【正文】 可轉(zhuǎn)化。第九講培訓的轉(zhuǎn)化與評估一、培訓轉(zhuǎn)化設(shè)計第一，梳理培訓轉(zhuǎn)化理論，構(gòu)建培訓成果轉(zhuǎn)化過程模型； 第二，找出障礙培訓轉(zhuǎn)化的影響因素； 第三，培訓成果成功轉(zhuǎn)化的氛圍特征描述；第四，從培訓的質(zhì)量、方向、數(shù)量上促使培訓效果的轉(zhuǎn)化。（2）老師的敬業(yè)程度，認真程度。（1）降低培訓成本；（2）使培訓更加精確；（3）在培訓師亦是部門業(yè)務(wù)主管的情況下，有助于學員對培訓效果進行轉(zhuǎn)化。（2）建立內(nèi)部培訓師訓練營，培訓師勝任素質(zhì)建模，開發(fā)識別培訓需求，課程開發(fā)，初步的呈現(xiàn)技巧等。如圖33所示，課程開發(fā)教案。圖32第八講師資隊伍的建設(shè)與管理一、課程體系方面的問題內(nèi)部培訓師的培養(yǎng)最主要的不是TTT培訓，而是告之講師如何識別勝任素質(zhì)的需求，如何開發(fā)課程，如何進行課程的演繹轉(zhuǎn)化、呈現(xiàn)等。第一階段是藍色部分；第二階段是綠色部分；第三階段是淺藍色部分。二、課程體系工作現(xiàn)場訓練體系也稱為OJT體系，具體內(nèi)容見圖31：圖31 企業(yè)教育訓練體系具體內(nèi)容見圖32。了解自己的性格特點和責任，知道崗位的勝質(zhì)素質(zhì)，以判定崗位需要的能力與個人自身的能力是否匹配；崗位所需要的特質(zhì)與個人的人格特質(zhì)是否匹配；崗位所能提供的報酬與自身的價值觀是否匹配。198。指三險一金，固定工資，獎金，福利和股票期權(quán)等。198?！吧€”。讓大家去勾勒自己希望成為什么樣的人？若干年以后，希望自己在哪？從事的行業(yè)？工資，晉升等。樹立一個成功觀：“做有價值的人，做最好的自己，做個完整的人，做個均衡的人。人有體，有物質(zhì)的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有對精神世界的需求；人有靈，是信仰的關(guān)懷所在，有一個終極關(guān)懷的追求，如何去滿足這些需求？。第一部分：知己，即認識自己，個人的價值取向：。此課程謀篇布局過程：首先喚起員工去選擇成為一個什么樣的人，有什么樣的一個價值取向，引發(fā)員工經(jīng)營自我的渴望；然后導出能夠給員工帶來的價值增長。180分鐘需要45張左右。通過羅斯福的故事，藍絲帶的故事指出一個人的價值在于對別人能夠提供的幫助，給身邊的人帶來的增值，通過這些事例使課程達到高潮。比如“愛崗”，包括安心本職工作和職位，不挑肥揀瘦；“服從”包括服從公司和領(lǐng)導的工作安排，不要越級匯報等。一忠誠雙贏的案例：既忠于個人又忠于組織，比如諸葛亮；二忠誠雙輸?shù)陌咐?，既不忠于個人又不忠于組織，比如呂布。忠誠的定義是對自己、對別人、對組織、對社會，真心誠意，沒有二心。，用10分鐘左右的時間，讓大家一起討論《三國》中哪位英雄人物最忠誠，讓大家一起參與，以最短的時間達到高潮。{案例1}北大青鳥“忠誠為首”培訓課程體系的開發(fā)基本思路：忠誠是什么？忠誠的重要性，怎么才能做到忠誠。第五，教學重點和難點的處理。學員手冊應將講師PPT中的關(guān)鍵知識點刪掉，用填空的形式，讓學員去填。第三，教學方法的匹配。第六講基于勝任素質(zhì)的培訓課程體系的開發(fā)（一）一、課程管理的總體思路（一）課程開發(fā)的總體思路第一，課程的立意、布局、框架，包括課程的時間安排，課程重點。詳見圖217：圖217 {案例}…聯(lián)想集團根據(jù)員工專業(yè)發(fā)展，制定了勝任素質(zhì)：比如IT產(chǎn)品系列，即軟件工程師，硬件工程師，工業(yè)設(shè)計工程師，他們皆有任職資格：一級、二級和三級。（2）部門領(lǐng)導推薦。這是激勵員工的一個方法，要保證員工工作的新鮮感。由于工作輪換不可能會有那么多的崗位都輪換，可進行工作再設(shè)計方案，即某員工在某個崗位上工作了兩年、三年以后，可將自己沒興趣做的那部分（10%或20%的工作量）剝離出來，換到同一個部門的別的崗位上，然后再加上10%或20%的以前沒有從事過的新的工作任務(wù)。就是指要對員工進行指導、輔導、職業(yè)生涯規(guī)劃和工作的輪換。比如，員工初進公司，要進行基本測評，在1~2年中，進行共性培養(yǎng)，在這一階段中幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的能力。根據(jù)財務(wù)管理人才梯隊的建設(shè)，可做好接班人計劃。對財務(wù)人員分三年培養(yǎng)：第一階段：0到6個月，學習初級的6門課程；第二階段，7到12個月，學習9門課程；隨后是中級、高級和特別級。