【正文】 的管理和開發(fā)。真正使員工產(chǎn)生高績(jī)效，需要兩條線并行。例如，日本索尼某高管曾寫了一篇文章叫《績(jī)效主義毀了索尼》，書中他全面分析了為什么索尼被三星打??？當(dāng)時(shí)韓國的三星提出想作為索尼的代工公司，而索尼拒絕了三星。但是今天很多企業(yè)里面只有一條線，只利用考核線來激勵(lì)員工，我們常常稱之為結(jié)果導(dǎo)向。所以，有時(shí)，在一個(gè)公司理念中，我們會(huì)低估或高看一些人，這都是沒有以人為本。例如，提升非常優(yōu)秀的高級(jí)營(yíng)銷員擔(dān)任營(yíng)銷經(jīng)理，給了他充分的授權(quán)，但是沒有給他很好的培訓(xùn)，結(jié)果他在這個(gè)崗位上沒能做出業(yè)績(jī)。（二）以人為本的人力資源管理以人為本即把人當(dāng)作人，有兩點(diǎn)含義：第一，人有共性，有善的一面，也有惡的一面； 第二，人有個(gè)性，每個(gè)人在知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、信心、承諾、動(dòng)機(jī)即能力和意愿兩個(gè)方面各有不同，甚至每個(gè)階段都有不同。華立集團(tuán)的成功最主要的就是靠人才的培養(yǎng)，人才梯隊(duì)建設(shè)，他們成立了華立管理學(xué)院，嚴(yán)格按照培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后去做培訓(xùn)管理。{案例2}華立集團(tuán)華立集團(tuán)是以華立集團(tuán)有限公司為投資母體的民營(yíng)股份制企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)25億元人民幣，華立集團(tuán)的前身為1970年9月創(chuàng)辦的宇恒儀表廠，1987年4月，汪力成出任廠長(zhǎng)，在他的帶領(lǐng)下，企業(yè)經(jīng)過32年的發(fā)展，其核心產(chǎn)業(yè)，計(jì)量?jī)x表的國內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)40%，是全球產(chǎn)量規(guī)模最大的電工儀表制造商。他開發(fā)過初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力課程，這些課程使得GE產(chǎn)生了成千上萬的卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，使GE一直有優(yōu)秀的財(cái)務(wù)表現(xiàn)且能夠走在變革的前沿。這是他對(duì)GE大學(xué)的定位。杰克〃韋爾奇在1981年愚人節(jié)的時(shí)候擔(dān)任GE的CEO，在這之前一個(gè)星期，董事會(huì)決定請(qǐng)他開始著手物色人選，杰克〃韋爾奇考慮的第一個(gè)人就是GE大學(xué)校長(zhǎng)的人選。杰克〃韋爾奇培養(yǎng)了400名領(lǐng)導(dǎo)者，在通用電氣公司，韋爾奇興奮地鼓勵(lì)員工消除官僚作風(fēng)，積極面對(duì)現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，他的創(chuàng)新使通用電氣成為世界上最尊敬的公司，也使他自己成為世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：偉大的領(lǐng)導(dǎo)才能，深入實(shí)際，充滿活力，精力充沛，領(lǐng)先能力。{案例1}GE大學(xué)與通用電器隨著數(shù)字化進(jìn)程的加速，通用電氣的每一個(gè)分部都建立了自己的網(wǎng)站，為杰克〃韋爾奇贏得一個(gè)新的美稱，電子商務(wù)杰克。 培訓(xùn)后，要結(jié)合知識(shí)、技能和行為轉(zhuǎn)化理論，結(jié)合成年人學(xué)習(xí)的規(guī)律來設(shè)計(jì)課程培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化工具和方法，輔導(dǎo)受訓(xùn)學(xué)員本人及其主管在實(shí)際工作中有效轉(zhuǎn)化、鞏固培訓(xùn)所得的知識(shí)、技能與行為。這就導(dǎo)致了培訓(xùn)成本的增加，依賴名師。而中國的中餐，很多依賴名廚。例如，肯德基、麥當(dāng)勞，很少依賴于某個(gè)名廚，他們依賴的是菜單。每個(gè)崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)，就是要根據(jù)識(shí)別關(guān)鍵勝任能力素質(zhì)，明確崗位要完成的高績(jī)效來 評(píng)估；如何去提升員工的知識(shí)、技能、行為素質(zhì)，分析員工績(jī)效差距，并結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才儲(chǔ)備計(jì)劃，來精準(zhǔn)分析培訓(xùn)需求。