【正文】 理戰(zhàn)略自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，在全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)＿體化等因素的推動(dòng)下，企業(yè)并購(gòu)規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢(shì)。第四篇：企業(yè)并購(gòu)中的人力資源戰(zhàn)略整合企業(yè)并購(gòu)中的人力資源戰(zhàn)略整合2005年02月01日 09:01:31內(nèi)容摘要自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)已成為一種國(guó)際化的趨勢(shì)，但多數(shù)以失敗告終，盡管原因多種，但人力資源沒(méi)有得到有效整合是其中一個(gè)關(guān)鍵的原因。為企業(yè)合并發(fā)行的債券或承擔(dān)其他債務(wù)支付的手續(xù)費(fèi)、傭金等，應(yīng)當(dāng)計(jì)入所發(fā)行債券及其他債務(wù)的初始計(jì)量金額。合并方對(duì)于合并中取得的被合并方凈資產(chǎn)賬面價(jià)值與支付的合并對(duì)價(jià)賬面價(jià)值之間的差額，應(yīng)當(dāng)調(diào)整資本公積(資本溢價(jià)或股本溢價(jià))，資本公積(資本溢價(jià)或股本溢價(jià))不足沖減的，調(diào)整留存收益。掌握兩點(diǎn)：(1)同一控制下的企業(yè)合并中，合并方對(duì)于合并日取得的被合并方資產(chǎn)、負(fù)債應(yīng)按照其在被合并方的原賬面價(jià)值確認(rèn)，并且合并方所確認(rèn)的資產(chǎn)、負(fù)債僅限于被合并方原已確認(rèn)的資產(chǎn)和負(fù)債，合并中不產(chǎn)生新的資產(chǎn)和負(fù)債。五個(gè)條件。(2)合并日的確定合并方取得對(duì)被合并方控制權(quán)的日期為合并日?！咀⒁狻?9 年評(píng)分要求：用概念解釋理由的不給分。(二)企業(yè)合并類(lèi)型的判斷參與合并的企業(yè)在合并前后均受同一方或相同的多方最終控制且該控制非暫時(shí)性的，為同一控制下的企業(yè)合并?！纠抠?gòu)買(mǎi)子公司的少數(shù)股權(quán)，是指在一個(gè)企業(yè)已經(jīng)能夠?qū)α硪粋€(gè)企業(yè)實(shí)施控制，雙方存在母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)上，為增加持股比例，母公司自子公司的少數(shù)股東處購(gòu)買(mǎi)少數(shù)股東持有的對(duì)該子公司全部或部分股權(quán)。(3)從企業(yè)合并的定義看，是否形成企業(yè)合并，除要看取得的企業(yè)是否構(gòu)成業(yè)務(wù)之外，關(guān)鍵要看有關(guān)交易或事項(xiàng)發(fā)生前后，是否引起報(bào)告主體的變化。(2)如果一個(gè)企業(yè)取得了對(duì)另一個(gè)或多個(gè)企業(yè)的控制權(quán)，而被購(gòu)買(mǎi)方(或被合并方)并不構(gòu)成業(yè)務(wù)，則該交易或事項(xiàng)不形成企業(yè)合并。二是所合并的企業(yè)必須構(gòu)成業(yè)務(wù)?！究键c(diǎn) 5】企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)(一)企業(yè)合并的判斷(1)企業(yè)合并的結(jié)果通常是一個(gè)企業(yè)取得了對(duì)一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)的控制權(quán)。(二)其他問(wèn)題——判斷并購(gòu)預(yù)案合理性的依據(jù)【考點(diǎn) 4】并購(gòu)融資、支付對(duì)價(jià)與并購(gòu)后整合(一)并購(gòu)融資(發(fā)行股票、交換股份)的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)(并購(gòu)貸款、發(fā)行債券)的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)(可轉(zhuǎn)換公司債券、認(rèn)股權(quán)證)的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)——判斷融資方案合理性的依據(jù)(二)支付對(duì)價(jià)現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合并購(gòu)支付的含義及其優(yōu)缺點(diǎn)——評(píng)價(jià)支付對(duì)價(jià)方式合理性的依據(jù)(三)并購(gòu)后的整合企業(yè)并購(gòu)的目的是通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理來(lái)謀求目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)一系列程序取得了對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購(gòu)目標(biāo)的一半。審批后應(yīng)當(dāng)及時(shí)申請(qǐng)法律公證，確保并購(gòu)協(xié)議具有法律約束力。