【正文】 本土化”,即設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)都要在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行, 利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，在當(dāng)?shù)亟◤S并招聘當(dāng)?shù)氐膯T工，盡可能的多利用當(dāng)?shù)氐闹橇Y源進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)，通過(guò)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化,實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造本土化名牌的目標(biāo)。在美國(guó)，某家國(guó)際制造大廠要開(kāi)發(fā)一款儲(chǔ)酒柜，可能花上18個(gè)月的時(shí)間，但海爾只花了5個(gè)月，所以能很快的滿足消費(fèi)者的需求。使海爾能夠設(shè)計(jì)、生產(chǎn)歐、亞、美、日等全球四種主流冰箱，擁有12大系列5800余種型號(hào)產(chǎn)品。（對(duì)顧客偏好的敏感度高）海爾中央研究院和70個(gè)研究所是整合世界科技資源的中心。例如在美國(guó)市場(chǎng)，海爾的三位一體的經(jīng)營(yíng)格局能夠更好的滿足美國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者的需求。海爾經(jīng)常主動(dòng)地打倒自己原有的老產(chǎn)品，而不斷推出更符合用戶需求的新產(chǎn)品。海爾是國(guó)內(nèi)首家為用戶發(fā)建議獎(jiǎng)的企業(yè)。 Cavusgil: The GMS: A Broad Conceptualization of Global Marketing Strategy and Its Effect on Firm Performance, Journal of Marketing, October2002, ~45.圖二 全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略整合模型下面我們就以全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略綜合分析框架來(lái)分析海爾如何提升國(guó)際化戰(zhàn)略。 Cavusgil,Global Strategy: A Review and an Integrated Conceptual Framework , European Journal of Marketing, No1, 1996, 。然而如何提升海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略呢？我們認(rèn)為Zou and Cavusgil在2002年提出的全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略整合模型(Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)對(duì)于海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的提升有一定的指導(dǎo)意義。見(jiàn)圖1全球營(yíng)銷(xiāo)多母國(guó)營(yíng)銷(xiāo)海爾國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)圖1 全球營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展歷程及海爾所處階段我們承認(rèn)在國(guó)際化方面，海爾已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的前面，我國(guó)企業(yè)國(guó)際化程度的總體評(píng)價(jià)基本上處于出口營(yíng)銷(xiāo)后期和多國(guó)營(yíng)銷(xiāo)前期，海爾已經(jīng)在海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中獲得初步的成功，已經(jīng)進(jìn)入到多國(guó)營(yíng)銷(xiāo)的高級(jí)階段。第四章 海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的提升我們知道指導(dǎo)公司開(kāi)展國(guó)際業(yè)務(wù)活動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)階段：國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)階段、多母國(guó)營(yíng)銷(xiāo)階段、全球營(yíng)銷(xiāo)階段。一些業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，青島海爾的賬面收益很高，應(yīng)當(dāng)不需要如此迫切地進(jìn)行巨額融資。2001年初，海爾就通過(guò)增發(fā)新股募集了近18億元。海爾的多元化，偏離了它好不容易才建立起來(lái)的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念。海爾海外市場(chǎng)很大程度上只是小規(guī)格品種獲得了成功，大多數(shù)的產(chǎn)品并沒(méi)有如愿以償，甚至沒(méi)有中國(guó)出口的數(shù)量大、品種多。過(guò)去的6年里，海爾已經(jīng)在菲律賓、伊朗、美國(guó)南卡羅來(lái)納州卡姆登開(kāi)設(shè)了13個(gè)海外工廠。海爾品牌開(kāi)始由家電名牌走向了泛化品牌，開(kāi)始繁雜起來(lái)。然而，海爾藥業(yè)至今依然虧損；海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店，目前大多數(shù)已經(jīng)關(guān)門(mén)；海爾電腦自上市以來(lái)就一直持續(xù)虧損，而一個(gè)月前它竟還斥資100億到臺(tái)灣采購(gòu)電子元件。張瑞敏堅(jiān)持認(rèn)為，全球化時(shí)代浪潮中，單一產(chǎn)業(yè)無(wú)法存活。青島海爾2003年年報(bào)顯示，其銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)三年間降了4倍，%。目前海爾最頭痛的是如何找到像樣的經(jīng)理人，因?yàn)楹柲苤Ц兜男劫Y遠(yuǎn)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，海爾既沒(méi)有品牌，又沒(méi)有可打造品牌的雄厚資金，很難雇用到較多高級(jí)研發(fā)人員來(lái)維持迅猛的研發(fā)勢(shì)頭。