如果根據(jù)常人學(xué)習(xí)規(guī)律，三天以后即72小時(shí)以后，50%以上的知識(shí)點(diǎn)就會(huì)淡忘的狀況下，這樣，企業(yè)培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出就不成正比，邊際效益不高，造成培訓(xùn)成本的極大浪費(fèi)。在培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化管理上，國內(nèi)雖然比較注重評(píng)估，但卻忽略了培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)讓。所以，要想讓培訓(xùn)有效果，必須要在培訓(xùn)前進(jìn)行精準(zhǔn)的尋找，才能達(dá)到培訓(xùn)后希望達(dá)到的效果和得到改善。，難以精確掌握培訓(xùn)需求 國內(nèi)企業(yè)一般都是用問卷調(diào)查的方式或是依據(jù)主管的建議來認(rèn)定學(xué)員的需求，沒有精準(zhǔn)的識(shí)別出真正的培訓(xùn)需求。美國哈弗大學(xué)做對(duì)七十余家機(jī)構(gòu)的專家所作調(diào)查的結(jié)論，在三個(gè)環(huán)節(jié)里面，“培訓(xùn)中”最不重要；“培訓(xùn)后”最重要，就是培訓(xùn)后怎么轉(zhuǎn)化；從角色這一個(gè)環(huán)節(jié)，講師的角色最不重要，其次學(xué)員跟主管是一樣的重要。兩個(gè)緯度中的一個(gè)是根據(jù)培訓(xùn)的階段不同，分為培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后，分析哪一個(gè)階段在培訓(xùn)中重要性上最重要；另一個(gè)緯度是根據(jù)角色來分析，與培訓(xùn)相關(guān)的主要的角色有哪些：第一學(xué)員本身，第二講師，第三學(xué)員的業(yè)務(wù)主管，分析哪些角色跟培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化最重要。（） 公司的企業(yè)文化 B 員工滿意度上升 C 營(yíng)銷業(yè)績(jī)的增加 D 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力正確答案：A 復(fù)制學(xué)習(xí)法 （） 復(fù)制學(xué)習(xí)法B 標(biāo)桿學(xué)習(xí)法C 問卷調(diào)查法D 歸納法正確答案：A從 （） 從以領(lǐng)導(dǎo)者本人為中心轉(zhuǎn)向以被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況為中心B 從以被領(lǐng)導(dǎo)者本人為中心轉(zhuǎn)向以領(lǐng)導(dǎo)者的狀況為中心C 從以領(lǐng)導(dǎo)者的狀況為中心轉(zhuǎn)向以被領(lǐng)導(dǎo)者本人為中心D 從以被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況為中心轉(zhuǎn)向以領(lǐng)導(dǎo)者本人為中心正確:（） 正規(guī)培訓(xùn)B 在職輔導(dǎo)C 人才測(cè)評(píng)D 崗位輪換正確:（） 同因素理論B 激勵(lì)推廣理論C 歸納演繹理論D 認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論正確:（） 如何消化資源、整合資源、建立組織的能量，使能力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源能夠B 如何開拓市場(chǎng)、開發(fā)未知領(lǐng)域、大膽的進(jìn)取和冒險(xiǎn)，以取得成功 C 如何使制度規(guī)范化，獲得更優(yōu)質(zhì)的人才資源 D 鞏固公司文化，價(jià)值觀、信念、行為規(guī)劃正確（）環(huán)節(jié)。（）√ A B C D 培訓(xùn)中培訓(xùn)后培訓(xùn)轉(zhuǎn)化培訓(xùn)前正確答案： D：（）√ A B C D 培訓(xùn)師名氣不行忽略了課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)不夠重視培訓(xùn)需求的精準(zhǔn)尋找忽視培訓(xùn)后的評(píng)估與轉(zhuǎn)化正確答案： A：（）√ A B C D 評(píng)估績(jī)效考核是否公平找到績(jī)效管理問題的原因所在，識(shí)別勝任素質(zhì)應(yīng)用考核結(jié)果達(dá)到績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)正確答案： B（）√ A B C D 設(shè)計(jì)、設(shè)置應(yīng)用所學(xué)技能的目標(biāo)在工作中把所學(xué)的技能試著運(yùn)用自我監(jiān)督所學(xué)技能在工作中的應(yīng)用明確清晰的職業(yè)發(fā)展通道正確答案： D：（）√ A B C D 素質(zhì)建模人才招聘人才評(píng)價(jià)人才發(fā)展正確答案：第二篇：如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系 答案單選題 正確，相對(duì)（）階段最重要。