，并購(gòu)雙方應(yīng)當(dāng)履行各自的審批手續(xù)，并報(bào)有關(guān)機(jī)構(gòu)備案。股份制企業(yè)由股東會(huì)或董事會(huì)審核通過(guò)。國(guó)有企業(yè)的重大并購(gòu)活動(dòng)或被并購(gòu)由各級(jí)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門(mén)負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)。縱向并購(gòu)指與企業(yè)的供應(yīng)商或客戶的合并，即優(yōu)勢(shì)企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)并購(gòu)過(guò)來(lái)，形成縱向生產(chǎn)一體化混合并購(gòu)指既非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又非現(xiàn)實(shí)中或潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間的并購(gòu)，如一個(gè)企業(yè)為擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域而對(duì)尚未滲透的地區(qū)與本企業(yè)生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，或?qū)ιa(chǎn)和經(jīng)營(yíng)與本企業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)度的企業(yè)進(jìn)行的并購(gòu)善意并購(gòu)是指收購(gòu)方事先與目標(biāo)企業(yè)協(xié)商、征得其同意并通過(guò)談判達(dá)成收購(gòu)條件，雙方管理層通過(guò)協(xié)商來(lái)決定并購(gòu)的具體安排，在此基礎(chǔ)上完成收購(gòu)活動(dòng)的一種并購(gòu)敵意并購(gòu)是指收購(gòu)方在收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)遭到目標(biāo)企業(yè)抗拒但仍然強(qiáng)行收購(gòu)，或者并購(gòu)方事先沒(méi)有與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，直接向目標(biāo)企業(yè)的股東開(kāi)出價(jià)格或者收購(gòu)要約的一種并購(gòu)行為間接收購(gòu)是指通過(guò)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)大股東而獲得對(duì)其最終控制權(quán)。絕大多數(shù)些類(lèi)并購(gòu)都是通過(guò)股東間的股權(quán)轉(zhuǎn)讓來(lái)達(dá)到控股目標(biāo)企業(yè)的目的 吸收合并是指并購(gòu)后并購(gòu)方存續(xù)，并購(gòu)對(duì)象解散(大綱中關(guān)于這兩種類(lèi)型的解釋錯(cuò)位)新設(shè)合并是指并購(gòu)后并購(gòu)雙方都解散，重新成立一個(gè)具有法人地位的公司?！治霾①?gòu)方案合理性的依據(jù)之一。(二)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在：經(jīng)營(yíng)協(xié)同、管理協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同。二是通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，迅速擴(kuò)大資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。相關(guān)內(nèi)容歸納【考點(diǎn) 1】企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因(一)企業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能生存下去。二是企業(yè)并購(gòu)的會(huì)計(jì)處理?？记榉治霰菊轮饕榻B了企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因與作用、企業(yè)并購(gòu)的類(lèi)型、企業(yè)并購(gòu)的流程、并購(gòu)融資與支付對(duì)價(jià)、并購(gòu)后的整合、企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)等內(nèi)容。如果他們感覺(jué)不在圈內(nèi)，他們可能就會(huì)忙著到別處尋求職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。她最終沒(méi)有跳槽純屬偶然。這次購(gòu)并是她公司最重要的一件大事，但她沒(méi)有參與，也從來(lái)沒(méi)有人告訴過(guò)她最新進(jìn)展。在最近發(fā)生的一起跨國(guó)醫(yī)藥公司的購(gòu)并案中，我們被要求和剛剛得到了新機(jī)構(gòu)中一個(gè)誘人職位的核心員工談話。