【正文】 并購IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94106．[5]劉楚峰．聯(lián)想集團(tuán)并購整合IBM PC業(yè)務(wù)問題研究［D］．沈陽：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007．[6]中國青年報(bào)20050520 新聯(lián)想：收購IBM只是萬里長(zhǎng)征第一步.第四篇：聯(lián)想并購ibm案例分析聯(lián)想并購ibm案例分析目錄：一．聯(lián)想并購的過程。根據(jù)雙方協(xié)議，整個(gè)并購交易在2005年第二季度之前完成。這是關(guān)系并購能否成功的最重要環(huán)節(jié)。（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 通過并購，聯(lián)想集團(tuán)得到了IBM關(guān)于臺(tái)式機(jī)與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個(gè)研發(fā)中心，對(duì)于聯(lián)想在PC領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢(shì)。此次并購意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)到1190萬臺(tái)，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍。從公司的發(fā)展角度來看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長(zhǎng)80年，文化的深度自然不能相提并論。因?yàn)樵?002年，惠普收購康柏電腦時(shí)就造成了18%的客戶資源流失。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯(lián)名致信美國外國投資委員會(huì)，認(rèn)為這一并購可能危及美國國家安全。而IBM %的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，IBM的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對(duì)外出售。他們的具體實(shí)施方法如下： 1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金并購后，IBM 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。（二）并購方法：根據(jù)收購交易條款。而聯(lián)想的CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略?！甭?lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國市場(chǎng)的開放，計(jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也趨于白熱化。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，仍不斷的沿用和發(fā)展。IBM仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國際奧委會(huì)全球合作伙伴。1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場(chǎng)，大批國內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。其本身是某企業(yè)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對(duì)自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進(jìn)行重新組合。而且，在企業(yè)并購的行為中，企業(yè)收購行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對(duì)象。一、企業(yè)并購與跨國并購企業(yè)并購形象的來說，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。也因?yàn)槿绱?，我國各企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來越激烈，物競(jìng)天擇。因?yàn)樵谖覈?，企業(yè)的并購還像個(gè)新生兒，并不是很成熟。企業(yè)并購整合的具體實(shí)例著實(shí)不少。而且自然資源、社會(huì)資源大幅度浪費(fèi)，造成社會(huì)損失。以聯(lián)想公司的并購IBM整合結(jié)果為基本案例，將相關(guān)企業(yè)并購整合理論，綜合運(yùn)用到聯(lián)想集團(tuán)的并購實(shí)踐中，對(duì)其企業(yè)并購整合效果進(jìn)行詳細(xì)的分析。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購后，企業(yè)與企業(yè)的整合后，對(duì)并購方案效果決定性作用差異。如果說想要最終導(dǎo)IBM的原本企IBM的震IBM雖然有求同存定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍三要素是高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的跨國第三篇：聯(lián)想并購IBM案例分析聯(lián)想并購IBM案例分析J11021334 劉燈輝摘要：隨全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的大幅度變化，企業(yè)并購也逐漸成為了企業(yè)快速發(fā)展的一種途徑。聯(lián)想內(nèi)部組織關(guān)系分立，IBM扼殺創(chuàng)新。如何整合聯(lián)想和IBM的企業(yè)文化，對(duì)新聯(lián)想未來的發(fā)展，是個(gè)至關(guān)重要的問題。以人為本觀念，樹立以人為本思想：以和為貴觀念，發(fā)展和諧文化；求同存異觀念構(gòu)建多元文化環(huán)境；循序漸進(jìn)觀念，推進(jìn)文化創(chuàng)新融合。