恭喜您順利通過考試！單選題、界定市場(chǎng)、開發(fā)產(chǎn)品、開發(fā)服務(wù)，該企業(yè)處于（）√ A B C D 創(chuàng)業(yè)階段擴(kuò)張階段規(guī)范化階段建立公司文化階段正確答案： A2.“以人為本”是指：（）√ A B C D 把人當(dāng)作人把人當(dāng)作實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的工具把人當(dāng)作機(jī)器把人當(dāng)作天使或英雄正確答案： A（）√ A B C D 市場(chǎng)份額的增加員工滿意度上升退讓強(qiáng)制正確答案： A4.（）是丹尼爾森文化模型的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)。第一篇：如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系 課后測(cè)試答案課后測(cè)試如果您對(duì)課程內(nèi)容還沒有完全掌握，可以點(diǎn)擊這里再次觀看。測(cè)試成績(jī)：。（）√ A 公司的企業(yè)文化 B C D 員工滿意度上升營(yíng)銷業(yè)績(jī)的增加領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力正確答案： B（）√ A復(fù)制學(xué)習(xí)法 B標(biāo)桿學(xué)習(xí)法 C問卷調(diào)查法 D 歸納法正確答案： A（）√ A詞條和名稱 B定義描述 C行為指標(biāo) D 結(jié)果導(dǎo)向正確答案： D，績(jī)效差距體現(xiàn)方面不包括（）√ A知識(shí) B技能 C行為 D 學(xué)歷正確答案： D（）√ A 培訓(xùn)老師的能力 B C D 受訓(xùn)者的動(dòng)機(jī)培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)創(chuàng)造有利于轉(zhuǎn)化的環(huán)境正確答案： A:（）√ A 進(jìn)來 B C D 如何開拓市場(chǎng)、開發(fā)未知領(lǐng)域、大膽的進(jìn)取和冒險(xiǎn)，以取得成功如何使制度規(guī)范化，獲得更優(yōu)質(zhì)的人才資源鞏固公司文化，價(jià)值觀、信念、行為規(guī)劃 如何消化資源、整合資源、建立組織的能量，使能力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源能夠正確答案： A（） A B C D 創(chuàng)造性、預(yù)見性建立關(guān)系、傾聽、快速解決客戶問題注重程序控制，持續(xù)改進(jìn)，成本結(jié)構(gòu)分析，成本領(lǐng)先開發(fā)產(chǎn)品，探索未知領(lǐng)域知識(shí)正確答案： A（）環(huán)節(jié)。（） 培訓(xùn)前 B 培訓(xùn)中 C 培訓(xùn)后 D 都一樣重要正確、界定市場(chǎng)、開發(fā)產(chǎn)品、開發(fā)服務(wù)，該企業(yè)處于（） 創(chuàng)業(yè)階段 B 擴(kuò)張階段 C 規(guī)范化階段 D 建立公司文化階段正確（） 過于看重講師的演講風(fēng)采 B 過于重視名師效應(yīng)C 重視課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì) D 不重視培訓(xùn)需求的找尋 正確4.“以人為本”是指：（） 把人當(dāng)作人B 把人當(dāng)作實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的工具 C 把人當(dāng)作機(jī)器 D 把人當(dāng)作天使或英雄正確，員工的勝任素質(zhì)的核心應(yīng)該是（） 創(chuàng)造性 B 積極主動(dòng)性 C 程序控制 D 成本控制正確6.（）是丹尼爾森文化模型的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)。