【正文】 的方式。結論：向優(yōu)秀的跨國公司同行學習，如何盡快地凝練和總結出能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)基業(yè)長青，能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念，如企業(yè)的愿景，企業(yè)價值觀，使命等核心文化理念。只有具備優(yōu)秀的文化理念的企業(yè)，在國際化的征途上才能如虎添翼，戰(zhàn)無不勝。201174第四篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略[范文模版]回顧聯(lián)想這7年的發(fā)展之路不難發(fā)現，其國際化成功有三大要素：文化融合：企業(yè)文化的融合，是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略能否成功的關鍵所在。7年前，聯(lián)想是一家中國色彩極濃的PC巨頭，而IBM是一家美國PC企業(yè)。兩家企業(yè)，不同的管理文化，不同的發(fā)展策略，不同的技術風格??文化的融合，無疑是聯(lián)想國際化過程中最大的絆腳石。為此，聯(lián)想并購了IBM后，多次調整管理團隊，并吸引國外管理人才加盟。聯(lián)想本來就有深厚的企業(yè)文化，并購IBM后，新聯(lián)想以聯(lián)想根文化為基礎，結合聯(lián)想集團的特點和國際化環(huán)境的需求，進一步發(fā)展出了被稱為“4P”的價值觀。經歷幾年的磨合，聯(lián)想文化已經與IBM文化融為一體，形成了國際化色彩很濃的企業(yè)文化。品牌整合：聯(lián)想在國內是一個很知名的PC品牌，在國際市場并沒有如此大的知名度。聯(lián)想收購IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何將Lenovo和IBM整合，并形成一個知名的國際知名品牌，也是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)。剛剛并購IBM時，聯(lián)想用Lenovo和IBM兩個品牌。隨后幾年，聯(lián)想逐漸淡化IBM品牌，突出Lenovo。幾年努力，聯(lián)想品牌在國外市場的知名度大大提高。市場份額的平穩(wěn)增長，是聯(lián)想品牌國際化的最好證明。產品國際化：作為一家國際化PC制造商，聯(lián)想的產品必須能夠滿足全球各地市場的需求。之前，聯(lián)想的產品一直面向國內市場，跨出國門，產品國際化勢在必行。在過去的幾年時間里，聯(lián)想的產品無論是品質，還是產品路線，都成功完成了國際化。去年，平板電腦火爆之時，聯(lián)想樂Pad平板電腦已經在市場占據一席之地，這意味著聯(lián)想產品國際化已經非常成熟。在成功并購IBM后，聯(lián)想今年初又并購了日本NEC公司，6月份再次出手收購德國消費電子廠商Medion %股份。憑借并購IBM的經驗積累，聯(lián)想用并購實現國際化戰(zhàn)略的步子走得越來越嫻熟。聯(lián)想國際化步子之所以越走越穩(wěn)，就是靠的文化整合、品牌整合和產品國際化這三大要素。第五篇：聯(lián)想TCL國際化戰(zhàn)略比較聯(lián)想與TCL國際化戰(zhàn)略聯(lián)想與TCL國際化戰(zhàn)略的比較目錄一．背景介紹：.............................1聯(lián)想集團..........................1TCL集團股份有限公司......................1二．對比分析..........................2（一）國際化方式不同.......................2（二）品牌戰(zhàn)略不同....................2三．感想...........................3（一）外國的月亮一定比國內圓嗎？....................3（二）核心技術到手了嗎？......................3一．背景介紹：聯(lián)想集團成立十1984年，由中科院計算所投資20萬兀人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，至今已發(fā)展成為一家包括信息產業(yè)在內的多?；笮推髽I(yè)。1994年聯(lián)想在香港上市(股份編號992)，是香港恒生指數成份股。2004年12月8口，聯(lián)想收購工BM的個人電腦事業(yè)部，從Ifu成為世界第二大PC領導廠商，僅次十惠普和戴爾。，交易總額約，是2002年惠普并購康柏之后最大的PC收購案。聯(lián)想不僅獲得工BM全球臺式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務，涵蓋研發(fā)、采購，而且‘享有“Think”品牌的工BM相關研發(fā)團隊及技術、專利。新的聯(lián)想集團在五年內有權使用工BM的品牌，并完全獲得商標及相關技術。這次并購將工BM的企業(yè)級PC技術帶給消費市場和高速增長的中國市場，同時賦予聯(lián)想在中國和業(yè)洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。