解說聯(lián)想國際化之路-文庫吧資料
2025-06-03 00:40本頁面
【正文】 標準有哪些？楊元慶：對新CEO的選拔過程，我們是非常嚴謹的。因為聯(lián)想基于中國市場的運營平臺，我們有非常好的效率。IBM的PC主要客戶群只能是IBM的客戶群，所以看不到IBM有消費電腦，也看不到IBM在中低端企業(yè)里面有非常強的競爭力。而效率的基礎是規(guī)模，但是IBM的 PC不可能有規(guī)模，為什么？因為IBM的戰(zhàn)略是要給企業(yè)客戶提供服務。我們有一個形象的比喻：IBM是一個穿皮鞋的公司，PC工業(yè)可能需要一個穿草鞋的公司。IBM的PC看似不太賺錢，為什么？就是因為它是IBM！因為IBM歷來是一個高投入、高回報的業(yè)務模式，這也就是為什么IBM堅持向服務轉型，要轉移到繼續(xù)可以維持它的高投入、高產出這樣一個業(yè)務模式。你怎么可能在PC上很強，在手機上也很強，在IT服務也很強？所以，我們調整為專注于核心業(yè)務，尋找機會國際化。如果要想在中國這個市場上面去多元化發(fā)展的話，那就意味著在每一個領域里面，你都必須要玩得過那些國際大腕兒們。但是WTO以后，這兩個客觀環(huán)境在IT領域里面都不存在了。為什么會有這樣的調整？很簡單，WTO改變了我們。在3年前IBM跟我們談這個問題的時候，我們覺得它體量太大，我們能不能管理得了？如果不賺錢，我們要它干什么？何況，我們在自己的地方活得挺好……但2003年年終時，我們在認真地分析了過去3年的戰(zhàn)略成敗以后，做出了重大的戰(zhàn)略調整：決定把“集中在中國市場進行多元化發(fā)展”的戰(zhàn)略，調整為“專注在我們的核心業(yè)務領域”。楊元慶：其實聯(lián)想都想到了好在令他很欣慰的，是他看到楊元慶已經開始學會了妥協(xié)。兩個文化打架時誰會占上風？是誰控股誰占上風，還是誰的產業(yè)文化成熟誰占上風呢？誰該向誰妥協(xié)？這可能是楊元慶和沃德共同要思考的。但是它們在企業(yè)文化方面，都有既有的強硬度，一旦合并，相融甚難。并購的七七定律是：70%的并購沒有實現期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。在12月9日本刊采訪聯(lián)想時，被告知專門負責整合的機構還沒有設立。所以我希望他不要犯他的同行們所犯的同樣的錯誤，今天的新聯(lián)想是一個效率和它同樣優(yōu)秀的企業(yè)。戴爾說：“在IT這個領域里，成功的并購已經是多少年以前的事情了。沃德已經做好了準備去和IBM的老客戶溝通。在這些領域，IBM并沒有取得太大的發(fā)展，而聯(lián)想基本沒有涉足亞洲之外的市場，因此他們之間并不存在沖突。到了2008年，聯(lián)想將大力宣傳自有品牌，“Lenovo”品牌最終將取代IBM品牌。聯(lián)想預計：完全消化IBM的全球PC業(yè)務要用5年時間完成。第一階段的目標，就是整合雙方的組織架構、職能平臺，以及供應鏈等。新的聯(lián)想將會采用英文作官方語言，這是楊元慶和沃德商議的結果。聯(lián)想有權力變的是工薪結構，比如：IBM員工原來的固定工資是100，浮動是50，那么新的薪酬結構也許會變成固定120，浮動30；而浮動的30原IBM可能是支付現金，以后可能會支付等值的股票。這讓人不禁想起當年紅軍換裝成八路軍。因而新聯(lián)想在海外的合并計劃就顯得非常簡單，所有在美國的聯(lián)想員工都是以前IBM的人員，在日本也基本一樣。收購完成的前后，聯(lián)想已經開始讓一些員工參加短期英語培訓班（楊元慶本人也一直每天惡補英語），并將于元旦前后派一些員工前往海外。更為困難的是，IBM設立了100多個分支機構，并且分散在50多個國家和地區(qū)。楊元慶現在關注最多的也是整合能不能順利進行，關注IBM那邊的客戶能不能留住，關注那邊的員工能不能留住，關注整合既定的目標是否能夠實現，關注文化是不是能夠很好地磨合?！钡?2月15日前，聯(lián)想員工還沒有見過沃德，因為聯(lián)想決定沃德做CEO，只是兩個星期以前的事。聯(lián)想認為一個非常成熟的公司，其CEO的選擇應該走一個在國際上經過千錘百煉的程序。但喬松拒絕透露在這份提名單中是否有楊元慶。 新CEO之謎聯(lián)想在12月8日還同時宣布：IBM資深副總裁兼?zhèn)€人電腦事業(yè)部總經理斯蒂芬？沃德出任新聯(lián)想CEO，楊元慶改任董事長，而柳傳志則退居幕后。”這是柳傳志和楊元慶懷著興奮的心情寫給聯(lián)想全體員工的話。交易后，聯(lián)想將以中國為主要生產基地，同時將擁有約19500名員工（約9500名來自IBM，約10000名來自聯(lián)想集團）喬松證實：，有很大一部分是支付無形資產的費用，如：管理能力、商標使用、專利、渠道體系等。新聯(lián)想將在5年內無償使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商標的權利。 終成正果2004年12月8日，柳傳志代表聯(lián)想終于對全世界宣布：，包括：PC機和筆記本電腦，以及與個人電腦業(yè)務相關的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經銷網絡和服務中心！根據雙方簽署的協(xié)議，以及價值6億美元的聯(lián)想集團普通股，同時聯(lián)想還將承擔IBM PC部門5億美元的資產負債。于是，有一方走開，最后又回來的事，發(fā)生過很多次。而且在這個談判過程中，談判隨時都可能會終止。而就是那夜談判，最終雙方在知識產權問題上取得了突破。13個月的談判過程中，13個小時的時差也成了談判的障礙，以致于成了楊元慶事后對談判印象最深的關鍵詞。從5月份遞交了第一版收購方案以后，其它方面的差距都隨著時間的推移，一步一步地減少，惟獨知識產權相關的條款真正到了最后最后的階段，才算達成協(xié)議。這些專利和品牌，收購完成后聯(lián)想能如何用？用到什么樣程度？雙方的爭論都很激烈。在美國不斷有親朋好友問喬松：為什么總來美國？他只能含糊其辭：到國外考察。而香港聯(lián)交所又規(guī)定：當他們進行詢問時，聯(lián)想必須加以證實。而且從一開始就是在秘密地進行。“這個過程太艱苦了！最后的合同加起來有幾千頁……”“談判領隊”喬松對本刊感嘆道。一開始，雙方并沒有對細節(jié)展開談判，只把最關鍵的條款拿出來談。在聯(lián)想內部，收購所涉及到的所有部門，包括：行政、供應、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財務等都派出了專門小組全程跟蹤。一直到10月下旬，才進入了密集談判階段。2004年年初，聯(lián)想決定與IBM正式就收購談判。聯(lián)想覺得冒這樣的風險，還是值得！問題就是：要把風險都想明白了——風險會在哪些地方出現？然后思考防范措施是什么？聯(lián)想認為最關鍵的風險有三個：客戶保留；員工保留；文化融合?！安幻半U怎么辦？不冒險窩
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