保持溝通交流購(gòu)并展開(kāi)后，經(jīng)理們經(jīng)常會(huì)不情愿與被購(gòu)并方的關(guān)鍵員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者的許多問(wèn)題。而那些被要求留任的經(jīng)理們則收到了豐厚的現(xiàn)金和股票紅利。在兩家區(qū)域性公共事業(yè)公司的購(gòu)并過(guò)程中，被收購(gòu)方只有部分管理人士能夠由于企業(yè)控制權(quán)變更而享受到“金色降落傘”的保護(hù)。最佳的長(zhǎng)期策略是擬定條件豐厚的合同終止補(bǔ)償條例。重要的是，要讓被收購(gòu)方員工充分和及時(shí)知曉——而不是加以隱瞞——被收購(gòu)方和收購(gòu)方有哪些重復(fù)職位。如果嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碜黠L(fēng)造成整合期偏長(zhǎng)，留住被收購(gòu)方的核心員工就會(huì)分外困難。另一家公司，向?yàn)l于破產(chǎn)的零售商企業(yè)的經(jīng)理們提供相當(dāng)于基本收入20％－50％的獎(jiǎng)金，根據(jù)經(jīng)理級(jí)別高低，每月或每六個(gè)月到一年發(fā)一次獎(jiǎng)金。有一半的報(bào)酬在最后才支付。激勵(lì)報(bào)酬總額達(dá)300萬(wàn)一400萬(wàn)美元。交易在一個(gè)月內(nèi)完成，所有被收購(gòu)方的高層人士都被解雇了，只留下兩個(gè)掌握關(guān)鍵知識(shí)的經(jīng)理。這些費(fèi)用可分期分批支付。對(duì)在購(gòu)并過(guò)程中工作出色的高層經(jīng)理們，也許要支付相當(dāng)于當(dāng)年工資、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)總值的數(shù)額。有時(shí)，分批分期發(fā)放遣散費(fèi)能取得最佳效果。事先估算用于留住員工的費(fèi)用十分重要，這類(lèi)費(fèi)用大約使購(gòu)并的交易費(fèi)用上漲5％－10％，足以使交易無(wú)法完成當(dāng)你極力留住員工并激勵(lì)他們士氣時(shí)，最重要的一點(diǎn)是考慮所謂的遣散費(fèi)。訣竅是不能付得過(guò)多或過(guò)少。這些篩選原則將促成企業(yè)運(yùn)作方式的真正改變。這時(shí)，需要完全不同的指導(dǎo)原則：例如，員工與直接上司的人數(shù)比必須高出原來(lái)任一公司的20%，且不能低于6：1。●不可考慮讓那些落選其現(xiàn)任職位的員工擔(dān)任低一級(jí)的職位。但是，如果超過(guò)65％的新公司經(jīng)理職位由一家公司的員工擔(dān)任，上文所提及的委員會(huì)需加以審核?！裼墒紫姓L(zhǎng)官、人事部負(fù)責(zé)人和其余高層經(jīng)理組成的委員會(huì)將審核引起爭(zhēng)議的決定?！窈Y選會(huì)嚴(yán)格基于“能者得之”，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合職位要求而定。這份聲明能監(jiān)督篩選過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)一致，并有力溝通了新公司的宗旨和價(jià)值觀。如果你對(duì)挽留員工方面花上當(dāng)初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵(lì)員工不跳槽，何時(shí)以及采取何種手段挽留住他們，誰(shuí)對(duì)員工的穩(wěn)定負(fù)有直接責(zé)任。對(duì)人員確認(rèn)存在疑問(wèn)時(shí)，與之最相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)理有決定權(quán)。然后，指定一位高層人士負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員。雙方各派出數(shù)名最高級(jí)別的員工，迅速擬定出包括50－100名新公司不可缺少的重要員工名單。理想的作法是，在購(gòu)并消息公開(kāi)化之前就做到這點(diǎn)。抓住關(guān)鍵人才在購(gòu)并中，你遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，即使購(gòu)并過(guò)程進(jìn)展迅速，在完成之前，員工已變得焦慮，甚至焦灼不安。然后花8一16周選定其余各級(jí)別人員（簡(jiǎn)單的收購(gòu)行為用1－2個(gè)月就可全部完成，復(fù)雜的變革式購(gòu)并需要數(shù)月，甚至更長(zhǎng)時(shí)間）。人員的安排從首席行政長(zhǎng)官下一級(jí)開(kāi)始，一層層地往下安排。如果外界有好機(jī)會(huì)，員工會(huì)紛紛離職。這一點(diǎn)，“揭榜法”無(wú)法滿足。這種方式讓埋沒(méi)的管理人才脫穎而出。但是，員工可能會(huì)因那些喋喋不休的外人的出現(xiàn)而心中不快，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，自己的上司更適合評(píng)估員工真正的價(jià)值。盡管如此，最近幾宗大規(guī)模購(gòu)并案都采用了這種方法，有的是大范圍使用，有的是在關(guān)鍵職位沒(méi)有明顯勝出的候選人時(shí)采用。