【正文】 次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯(lián)想也買到了自己想要的東西。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補的，聯(lián)想在中國消費類市場絕對占第一位。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)。聯(lián)想收購IBM實際上并不是心血來潮，也并非外界所評論的“豪賭”。國際化的大提速：收購2001年 4 月，聯(lián)想宣布實施多元化戰(zhàn)略，從原來的單一 PC業(yè)務(wù)逐步擴展到消費類信息技術(shù)設(shè)備、商用類信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運營、IT 服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域，但多元化戰(zhàn)略的實施并沒有達到預(yù)期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了 PC 與手機，全面放棄。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。2009/2010 第三財季，聯(lián)想在新興市場的綜合銷售額為 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長尤為強勁。”為此聯(lián)想專門組建了 “新興市場集團”。”2003年5月柳傳志接受央視《對話》節(jié)目的采訪中說“其實內(nèi)地市場已經(jīng)國際化了，就是國際上的大企業(yè)紛紛在爭內(nèi)地市場，我們在內(nèi)地市場的份額當(dāng)時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應(yīng)該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國內(nèi)市場與國際市場相比，國內(nèi)為主”。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了?！睂嶋H上，國際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。”但是他同時也認為“中國幅員遼闊，最基本的是國內(nèi)市場，這是極其重要的。我們就算所公司的優(yōu)勢就在于技術(shù)和人才實力，在香港來說是無與倫比的?！?988年，由中科院計算所公司（聯(lián)想集團前身），香港導(dǎo)遠公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。五、參考書籍《企業(yè)戰(zhàn)略管理》梁冬主編機械工業(yè)出版社 《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究》王莉 林漢川 著中國經(jīng)濟出版社 《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略案例》吳佩勛 著北京大學(xué)出版社《跨國直接投資與中國企業(yè)化戰(zhàn)略》宋亞菲 著中國財政經(jīng)濟出版社 《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》姜美芝 著浙江人民出版社第二篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略聯(lián)想國際化的過程與啟示聯(lián)想作為中國企業(yè)國際化的一個樣本，其國際化過程有諸多值得我們學(xué)習(xí)的地方。企業(yè)國際化問題是個很復(fù)雜的戰(zhàn)略問題，其最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標(biāo)。聯(lián)想在國內(nèi)市場成功以后，就以國際市場作為戰(zhàn)略突破點，實施國際化戰(zhàn)略。但是很多中國企業(yè)在中國市場都還沒有發(fā)展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。(三)國際化戰(zhàn)略給我們留下的啟示從聯(lián)想的國際化的案例中，可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)國際化需要尊重一些基本的原則。三是品牌風(fēng)險。（二）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險主要有以下幾點：一是IBM以前客戶的流失。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實質(zhì)性的突破。贊助冬奧會，聯(lián)想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。國際奧委會頂級贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國企業(yè)。所以說，在國外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽度。在2005年發(fā)布的由世界品牌實驗獨家編制《世界品牌500強》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。在聯(lián)想完成對IBM個人電腦部門的并購后。收購?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團，全球總部設(shè)立在紐約，主要運營中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國北卡羅來納州)。據(jù)新華網(wǎng)報導(dǎo)“北京中關(guān)村攢機量下降明顯一個店月攢機降四成”，明白無誤地告訴我們，電腦業(yè)DIY日暮西山，再加上2010年不斷上升的經(jīng)濟通脹，人力成本、運輸成本、房租成本的不斷上升，更是火上澆油，使得攢機商與代理商都陷入了困境，未來迷茫！三、戰(zhàn)略實施過程聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們詳細的研究一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個國際化戰(zhàn)略。(二)電腦行業(yè)的發(fā)展從上世紀(jì)90年代初期至今，電腦從貴族走向平民，電腦業(yè)DIY在國內(nèi)走過了一條從暴利到微利時代的演變之路，但與市場的激烈競爭演變而言，電腦業(yè)DIY卻是一成不變的運營手段，再加上不夠成熟穩(wěn)定的外部商業(yè)環(huán)境等因素，電腦品牌機的重磅沖擊像個導(dǎo)火索，一下子把DIY產(chǎn)業(yè)隱藏在僵化業(yè)務(wù)模式下的種種弊端赤裸裸地擺上臺面，讓業(yè)界悚然。更為嚴(yán)重的是，在經(jīng)濟全球化中，由于實力不同，發(fā)達國家和跨國公司將得利最多，而發(fā)展中國家所得甚少。20世紀(jì)90年代以來，以信息技術(shù)革命為中心的高新技術(shù)迅猛發(fā)展，不僅沖破了國界，而且縮小了各國和各地的距離，使世界經(jīng)濟越來越融為整體。聯(lián)想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生。第一篇：聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略分析聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略分析班級：經(jīng)濟111姓名：黃和學(xué)號：2011213770一、案例簡介聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，在過去的十幾年里，聯(lián)想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。二、戰(zhàn)略定位背景(一)全球國際化勢在必行在“經(jīng)濟全球化”的背景下，企業(yè)國際化是大勢所趨。與此同時，也加劇了國際競爭，增多了國際投機，增加了國際風(fēng)險，并對國家主權(quán)和發(fā)展中國家的民族工業(yè)造成了嚴(yán)重沖擊。這是一場深刻的革命，任何國家也無法回避，唯一的辦法是如何去適應(yīng)它，積極參與經(jīng)濟全球化，在歷史大潮中接受檢驗。社會的變革，讓筆記本和一體機的市場占有率不斷加大，而組裝機的市場經(jīng)營卻顯得更加空乏，步履維艱，困難重重。聯(lián)想收購了IBM的個人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商。聯(lián)想和IBM結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個人電腦解決方案。聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。聯(lián)想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產(chǎn)品。因為成為奧委會的合作伙伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實現(xiàn)品牌推廣。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。四、戰(zhàn)略總結(jié)與啟示（一）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價值。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。聯(lián)想斥巨資進行體育營銷，而對于現(xiàn)在的聯(lián)想來說體育營銷才是剛?cè)腴T，如何有效控制其風(fēng)險也要花費其大量精力。此時的聯(lián)想進可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時固守中國本土市場而不至于一敗涂地。戰(zhàn)略突破就是企業(yè)發(fā)展到一定的階段，選擇一個正確的轉(zhuǎn)型道路。（3）立足企業(yè)能力的原則。但并不是所有企業(yè)都具有國際化的能力，每個企業(yè)必須在客觀把握本身生產(chǎn)能力和經(jīng)營管理水平，以及生產(chǎn)資料供應(yīng)能力和科研開發(fā)能力的的基礎(chǔ)上，具體選擇擴大市場的方式。”早在1998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發(fā)的突破口；第二步建立一個集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國公司；第三步是把它規(guī)模化。其中香港導(dǎo)遠公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易的經(jīng)驗；另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源。”他承認，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國際化道路的走得都非常艱難。但是當(dāng)中國自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。國際化的基礎(chǔ)：國內(nèi)為主聯(lián)想雖然是中國企業(yè)國際化的領(lǐng)頭羊，但是不得不說，聯(lián)想對此表現(xiàn)出了極大的冷靜。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點是中國市場，優(yōu)勢在于中國人最熟悉中國市場。柳傳志