【正文】 上主要仍然是依靠國內(nèi)市場的恢復(fù)，也就是說聯(lián)想的國際化實(shí)際上是暫時(shí)停滯了。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。收購?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國北卡羅來納州)。在2005年發(fā)布的由世界品牌實(shí)驗(yàn)獨(dú)家編制《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。國際奧委會頂級贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國企業(yè)。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實(shí)質(zhì)性的突破。三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。(三)通過聯(lián)想公司的案例看中國企業(yè)國際化時(shí)要遵循的原則從聯(lián)想的國際化的案例中，可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)國際化需要尊重一些基本的原則。是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評估其國際化的最重要的原則之一。7年前，聯(lián)想是一家中國色彩極濃的PC巨頭，而IBM是一家美國PC企業(yè)。剛剛并購IBM時(shí)，聯(lián)想用Lenovo和IBM兩個(gè)品牌。在成功并購IBM后，聯(lián)想今年初又并購了日本NEC公司，6月份再次出手收購德國消費(fèi)電子廠商Medion %股份。新的聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)使用工BM的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運(yùn)營。而相應(yīng)的劣勢則是:企業(yè)既要宣傳幾個(gè)品牌之間的差異性,又要宣傳品牌之間的共性從而花費(fèi)巨大的廣告公關(guān)等市場推廣費(fèi)用。但奈何聯(lián)想在以后的半年中未有任何大型的承接行動，尤其在集團(tuán)多年苦心經(jīng)營的PC業(yè)務(wù)方面，聯(lián)想并沒有推出新一系列或新技術(shù)的產(chǎn)品作相應(yīng)的配合，以鞏固及打造其新品牌。TCL一系列跨國并購“球”都沒有真正傳到位。（二）核心技術(shù)到手了嗎？在TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的整合中，TCL只能在兩年內(nèi)無償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產(chǎn)技術(shù)，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。對于品牌上的較大變化，聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶解釋說，之所以要進(jìn)行切換，最直接的原因，就是聯(lián)想國際化的需要，而國際化的必備條件是擁有一個(gè)可以在全球暢通無阻，受人喜歡的品牌標(biāo)識。在歐洲市場TCL用施耐德,在美國市場用高威達(dá),在國內(nèi)市場用TCL和樂華進(jìn)行錯位競爭。目前TCL集團(tuán)的彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦等產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有領(lǐng)先優(yōu)勢。交易總額約，是2002年惠普并購康柏之后最大的PC收購案。在過去的幾年時(shí)間里，聯(lián)想的產(chǎn)品無論是品質(zhì)，還是產(chǎn)品路線，都成功完成了國際化。聯(lián)想收購IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。只有具備優(yōu)秀的文化理念的企業(yè)，在國際化的征途上才能如虎添翼，戰(zhàn)無不勝。聯(lián)想在國內(nèi)市場成功以后，就以國際市場作為戰(zhàn)略突破點(diǎn)，實(shí)施國際化戰(zhàn)略。另外，中國加入WTO之后，無論從國家發(fā)展戰(zhàn)略、改善國際關(guān)系的需要，還是從中國的外匯儲備、部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和管理實(shí)力來看都具備了實(shí)施國際化戰(zhàn)略的基本條件。二是企業(yè)文化的磨合。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會的贊助商。聯(lián)想在中國的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購方式進(jìn)行其國際化投資戰(zhàn)略。在公司發(fā)展過程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破，憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個(gè)人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰，從1996年以來連續(xù)十一年位居國內(nèi)市場銷量第一，2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五。柳傳志是聯(lián)想集團(tuán)的精神領(lǐng)袖，縱觀聯(lián)想的發(fā)展和國際化歷程，可以明顯看出作為企業(yè)精神領(lǐng)袖的柳傳志在其中的絕對重要的作用。一絲隱憂：后柳傳志時(shí)代聯(lián)想怎么辦？天下無不散的宴席，2011年11月2日下午，聯(lián)想集團(tuán)宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長，調(diào)整自2011年11月3日起生效。因此柳傳志談到“在并購IBM PC的時(shí)候，我們確定要用五年左右的時(shí)間實(shí)現(xiàn)管理人才的國際化，所以沒有直接用楊元慶做CEO。