五、低研發(fā)能力在高端市場(chǎng)上海爾的品牌、資金、研發(fā)能力均無(wú)法與國(guó)際上的大公司對(duì)抗。例如：海爾產(chǎn)品在某個(gè)連鎖店銷(xiāo)售得很快，美國(guó)大公司就找到那個(gè)商店，說(shuō)要么把海爾從這里退掉，要么我從這兒撤走。海爾缺乏足夠的品牌優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先的核心技術(shù)，再加上缺乏完善高效的經(jīng)銷(xiāo)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在國(guó)外市場(chǎng)上，美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)面臨的壓力尤其突出。20世紀(jì)八十年代中期以后國(guó)外家電進(jìn)入中國(guó)，憑借強(qiáng)大的核心技術(shù)和品牌優(yōu)勢(shì)，迅速占領(lǐng)了利潤(rùn)較大的高端市場(chǎng)。四、劇烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，家電行業(yè)是改革開(kāi)放20年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)最殘酷名牌最集中的一個(gè)行業(yè)，自二十世紀(jì)九十年代中期以來(lái)，價(jià)格戰(zhàn)在彩電、空調(diào)、微波爐等家電領(lǐng)域表現(xiàn)得更突出，價(jià)格戰(zhàn)產(chǎn)生了兩個(gè)后果。同理，當(dāng)用戶少時(shí)服務(wù)質(zhì)量容易控制，當(dāng)用戶多的時(shí)候服務(wù)質(zhì)量的控制難度就空前加大。海爾目前已成為產(chǎn)品多元化的“家電王國(guó)”，生產(chǎn)一萬(wàn)多種家電產(chǎn)品，生產(chǎn)一種產(chǎn)品質(zhì)量控制容易得多，而生產(chǎn)一萬(wàn)多種產(chǎn)品質(zhì)量控制的難度空前加大。三、速度與質(zhì)量的問(wèn)題與跨國(guó)公司相比，海爾最大的優(yōu)勢(shì)就是創(chuàng)新的速度快，這種創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)工藝創(chuàng)新。再加上各個(gè)國(guó)家的分公司高度自主，各自為政，各子公司之間的聯(lián)系又很少，母公司對(duì)子公司的控制力弱，宏觀調(diào)控更是有很大的困難。美國(guó)《商業(yè)周刊》專(zhuān)稿提出了這樣的看法：“海爾在國(guó)際上的現(xiàn)金流一定是負(fù)數(shù)，他們必須從中國(guó)的母公司抽調(diào)資金，但他們一定損失了市場(chǎng)份額”。以美國(guó)為例，；在與美國(guó)臨近的墨西哥，；而在中國(guó)，每小時(shí)的平均勞動(dòng)力成本只有40美分，是美國(guó)的1/25——1/30。海爾要想在國(guó)際化乃至實(shí)現(xiàn)全球化的過(guò)程中走得更遠(yuǎn)，必須正視并解決其現(xiàn)在面臨的如下問(wèn)題：一、高成本模式在技術(shù)相對(duì)成熟的條件下，家電產(chǎn)業(yè)屬于典型的加工組裝類(lèi)的勞動(dòng)密集型行業(yè)，勞動(dòng)力成本的控制是影響家電企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素之一，跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的不斷演進(jìn)的歷史大背景下積極在全球范圍內(nèi)合理的配置資源，尋求最佳的產(chǎn)品生產(chǎn)地，運(yùn)用低成本戰(zhàn)略來(lái)維持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但我們也應(yīng)該看到隨著中國(guó)加入WTO，不管是在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，我們將直接面對(duì)國(guó)際大型跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，只有超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高速變革、創(chuàng)新，才有可能保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。八、永不滿足，加速創(chuàng)新。海爾人將企業(yè)文化分為三個(gè)層次：最外層是物質(zhì)文化，這是看的見(jiàn)，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心價(jià)值觀就是創(chuàng)新。七、重視企業(yè)文化建設(shè)。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有自己的國(guó)際化品牌，最終只能淪為他人的加工工廠。即市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是海外建廠的前提。為了最大限度的回避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提出了“先有市場(chǎng)，后有工廠”的原則。中國(guó)的企業(yè)和外國(guó)大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對(duì)市場(chǎng)規(guī)律的深刻了解，以至無(wú)法根據(jù)這一點(diǎn)來(lái)確定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。之后則存在其他因素，來(lái)支撐海爾的領(lǐng)域進(jìn)入決策。經(jīng)歷了從高度相關(guān)，到中度相關(guān)，再到低度相關(guān)的過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，相關(guān)程度高，成功率高；相關(guān)程度低，成功率低。下圖是海爾集團(tuán)自1984年開(kāi)始到目前的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略地圖。四、業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展多元化。美國(guó)管理人員得到了很大的自主權(quán)，有他們來(lái)推銷(xiāo)品牌，并爭(zhēng)取新的客戶。海爾美國(guó)貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。