所以，不妨借用一國兩制的思想，暫時(shí)維持聯(lián)想與業(yè)文化和管理模式，首先要穩(wěn)定軍心，讓員工，特別是驚中平靜下來，讓員工感受到收購前和收購后并沒有多少區(qū)別，想的影響，讓原來IBM的員工逐漸接受新聯(lián)想。而聯(lián)想看重員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同。而聯(lián)想內(nèi)部員工之間缺乏一套有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以助長(zhǎng)官僚主義和形式主義，而美國人看重自信。在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個(gè)方面，提拔員工，給與員工上乘表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。聯(lián)想誕生于中國改革開放的大潮下，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域年輕有為，奮發(fā)向上，有濃厚的中國文化底蘊(yùn)，但缺乏危機(jī)意識(shí)。當(dāng)弱勢(shì)企業(yè)收購強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的時(shí)候，最大的風(fēng)險(xiǎn)是如何樹立新文化，這也是為什么此類收購的成功率只有百分之幾的原因。前IBM高級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬沃德,出任聯(lián)想CEO及董事會(huì)董。，對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行人才儲(chǔ)備。但是跨文化企業(yè)并購中，HR所需要面對(duì)的問題和困難，卻決定著新聯(lián)想今后的發(fā)展是否能一帆風(fēng)順。三、總結(jié)：國內(nèi)企業(yè)跨國并購案越來越多，但企業(yè)并購并不是簡(jiǎn)單的資本融合或制度整合，而是不同企業(yè)文化，尤其是在跨國企業(yè)中所存在的多地域文化的融合，說到底就是人與人的融合。戴爾六名高管先后“叛逃”聯(lián)想，戴爾成了名副其實(shí)的“高管培訓(xùn)學(xué)?！?。，聯(lián)想宣布調(diào)整兩位高層管理人員。高管人事變動(dòng)對(duì)企業(yè)的沖擊。，聯(lián)想宣布完成對(duì)IBM PCD的收購。d)聘請(qǐng)奧美作為公關(guān)顧問。第一篇：聯(lián)想并購IBM的人力資源問題一、并購過程：，聯(lián)想著手評(píng)估收購IBM PCD的可能性。c)聘請(qǐng)安永、普華永道作為財(cái)務(wù)顧問。，聯(lián)想公司和IBM公司聯(lián)合宣布，美外國投資委員會(huì)（CFIUS）已結(jié)束了對(duì)并購案的審查，批準(zhǔn)聯(lián)想收購IBM PCD。前IBM高級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬沃德（Stephen Ward）出任聯(lián)想CEO及董事會(huì)董事。據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道：由聯(lián)想宣布收購IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM負(fù)責(zé)華東、華北、華南等地區(qū)的二線主管離開新聯(lián)想，人數(shù)達(dá)40～50人。聯(lián)想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)。從聯(lián)想宣布完成了對(duì)IBM PCD的并購那天起，這個(gè)并購案本身來說是成功了。，使用合適的激勵(lì)措施安撫員工。第二篇：聯(lián)想并購IBM聯(lián)想并購IBM文化管理的感想2005年5月1日，聯(lián)想布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，任命楊元慶接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，柳傳志擔(dān)任非執(zhí)行董事。像聯(lián)想這樣規(guī)模的并購在中國還是第一次，中國PC的龍頭企業(yè)并購世界PC業(yè)的鼻祖，雙方都有各自強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異，這些問題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。在危機(jī)意識(shí)這個(gè)方面，百年輝煌的世界級(jí)跨國公司，極具美國文化的優(yōu)勢(shì)，新和進(jìn)步。然后，管理決策的差異。在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制方面，企業(yè)，同輩競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈，同時(shí)強(qiáng)調(diào)教育，能發(fā)揮員工積極性。聯(lián)想的絕大部分員工來自中國大陸。聯(lián)想吧奉獻(xiàn)精神擺在一個(gè)很高的位置，對(duì)于聯(lián)想來說，要很好的整合這兩種東西方企業(yè)文化，很快在新聯(lián)想內(nèi)部建立一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化是比較困難的，致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的乘虛而入。然后樹立“四觀念”。但是如何才能一本正經(jīng)地做人呢？關(guān)鍵就是在于企業(yè)文化。IBM的企業(yè)文化建設(shè)比聯(lián)想早始終保持危機(jī)意識(shí)，IBM追求服務(wù)顧客成為全球第IBM擁有不變的企業(yè)信念，尊重員工，公司文化注重個(gè)人。甚至?xí)?dǎo)致員工的流失，IBM的員工，從聯(lián)想收購然后在企業(yè)內(nèi)部逐漸擴(kuò)大聯(lián)，整合目標(biāo)，整合思路，整 這個(gè)時(shí)候誰是公司的主文化與次文80年，具有堅(jiān)持不懈的追求創(chuàng) IBM是一個(gè)非中國人看重謙虛，IBM尊重人的價(jià)值，IBM 形式主義。并且隨著企業(yè)并購的高峰期到來，有相當(dāng)多的企業(yè)并購方