的成功運(yùn)用。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你?！痹缭?998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發(fā)的突破口；第二步建立一個集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國公司；第三步是把它規(guī)模化。此時的聯(lián)想進(jìn)可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時固守中國本土市場而不至于一敗涂地。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。這是一場深刻的革命，任何國家也無法回避，唯一的辦法是如何去適應(yīng)它，積極參與經(jīng)濟(jì)全球化，在歷史大潮中接受檢驗(yàn)。第一篇：聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略分析聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略分析班級：經(jīng)濟(jì)111姓名：黃和學(xué)號：2011213770一、案例簡介聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，在過去的十幾年里，聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。(二)電腦行業(yè)的發(fā)展從上世紀(jì)90年代初期至今，電腦從貴族走向平民，電腦業(yè)DIY在國內(nèi)走過了一條從暴利到微利時代的演變之路，但與市場的激烈競爭演變而言，電腦業(yè)DIY卻是一成不變的運(yùn)營手段，再加上不夠成熟穩(wěn)定的外部商業(yè)環(huán)境等因素，電腦品牌機(jī)的重磅沖擊像個導(dǎo)火索，一下子把DIY產(chǎn)業(yè)隱藏在僵化業(yè)務(wù)模式下的種種弊端赤裸裸地擺上臺面，讓業(yè)界悚然。在2005年發(fā)布的由世界品牌實(shí)驗(yàn)獨(dú)家編制《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實(shí)質(zhì)性的突破。但是很多中國企業(yè)在中國市場都還沒有發(fā)展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。”1988年，由中科院計算所公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。2009/2010 第三財季，聯(lián)想在新興市場的綜合銷售額為 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長尤為強(qiáng)勁。這點(diǎn)非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)。制造業(yè)說難聽點(diǎn)兒，是一個毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地擰出來，而這些都是我們所擅長的。柳傳志是這樣評價這次合作的：“收購后的18個月，在國外市場使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個過程中2008年奧運(yùn)會將舉辦，這給了聯(lián)想一次品牌國際化的很好的時機(jī)。這個想法當(dāng)時沒有對外講，但最高層心里都是明白的。里昂證券的研究報告預(yù)計，將聯(lián)想集團(tuán)的評級保持為“售出”。(二)聯(lián)想公司國際化所采取的策略聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們詳細(xì)的研究一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個國際化戰(zhàn)略。所以說，在國外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險主要有以下幾點(diǎn)： 一是IBM以前客戶的流失。聯(lián)想公司沒有在占據(jù)中國第一位置的第一年就選擇執(zhí)行國際化戰(zhàn)略就是因?yàn)樗肜卫蔚淖プ≈袊袌?，為它以后的發(fā)展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。經(jīng)歷幾年的磨合，聯(lián)想文化已經(jīng)與IBM文化融為一體，形成了國際化色彩很濃的企業(yè)文化。1994年聯(lián)想在香港上市(股份編號992)，是香港恒生指數(shù)成份股。對于聯(lián)想而言，這種國際化模式是快速和高效的，通過聯(lián)想與IBM的合并，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和互補(bǔ)，從而在國際化經(jīng)營的過程中提高企業(yè)整體的管理、技術(shù)水平和國際化程度，成為真正的跨國公司。而TCL多年的海外擴(kuò)張，同時導(dǎo)致其在國內(nèi)業(yè)績滑坡，市場份額迅速被對手蠶食。三．感想（一）外國的月亮一定比國內(nèi)圓嗎？在我們看到企業(yè)多元化好處的時候，也要看到他所帶來的不利。它采用的是中國企業(yè)在進(jìn)入國際市場時較多采用的“先易后難”的方式，即先從發(fā)展中國家做起，時機(jī)成熟再進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。聯(lián)想國際化步子之所以越走越穩(wěn)，就是靠的文化整合、品牌整合和產(chǎn)品國際化這三大要素。為此，聯(lián)想并購了IBM后，多次調(diào)整管理團(tuán)隊，并吸引國外管理人才加盟。此時的聯(lián)想進(jìn)可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時固守中國本土市場而不至于一敗涂地。經(jīng)過這一系列的體育營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動業(yè)務(wù)增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。在對IBM PC進(jìn)行并購時在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。在包括日本、印度等國在內(nèi)的亞太地區(qū)業(yè)務(wù)增長緩慢?！绷鴤髦驹诮邮堋吨袊芸凡稍L時說道：“讓楊元慶先當(dāng)董事長，接受國際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購之時就布置好的一個很大的彎。真正讓聯(lián)想成為國際知名企業(yè)的一個重要原因?qū)嶋H上是贊助奧運(yùn)會這個決策?！甭?lián)想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯(lián)想沒有丟掉自己的本色?！暗谝?，他們做的事情我們?nèi)?，我們做的事他們也全懂這就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)。更重要的是，聯(lián)想