對(duì)于家電行業(yè)，當(dāng)?shù)鼗葹橹匾?。?dāng)?shù)鼗匾暤氖钱?dāng)?shù)靥厥獾南M(fèi)需求，因此強(qiáng)調(diào)針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品。這種模式的好處是企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。從海爾在美國(guó)的發(fā)展路線來(lái)看，海爾采取的戰(zhàn)略實(shí)際上是“先易后難”戰(zhàn)略。在開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)的過(guò)程中，海爾采取了一種獨(dú)特的戰(zhàn)略，即所謂的“先難后易”，即先進(jìn)入國(guó)外最挑剔、最講究的是市場(chǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后居高臨下進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)。海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略的目的是為了早日適應(yīng)海外市場(chǎng)，提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，打破關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的目標(biāo)是要成為世界500強(qiáng)，海爾真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)際化的跨國(guó)大公司?！钡诙?jié) 海爾國(guó)際化之路值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)一、實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的目的要明確。張瑞敏認(rèn)為：“海爾和著名的跨國(guó)大公司相比，無(wú)論資金、技術(shù)、規(guī)模，海爾都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，但我們有的優(yōu)勢(shì)別人沒(méi)有，那就是速度。創(chuàng)新的成果都只是暫時(shí)的，相對(duì)的。海爾的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力不單單體現(xiàn)在推出新的差異化的產(chǎn)品，更體現(xiàn)在創(chuàng)新和變革的步伐。由一個(gè)大市場(chǎng)的市場(chǎng)補(bǔ)充者變成一個(gè)極具成長(zhǎng)性的小市場(chǎng)的領(lǐng)先者。（六）目標(biāo)市場(chǎng)選擇的先易后難策略出于競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)占有率等方面的考慮，海爾開(kāi)發(fā)美國(guó)市場(chǎng)采取的是“做蛋糕”策略，從某種意義上講也是一種先易后難的體現(xiàn)。（四）投資方式的先易后難策略先在美國(guó)的洛杉磯設(shè)立設(shè)計(jì)中心和在紐約設(shè)立貿(mào)易公司，投資相對(duì)較小，以開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)剡m銷(xiāo)的產(chǎn)品和打開(kāi)銷(xiāo)路，然后巨額投資在當(dāng)?shù)亟ㄉa(chǎn)中心，并最終形成“三位一體”的本土化戰(zhàn)略。如今已經(jīng)闖入美國(guó)五大連鎖店。在此基礎(chǔ)上說(shuō)服美國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商，并爭(zhēng)取其主動(dòng)合作代銷(xiāo)。正是有了美國(guó)當(dāng)?shù)貜?qiáng)大的市場(chǎng)資源作為保證，海爾才投資3000萬(wàn)美元在美國(guó)建立自己的工廠。在美國(guó)當(dāng)?shù)亟ㄒ粋€(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是年產(chǎn)量30萬(wàn)臺(tái)左右。海爾就是通過(guò)循序漸進(jìn)、穩(wěn)扎穩(wěn)打、逐步拓展美國(guó)市場(chǎng)的。二、海爾的國(guó)際化道路目標(biāo)市場(chǎng)選擇的“先難后易”和經(jīng)營(yíng)方式的“先易后難”相結(jié)合的戰(zhàn)略。一、積累經(jīng)驗(yàn)海爾從1998年開(kāi)始實(shí)施其國(guó)際化戰(zhàn)略。根據(jù)波特的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，國(guó)家和企業(yè)一樣有幾個(gè)發(fā)展階段，開(kāi)始時(shí)依靠廉價(jià)勞動(dòng)力，從生產(chǎn)要素階段到投資導(dǎo)向階段，然后再到創(chuàng)新導(dǎo)向階段，否則企業(yè)就不會(huì)有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的品牌和文化得到了認(rèn)可：“其他外國(guó)制造商在美國(guó)總是希望通過(guò)價(jià)格來(lái)贏得市場(chǎng)份額，而海爾則努力用創(chuàng)新的、有完善的、服務(wù)的、有特色附加值的、有營(yíng)銷(xiāo)支持的產(chǎn)品來(lái)贏得市場(chǎng)。2000年4月5日，“海爾路”命名揭牌儀式在坎姆登市舉行。美國(guó)管理人員擁有很大的自主權(quán)，由他們來(lái)推銷(xiāo)品牌，并爭(zhēng)取新的客戶。只有通過(guò)人員的本土化實(shí)現(xiàn)融智功能，才會(huì)實(shí)現(xiàn)真正的本土化海爾。目前在美國(guó)市場(chǎng)占有率高達(dá)90%以上的海爾酒柜就是其中的一例。這自然會(huì)使海爾的零售商和消費(fèi)者對(duì)海爾的產(chǎn)品更放心，提高零售商推銷(xiāo)該產(chǎn)品的信心，從而使海爾更容易爭(zhēng)取到零售商和顧客。此生產(chǎn)中心連同先前在洛杉磯設(shè)立的設(shè)計(jì)中心和在紐約設(shè)立的貿(mào)易公司形成了海爾的“三位一體化”（即設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)）的本土化經(jīng)營(yíng)模式。二、本土化策略（一）“三位一體”經(jīng)營(yíng)模式：標(biāo)志著海爾本土化戰(zhàn)略的成功實(shí)施1999年4月30日，海爾在美國(guó)南卡羅來(lái)納州中部的坎姆登市投資3000萬(wàn)美元的海爾生產(chǎn)中心舉行奠基儀式。先有市場(chǎng)后有工廠：在海外設(shè)廠，首先要開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)?