收購前，聯(lián)想控股57%，公眾持股43%，收購工 BM后，聯(lián)想控股約為46%,公眾持股約為35%，工BM將持有聯(lián)想約19%的股份。新的聯(lián)想全球總部將設立在紐約，主要運營中心設在北京、羅利(Raleigh，位十美國北卡州)，預計在2005年第二季度底之前完成交易，屆時員工總數將達到19000名。TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年。進入20世紀90年代以來，%的速度增長，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL集團的彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優(yōu)勢。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開業(yè)運營，它標志著彩電行業(yè)世界版圖已經被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發(fā)、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。二．對比分析（一）國際化方式不同TCL集團：采用的是新建式，1999年是TCL國際化道路的起始年。它采用的是中國企業(yè)在進入國際市場時較多采用的“先易后難”的方式，即先從發(fā)展中國家做起，時機成熟再進入發(fā)達國家市場。聯(lián)想集團：選擇了收購方式作為其國際化經營的模式。對于聯(lián)想而言，這種國際化模式是快速和高效的，通過聯(lián)想與IBM的合并，企業(yè)將實現協(xié)調和互補，從而在國際化經營的過程中提高企業(yè)整體的管理、技術水平和國際化程度，成為真正的跨國公司。（二）品牌戰(zhàn)略不同TCL集團：其品牌戰(zhàn)略是顯而易見的，即在國內市場和國際市場針對不同營銷區(qū)域、不同消費者結構層次積極開展多品牌市場戰(zhàn)略。在歐洲市場TCL用施耐德,在美國市場用高威達,在國內市場用TCL和樂華進行錯位競爭。該戰(zhàn)略的優(yōu)勢是:這種策略對于TCL在短時間內進入發(fā)達國家的市場具有“低成本運作品牌”的效應,可以避免市場準入、減少稅收負擔、拉近與當地消費者之間的距離等。而相應的劣勢則是:企業(yè)既要宣傳幾個品牌之間的差異性,又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關等市場推廣費用。由于品牌之間的差異化定位及區(qū)域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享,會導致銷售費用的增加。而如果各個品牌之間沒有嚴格的市場區(qū)隔和協(xié)同對外的團隊意識,會造成在市場上企業(yè)自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓,并使市場份額此消彼長。聯(lián)想集團：2003年4月28日，聯(lián)想集團改換了它沿用15年的標識，由“Legend”換成“Lenovo”，并將其進行了全球注冊。聯(lián)想的“Legend”標志在中國如其英文含義是極具傳奇色彩，但由于在其他國家，這個品牌失去了優(yōu)先權，已被其他公司注冊。聯(lián)想產品如要進入海外市場，無法使用“l(fā)egend”進行銷售及市場推廣。對于品牌上的較大變化，聯(lián)想集團總裁楊元慶解釋說，之所以要進行切換，最直接的原因，就是聯(lián)想國際化的需要，而國際化的必備條件是擁有一個可以在全球暢通無阻，受人喜歡的品牌標識。聯(lián)想隨后以帶有“Lenovo”標識的自主研發(fā)手機打頭陣，在正式改名后于國內市場推出。但奈何聯(lián)想在以后的半年中未有任何大型的承接行動，尤其在集團多年苦心經營的PC業(yè)務方面，聯(lián)想并沒有推出新一系列或新技術的產品作相應的配合，以鞏固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的聯(lián)想手機只局限于在國內市場分銷，聯(lián)想始終未有大規(guī)模在海外市場推出新產品。三．感想（一）外國的月亮一定比國內圓嗎？在我們看到企業(yè)多元化好處的時候，也要看到他所帶來的不利。聯(lián)想并構IBM后，營業(yè)額直線下降，不得不讓柳傳志出來收拾攤子。而TCL多年的海外擴張，同時導致其在國內業(yè)績滑坡，市場份額迅速被對手蠶食。企業(yè)的盲目跟風只能事與愿唯。（二）核心技術到手了嗎？在TCL與湯姆遜彩電業(yè)務的整合中，TCL只能在兩年內無償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產技術，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。TCL整體收購的阿爾卡特手機，也只是讓TCL擁有了ZG、最具爆炸性成長機會的3G專利卻沒有獲得。TCL一系列跨國并購“球”都沒有真正傳到位。所以說在企業(yè)的國際化道路上，認清現實，抓住技術，努力走出自有品牌的國際化道路才是真正的道路。