楊元慶有很多優(yōu)點(diǎn)，做事情的感覺非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進(jìn)行很好的配合？”聯(lián)想在收購了IBM后的確面臨著一個(gè)問題：如何面對IBM的企業(yè)文化和人員。2006年2月都靈冬奧會開幕，聯(lián)想以零故障的優(yōu)異表現(xiàn)，成功支持都靈冬奧會，得到國際奧委會的高度評價(jià)?！辟澲鷬W運(yùn)：國際化就是打響品牌Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個(gè)問題急需解決。而聯(lián)想集團(tuán)是穿著工作服炸油條，成本低。第二點(diǎn)就是買的技術(shù)，主要的技術(shù)是筆記本電腦的開發(fā)技術(shù)。但這個(gè)問題在聯(lián)想和IBM就不存在。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購后，標(biāo)志著全球第三大個(gè)人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團(tuán)對外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績。事實(shí)上，以國內(nèi)為主正是聯(lián)想國際化的最大的資本。”不但在收購IBM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強(qiáng)調(diào)國內(nèi)以及新興市場的重要性。如果沒有這一步，聯(lián)想可能像很多當(dāng)年的企業(yè)在中關(guān)村永無出頭之日。因?yàn)樵谥袊膰衅髽I(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因?yàn)槭侨覂?yōu)勢組合而成。只有自己企業(yè)的能力達(dá)到了國際化水平，在開展國際化戰(zhàn)略時(shí)才游刃有余。（2）戰(zhàn)略突破為原則。四是體育營銷不很成熟。經(jīng)過這一系列的體育營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動業(yè)務(wù)增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。冬奧會上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動。在對IBM PC進(jìn)行并購時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。電腦的普及，促使電腦DIY渠道網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，然而，目前渠道的扁平化、價(jià)格的透明化、產(chǎn)品的同質(zhì)化使得這個(gè)市場競爭尤為激烈，甚至不無殘酷。它推動了全球生產(chǎn)力大發(fā)展，加速了世界經(jīng)濟(jì)增長，為少數(shù)發(fā)展中國家追趕發(fā)達(dá)國家提供了一個(gè)難得的歷史機(jī)遇。至2003年3月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)12個(gè)季度獲得亞太市場(除日本外)第一(數(shù)據(jù)來源：IDC)。新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。因此，發(fā)展中國家與發(fā)達(dá)國家的差距將進(jìn)一步拉大，一些最不發(fā)達(dá)國家將被排除在經(jīng)濟(jì)全球化之外，越來越被“邊緣化”，甚至成為發(fā)達(dá)國家和跨國公司的“新技術(shù)殖民地”。（一）投資戰(zhàn)略——以并購的方式進(jìn)行海外投資，并將新聯(lián)想總部設(shè)在海外國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國際化。然后聯(lián)想開始試圖淡化IBM商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。另外，聯(lián)想通過國際運(yùn)動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。在聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個(gè)數(shù)字可能會變得更大。（1）立足中國市場原則。戰(zhàn)略突破對中國的一些在中國市場上已經(jīng)有很好優(yōu)勢的企業(yè)來說，目前已經(jīng)到了需要做戰(zhàn)略突破的時(shí)候了。國際化是一個(gè)長期戰(zhàn)略柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國際化公司?！逼鋵?shí)，國際化就是一個(gè)向國外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)的過程，如果從這個(gè)意義上說，聯(lián)想在1988年做HP在中國的代理的時(shí)候就已經(jīng)開始國際化了，聯(lián)想在代理的過程中學(xué)習(xí)到了怎么去做財(cái)務(wù)控制，怎么樣去管理銷售渠道。聯(lián)想當(dāng)初要到香港就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國內(nèi)的外部條件不成熟。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內(nèi)地、中國香港地區(qū)、中國澳門地區(qū)、中國臺灣地區(qū)、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，需求旺盛；品牌認(rèn)可的建立比較容易。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。柳傳志曾經(jīng)對收購案做過這么一個(gè)評估，他發(fā)現(xiàn)并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個(gè)層次。IBM的主要