【正文】 PC業(yè)務(wù)？回答這個問題必須從聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略著手。隨后3月2日，新聯(lián)想改革與轉(zhuǎn)型委員會近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會議，在了解彼此的業(yè)務(wù)、人員和文化的同時，為新公司戰(zhàn)略和文化建設(shè)開始籌劃。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大會上，IBM隆重推出并介紹了聯(lián)想，這是對兩家公司長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系承諾的表現(xiàn)。2月4日，聯(lián)想公布了由聯(lián)想和IBM PC業(yè)務(wù)現(xiàn)任高級管理人員組成的管理團隊。同時，IBM全球融資服務(wù)部將成為聯(lián)想的租賃、融資服務(wù)的首選供應(yīng)商，在全球IT服務(wù)方面排名第一并擁有強大企業(yè)客戶渠道的IBM全球服務(wù)部將成為聯(lián)想保修、維修服務(wù)的首選提供商。我們在全球任何地方都將堅持以誠信為最高準(zhǔn)則開展業(yè)務(wù)，新聯(lián)想將尊重各國在法律法規(guī)方面的要求和對國家安全的關(guān)注。審查結(jié)果保障了新聯(lián)想的合法權(quán)益和競爭力，我們將按照現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方式繼續(xù)向美國各個政府機構(gòu)提供產(chǎn)品和服務(wù)。我們正在努力按計劃于第二季度完成交易，同時繼續(xù)為客戶提供世界級的PC產(chǎn)品和服務(wù)。在全球任何地方，我們都會這樣做，因為新公司將致力于客戶、員工和社會的最佳發(fā)展。一．北京時間3月9日晚上21時，聯(lián)想集團與IBM正式對外宣布說，美國外國投資委員會(CFIUS)提前完成對聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)的審查，通過該審查為交易的繼續(xù)進(jìn)行鋪平了道路，有關(guān)合并工作將繼續(xù)按照原計劃進(jìn)行。三．聯(lián)想并購ibm的啟示。參考文獻(xiàn)：[1][M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2006.[2]李善民、陳玉罡:《上市公司兼并與收購的財富效應(yīng)》,《經(jīng)濟研究》, 2002 年第 11 期.[3]圖表來源于百度文庫.[4]王海．中國企業(yè)海外并購經(jīng)濟后果研究———基于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94106．[5]劉楚峰．聯(lián)想集團并購整合IBM PC業(yè)務(wù)問題研究［D］．沈陽：東北財經(jīng)大學(xué)，2007．[6]中國青年報20050520 新聯(lián)想：收購IBM只是萬里長征第一步.第四篇：聯(lián)想并購ibm案例分析聯(lián)想并購ibm案例分析目錄：一．聯(lián)想并購的過程。第一步，明確總部的職能，對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過聯(lián) 合采購，重新規(guī)劃兩個公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營運成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發(fā)等進(jìn)行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場。根據(jù)雙方協(xié)議，整個并購交易在2005年第二季度之前完成。聯(lián)想高層在并購談判過程中，充分估計了可能遇到的風(fēng)險，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購的 風(fēng)險。這是關(guān)系并購能否成功的最重要環(huán)節(jié)。因此并購整合被稱為并購過程中最關(guān)鍵、風(fēng)險最大的危險期。（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競爭優(yōu)勢 通過并購，聯(lián)想集團得到了IBM關(guān)于臺式機與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發(fā)中心，對于聯(lián)想在PC領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢，彌補了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢。（二）有利于國際化戰(zhàn)略實施聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸PC主業(yè)并決心打造成為國際品牌。此次并購意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)到1190萬臺，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長4倍。再者，新聯(lián)想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯(lián)想變成其PC業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國家的公司收購了，對于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對聯(lián)想來說存在不小的整合難度。從公司的發(fā)展角度來看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長80年，文化的深度自然不能相提并論。并購前聯(lián)想的市場范圍僅為亞太地區(qū)，對于識別其他區(qū)域消費傾向能力，市場推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯(lián)名致信美國外國投資委員會，認(rèn)為這一并購可能危及美國國家安全。聯(lián)想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的方式。而IBM %的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，IBM的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對外出售。但在三年鎖定期結(jié)束時，IBM 億美元的現(xiàn)金和價值至多6 億美元的聯(lián)想集團的股份。他們的具體實施方法如下： 1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金并購后，IBM 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。雙方的交易完成后，%股權(quán)。（二）并購方法：根據(jù)收購交易條款。并且將將商標(biāo)更改為“Lenovo”，在當(dāng)時成為了奧運會全球的合作伙伴。而聯(lián)想的CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。對于有國際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團，并購成為其短時間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。”聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國市場的開放，計算機行業(yè)的競爭也趨于白熱化。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強有力的競爭者。其創(chuàng)立的個人計算機標(biāo)準(zhǔn)，仍不斷的沿用和發(fā)展。公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。IBM仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。IBM公司簡介IBM是“國際商業(yè)機器公司”的簡稱，1911年創(chuàng)立于美國，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，曾列美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍(lán)色巨人”。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國際奧委會簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。2000年聯(lián)想集團分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團控股公司作為母公司。1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為一個集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國經(jīng)營。1989年正式命名為“聯(lián)想集團公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。二、雙并購方簡介聯(lián)想集團簡介一、19891993年創(chuàng)業(yè)階段1984年由中國科學(xué)院計算機研究所投資二十萬元成立的。其本身是某企業(yè)，對全球經(jīng)濟環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進(jìn)行重新組合?？鐕①彽幕竞x：一國的企業(yè)為了達(dá)到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國的企業(yè)，其整個企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營企業(yè)的控制權(quán)的大部分股份購買下來。而且，在企業(yè)并購的行為中，企業(yè)收購行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對象。其目的是為了擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，增長企業(yè)的受益。一、企業(yè)并購與跨國并購企業(yè)并購形象的來說，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。然而對企業(yè)并購后，應(yīng)該如何整合雙方企業(yè)的的資源，也是一個嚴(yán)峻的問題。也因為如此，我國各企業(yè)之間的經(jīng)濟競爭也會越來越激烈，物競天擇。所以在企業(yè)并購中，我國各企業(yè)對整合工作的研究相當(dāng)不足，技術(shù)和經(jīng)驗也是相當(dāng)欠缺。因為在我國，企業(yè)的并購還像個新生兒，并不是很成熟。這個跨國并購卻引起了爭議。企業(yè)并購整合的具體實例著實不少。也是保證企業(yè)并購整合順利，并購方案實施成功的重中