設(shè)計問卷，由董事局，CEO，財務(wù)專業(yè)人員，這三個層面的人來填寫問卷，最終確定15項勝質(zhì)素質(zhì)。圖216（二）梯隊人才建設(shè) {案例}某公司財務(wù)管理人才梯隊建設(shè)某公司的財務(wù)人員分成三類勝任素質(zhì)：一是個人成功類；二業(yè)務(wù)成功類；三財務(wù)專業(yè)知識技能類。如圖215。卻忽略了績效管理的根本目的是找到績效管理問題的原因所在，識別勝任素質(zhì)。雙面神績效管理包括兩個核心部分：（1）明確績效目標；（2）區(qū)分每個工作職位的關(guān)鍵性勝任素質(zhì)。（四）雙面神績效管理雙面神（Janus）——古羅馬的門神，傳說中長了前后兩個面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到過去，也能看到未來。第四類，有能力，有意愿。第一類，沒能力，沒意愿；第二類，沒能力，有意愿。企業(yè)中的領(lǐng)導與員工溝通的目的就是在幫助員工提升組織的績效，提高員工成就感。溝通的內(nèi)容包括：發(fā)展計劃；溝通發(fā)展中的困惑和問題定期的根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，回顧員工的業(yè)績、能力；討論下一階段的主要工作目標；分析員工的能力、素質(zhì)和未來目標；啟發(fā)員工正確看待自己；實現(xiàn)下一步的計劃措施。溝通的內(nèi)容包括：目標實現(xiàn)程度；查找原因；制定改進計劃和措施；溝通明確下一階段的目標和計劃。④分析完這些標準，判斷沒有完成績效的方面，需要的知識和能力。②對子任務(wù)設(shè)定績效指標、衡量方式，比如績效衡量，在安裝成立布臵任務(wù)方面，經(jīng)過認證，能夠運行，通過認證，方法正確等。圖213 {案例}技術(shù)人員績效跟進分析 如圖214所示：圖214 分析： ①管理任務(wù)是對于程序、設(shè)備進行安裝，設(shè)計、調(diào)試、運行。如圖212。如圖211。圖29 圖210 第四講基于勝任素質(zhì)的培訓需求評估（三）三、根據(jù)績效評價結(jié)果，找出素質(zhì)差距，識別培訓需求（一）對員工的績效診斷 利用績效評價的結(jié)果，分析績效現(xiàn)狀和期望績效之間的差距。③領(lǐng)導力序列的勝任素質(zhì)。（七）員工潛力識別——勝任素質(zhì)評估 ①全員的核心勝任素質(zhì)。{案例}中國移動營業(yè)廳營業(yè)員勝任模型構(gòu)建首先進行崗位職責、任務(wù)的分析，營業(yè)員主要的崗位職責就是：第一，十四項業(yè)務(wù)受理；第二，處理客戶業(yè)務(wù)咨詢；第三，新業(yè)務(wù)的推廣；然后針對每一項職責羅列出他所需要的知識、技能；并將這些基本要素歸并、排列，然后據(jù)此開發(fā)課程。⑤評估現(xiàn)有人員的知識技能水平與差距，并明確能力差距要點。③制作知識、技能要素匯總表。需要改進獨自處理信息并作出決策； ……{案例2}某企業(yè)高管勝質(zhì)素質(zhì)模型之領(lǐng)導能力（如圖27）所示：圖27（五）關(guān)鍵崗位技能制定方法 ①分析崗位勝質(zhì)素質(zhì)與要求?！?198?！塾行гu分標準（第三層）198。198。198。勝任素質(zhì)模型之鼓勵公開交流思想和知識①定義（第一層）：營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵大家自由地表達意見。⑩持續(xù)學習。⑧建立伙伴關(guān)系。⑥激發(fā)共同目標。④倡導和領(lǐng)導變革。②戰(zhàn)略思考。{案例1}勝任素質(zhì)模型舉例198。（2）問卷調(diào)查表，對企業(yè)的基層、中層、高層進行調(diào)研。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略文化反推。適用于非常大型的企事業(yè)，崗位很固定，取樣的數(shù)量即樣本要足夠多。比如構(gòu)建店長勝任素質(zhì)模型，可找出一些業(yè)績優(yōu)秀和業(yè)績差的店長，然后識別歸納出業(yè)績優(yōu)秀店長的共同特征。（4）職業(yè)化勝任素質(zhì)：包括職業(yè)道德、遵紀守法、公平公正、文化的認同等。比如營銷 人員的心理勝任素質(zhì)是勇于挑戰(zhàn)、能夠承受挫折與壓力；文員需要具備耐心、幫助他人成功的心理勝任質(zhì)素。（1）專業(yè)勝任素質(zhì)：包括專業(yè)技能、知識、經(jīng)驗等。