在前一種方式中，由中立的第三方機(jī)構(gòu)，通常是獵頭公司，采用面試和360度反饋的方式對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估，然后向各個(gè)決策人做出推薦。“雙主制”抵消了“新頭目”對(duì)自己公司雇員的偏向，但有造成雙方?jīng)_突的可能性。兩個(gè)頭目加起來(lái)，對(duì)所有員工都很了解，但不幸的是，這兩人之間會(huì)有沖突。在“雙主制”中，對(duì)每一業(yè)務(wù)塊兩家公司都各派出一名負(fù)責(zé)人，共同組建新的隊(duì)伍。在實(shí)際中，由于這個(gè)總頭目對(duì)另一家公司的員工所知甚少，所以這種員工篩選方式會(huì)招來(lái)非議。這種方法的好處是由于員工隊(duì)伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下展開(kāi)工作。你有四種選擇，第四種已很少被采用，主要是在“新頭目”和“雙主制”之間進(jìn)行選擇。人員評(píng)選的四種方式用“接管法”或“變革法”進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，會(huì)采用“優(yōu)者勝出”的方法。告訴人們目前你所不知的，向他們保證你在知道后一定告訴他們。這也許會(huì)造成緊張氣氛，但你對(duì)此只有忍耐。Mike Walker：當(dāng)我們?cè)谫M(fèi)城的四季酒店和信諾進(jìn)行初次會(huì)談時(shí)，我們拿著他們的組織結(jié)構(gòu)圖，刨根問(wèn)底：“誰(shuí)是我們必須留住的關(guān)鍵人物？”Jon Boscia：你必須盡早發(fā)現(xiàn)人才，即使他們是低層的員工，有待提升一兩個(gè)級(jí)別。你不認(rèn)識(shí)那些人，而許多真正的核心人物負(fù)責(zé)數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)，所以他們可能不在企業(yè)組織圖上。如果沒(méi)有合適的人才，即使你大筆地花錢(qián)，生意仍會(huì)走下坡路。我必須說(shuō)，這特別有效。因?yàn)樵跁?huì)議上，我們會(huì)詳細(xì)解釋林肯為什么要做出這次收購(gòu)，以及你對(duì)公司是如何的重要。我們由高層員工組成的隊(duì)伍在消息公布后兩小時(shí)內(nèi)就和重要的分銷(xiāo)人員通電話，告訴他們“我代表Jon Bonsia，我想告訴你，這次收購(gòu)成功，我們十分激動(dòng)，你是收購(gòu)的主要組成部分。我們有一份重要人物的名單。我認(rèn)為，使員工人心穩(wěn)定的原因是，這次收購(gòu)是仔細(xì)籌劃的一次行動(dòng)，而不是我們事后要收拾爛攤子的冒險(xiǎn)投機(jī)行為。我們做的第二件事就是與我們FOrt Wayne總部的壽險(xiǎn)員工會(huì)面，林肯絕大多數(shù)的壽險(xiǎn)員工都在那里工作。當(dāng)你在24小時(shí)內(nèi)出現(xiàn)，效果會(huì)好得不能再好了。我們?cè)谀抢锝邮芰怂械奶釂?wèn)，對(duì)有關(guān)收購(gòu)意圖和購(gòu)并程序的問(wèn)題不做任何回避。我們想讓新員工對(duì)他們的技能感覺(jué)良好，又不想疏遠(yuǎn)老員工。當(dāng)他們突然來(lái)到新機(jī)構(gòu)時(shí)，他們會(huì)問(wèn)，“在這里，他們會(huì)看重我嗎？”“這些人是怎樣的人？”“我能相信他們嗎？”那正是你的對(duì)手緊鑼密鼓從你的公司挖走最優(yōu)秀人才的時(shí)候。一個(gè)相關(guān)的議題是信諾的員工問(wèn)題。我們購(gòu)買(mǎi)的機(jī)構(gòu)和我們?cè)械姆咒N(xiāo)渠道極為不同，我們相信，關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是使新購(gòu)買(mǎi)的分銷(xiāo)渠道依舊保持高盈利能力。在下面的采訪中，林肯的首席行政長(zhǎng)官Jon Boscia、兩次收購(gòu)行動(dòng)的首席整合長(zhǎng)官M(fèi)ike Walker和麥肯錫的Andrew Appel討論了這兩次收購(gòu)給林肯帶來(lái)的挑戰(zhàn)。這次的整合很復(fù)雜，因?yàn)槭召?gòu)行動(dòng)牽涉了三方。這項(xiàng)收購(gòu)是將公司從綜合性保險(xiǎn)公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhuān)業(yè)金融服務(wù)公司的步驟之一。在任何的購(gòu)并中，帶來(lái)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)才應(yīng)是推動(dòng)購(gòu)并進(jìn)程的動(dòng)力。其目的是穩(wěn)定市場(chǎng)和員工。在進(jìn)行了以企業(yè)發(fā)展為目的的收購(gòu)之后，思科花了3個(gè)月的時(shí)間，篩選并淘汰不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)效益增長(zhǎng)的整合行為。如果購(gòu)并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營(yíng)效率，人員的整合應(yīng)該推遲如果購(gòu)并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)