公司并購后人力資源整合對策初探-文庫吧資料
2025-06-28 16:35本頁面
【正文】 值降低，甚至失敗。一個詳盡的100天整合計劃對整個整合過程是大有幫助的。每一份計劃根據(jù)實際情況的不同而有所差異，但每一份計劃都必須保證整合過程與企業(yè)的業(yè)務(wù)遠景和戰(zhàn)略一致。同時，也敦促管理小組采取行動，避免因為情緒復(fù)雜和個人傾向性而使整個項目處于癱瘓狀態(tài)?！ 『芏嗥髽I(yè)制定了100天的整合計劃，列出整合第一階段的重大事項，這對進行并購整合的企業(yè)來說是一個很好的啟發(fā)?！ ”M管每一次整合都不盡相同，但有些事情是共通的，需要事先規(guī)劃。雖然有律師和會計負責(zé)對有關(guān)財務(wù)和法律方面進行盡職調(diào)查，但還要組成專門的整合小組，負責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運營現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。當(dāng)然，實際情況千差萬別，總會有這樣或那樣的特殊性，但無論如何，整合的基本階段、流程、要點卻是大同小異的。 整合工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個通盤的考慮。GE Capital整合程序和模式點擊此處查看全部財經(jīng)新聞圖片 (二)制定科學(xué)的人力資源整合對策 人力資源整合具有很強的實務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制?？梢?，文化整合對人力資源整合至關(guān)重要，從某種角度講，文化整合其實就包含在人力資源整合的過程之中?！ ?，忽略對文化的整合 如同其他有機體一樣，企業(yè)也是一個生命體，存在一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化，實際上就是企業(yè)的經(jīng)營理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。任何一個頭腦清醒的經(jīng)理都不會讓有價值的固定資產(chǎn)這么輕易地落入競爭對手手中。巴奈特國際公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨詢公司的刊物《CIO企業(yè)雜志》中這樣寫道：“如果知識和經(jīng)驗用不上的話，那么從并購中獲得的最根本的價值就會很快消失。那些富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工通常最想弄明白的是并購后的企業(yè)是什么樣子?！ ≡诓①弻嵺`中，很多企業(yè)沒有認識到：企業(yè)最有價值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題；另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。因為逐漸過渡的方式會導(dǎo)致問題遲遲不能解決，從而達不到激勵士氣的作用。但遺憾的是，這種方式在實踐中是非常普遍的。正如斯坦福商學(xué)院教授杰夫如果有壞消息，人們更愿意你直言不諱地告訴他們，例如裁員，你要馬上通知所有的人，然后告訴他們：“就這些了，不會再有裁員了。 合并是一個充滿焦慮的過程，對被并購企業(yè)的員工更是這樣。因此，在實踐中需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。二是新任經(jīng)理在企業(yè)中的絕對權(quán)威極有可能影響整合的順利進行。但不難發(fā)現(xiàn)，這種方式存在很大弊端：一是企業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責(zé)。其中并購工作組通常是由營銷、財務(wù)、 窗體頂端窗體底端審計、研發(fā)、人力資源、法律等部門抽調(diào)中高層管理人員組成，一旦協(xié)議達成后，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次并購業(yè)務(wù)而組建的并購工作組。而且由于缺少事先周密的計劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個并購的戰(zhàn)略方向，后果十分嚴重。一般來講，并購協(xié)議達成之后，他們才開始展開對目標(biāo)企業(yè)的整合工作。在并購實踐中，許多并購企業(yè)將
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