知識、技能是“冰山”以上部分，容易判斷，可以培訓改進，但是難以預測高績效；個性動機、價值觀是“冰山”以下部分，有很強的隱蔽性，主要是通過行為習慣去表現(xiàn)，所以行為習慣是勝任素質(zhì)中最重要的一個表現(xiàn)形式，可以觀察、評估判斷和引導發(fā)展，與高績效相關(guān)。圖26（二）勝任模型的表現(xiàn)形式 1.“冰山模型” 研究勝任素質(zhì)的第一人是美國著名心理學家麥克里蘭，他于1973年提出了著名的素質(zhì)“冰山模型”。如圖25所示圖25 第三講基于勝任素質(zhì)的培訓需求評估（二）二、基于崗位任務(wù)的要求，明確崗位職能勝任素質(zhì)的要求（一）按照崗位層面與崗位職能建立用人標準崗位層面可以分為高層、中層和基層；也可以按專業(yè)劃分：技術(shù)系列，市場系列等，如圖26所示。圖24 管理者的任務(wù)： 第一，管理自己； 第二，管理員工； 第三，管理事務(wù)； 第四，管理團隊。企業(yè)需要做好績效管理制度、流程管理、做好人才梯隊的發(fā)展。以此，構(gòu)建聯(lián)想的企業(yè)文化和核心價值觀。雖然“砸冰箱”事件使海爾損失了相當于現(xiàn)在的500萬，可以說是新中國歷史上最昂貴的一次企業(yè)培訓，但張瑞敏認為很值，因為他找到了問題的根本原因和員工所需要的勝任素質(zhì)。這樣就給了員工一個心理暗示：即生產(chǎn)出來的冰箱質(zhì)量可以有不等，好的賣給外國人，差的出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷自己用，助長了員工的懶惰、自卑和不負責任。他當時的分析是：機器設(shè)備沒有問題，因為是德國的生產(chǎn)線；原材料沒問題，因為是德國的零部件；工人技術(shù)沒有問題，因為有德國專家在指導；是人的意識形態(tài)問題，即質(zhì)量意識淡薄。所以那時，他的整個課程設(shè)計都是圍繞如何提升質(zhì)量來展開。企業(yè)不同的階段對人員的勝任素質(zhì)要求不一樣，如圖21所示。所以，企業(yè)發(fā)展過程中，要提前3~5年對未來的發(fā)展趨勢有預測，對企業(yè)發(fā)展的不同階段，對員工的勝任素質(zhì)有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯隊建設(shè)，做好接班人計劃。企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，對勝任素質(zhì)的要求也在變化，企業(yè)發(fā)展速度快于員工發(fā)展，企業(yè)每發(fā)展一步，員工便會淘汰一批；員工發(fā)展的速度快于企業(yè)發(fā)展的速度，這一部分的員工就會離開，對企業(yè)也是損失，成為企業(yè)在成長過程中的陣痛。{案例1}…聯(lián)想在處于規(guī)范化階段之時，選擇了楊元慶，是因為他最重要的能力是規(guī)范化的能力，他經(jīng)常說的一句口頭禪是：“有沒有規(guī)矩，有規(guī)矩照規(guī)矩做，沒有規(guī)矩，我們先立規(guī)矩再做”，在這個階段需要這樣類型的人才。（4）鞏固階段。最重要的工作是獲取資源和開發(fā)運營體系，最重要的勝任素質(zhì)是會消化、整合資源，建立組織的能量，使能力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源能夠有效地進入企業(yè)；（3）規(guī)范化階段。企業(yè)發(fā)展過程中不同的四個階段：（1）創(chuàng)業(yè)階段。比如聯(lián)想、GE。其員工勝素質(zhì)需求有：程序控制，持續(xù)改進，成本結(jié)構(gòu)分析，成本領(lǐng)先等方面。③高效運作型。比如寶潔、安利。比如阿迪達斯、耐克等，需要的員工勝任素質(zhì)包括有：創(chuàng)造性、團隊解決問題、突破性思維、預見性等方面。（2）戰(zhàn)略模型。②企業(yè)文化梳理：需要的核心競爭力、文化素質(zhì)等。（二）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)不同的發(fā)展階段確定培訓需求 （1）考量企業(yè)所面臨的資源和環(huán)境情況，考慮深層次的戰(zhàn)略因素。所以，北大青鳥的梳理后自己的企業(yè)文化，在課程開發(fā)需求上，落實后開發(fā)了滿足以上需求的13門課程。后期去自身的企業(yè)文化進行了梳理，在課程開發(fā)的時候，建立四塊模型：第一，職業(yè)道德：道德為本，忠誠為首，互通無要；第二，企業(yè)運營的立場，對員工的渴望、要求：包括原則至上，結(jié)果導向，價值趨向，對事不對人，重在執(zhí)行。培訓能夠給企業(yè)帶來的價值，遠遠高于我們平常能夠測算到的價值，培訓要解決的問題是整個人力資源管理中要有“以人為本”的理念，然后做好人