（） 培訓(xùn)中 B 培訓(xùn)后 C 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化 D 培訓(xùn)前正確：（） 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)B 解決問題C 專業(yè)技能D 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新正確：（） 建設(shè)導(dǎo)向 B 建設(shè)原則 C 建設(shè)流程 D 建設(shè)方法正確：（） 素質(zhì)建模 B 人才招聘 C 人才評(píng)價(jià) D 人才發(fā)展第三篇：嚴(yán)正如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系嚴(yán)正第一講企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)系一、培訓(xùn)重要性相關(guān)因素分析{案例}哈佛九宮格表11哈佛九宮格是通過對(duì)與培訓(xùn)重要性相關(guān)因素的分析，從培訓(xùn)的階段和培訓(xùn)中所涉及的角色兩個(gè)緯度分析后形成的一個(gè)表格。將1到9這9個(gè)數(shù)字填寫在九宮格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次類推，作用最大的可以理解成1。二、國內(nèi)培訓(xùn)現(xiàn)狀分析，忽略課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的先行實(shí)踐，過于看重講師現(xiàn)場(chǎng)的風(fēng)采演示，忽略了課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，比如由保羅〃赫塞博士提出并開發(fā)的《情境領(lǐng)導(dǎo)》課程，幾十年來，論證了一批批的講師，課程的結(jié)構(gòu)卻基本上沒有什么變化。比如某些員工的溝通能力不強(qiáng)，培訓(xùn)者便認(rèn)為他們需求有效溝通的培訓(xùn)，事實(shí)上需要的有可能是心理突破方面的培訓(xùn)，在工作中，可能是由于他自身過于自我關(guān)閉，過于自我導(dǎo)向，沒有克服意識(shí)而導(dǎo)致的，并不是溝通技巧的問題。這一點(diǎn)上，勝任素質(zhì)就是一種培訓(xùn)需求精準(zhǔn)尋找的方法。比如培訓(xùn)后僅僅要求學(xué)員填寫評(píng)估表，學(xué)員通過培訓(xùn)是否能學(xué)以致用，卻沒有考核和轉(zhuǎn)化的機(jī)制。三、基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系建設(shè)（一）基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系“1+2”的課程體系，主要是指從組織績(jī)效的目標(biāo)達(dá)成出發(fā)，定義關(guān)鍵成果，識(shí)別成功要素，構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，明確崗位用人標(biāo)準(zhǔn)。在培訓(xùn)中，要根據(jù)培訓(xùn)前的需求評(píng)估找到的精準(zhǔn)需求來開發(fā)課程，運(yùn)用最佳的教學(xué)方法和素材來進(jìn)行演繹。新進(jìn)的大學(xué)畢業(yè)生，照著菜單的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一段時(shí)間的訓(xùn)練，比如溫度的掌控，加溫的時(shí)長(zhǎng)等，這些標(biāo)準(zhǔn)都是經(jīng)過反復(fù)研發(fā)提煉而成，所以不會(huì)依賴某一個(gè)名廚。廚師靠著十幾年的感悟，掌握了這門菜的火候，他一旦離開，這門菜就無法繼續(xù)傳承，無法形成結(jié)構(gòu)化。所以，我們的培訓(xùn)是要根據(jù)精準(zhǔn)需求來開發(fā)，并在開發(fā)的課程中形成結(jié)構(gòu)化的模式，根據(jù)結(jié)構(gòu)化的模式來進(jìn)行后期的完善和演繹。真正做到“在學(xué)習(xí)中行動(dòng)、在行動(dòng)中學(xué)習(xí)”。在通用電器的克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力中心，韋爾奇充滿激情地培訓(xùn)企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人。通用電氣公司的頂盛長(zhǎng)達(dá)20年之久，它經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，幾次經(jīng)濟(jì)衰退，一次大蕭條，各種各樣的危機(jī)，通用電氣公司依然保持領(lǐng)先地位，它長(zhǎng)期保持領(lǐng)先地位的秘訣是對(duì)人才的關(guān)注，它對(duì)人才的關(guān)注超過了任何一個(gè)特定的業(yè)務(wù)，而且韋爾奇認(rèn)為：如果你真正認(rèn)識(shí)到公司的核心能力是培養(yǎng)員工的士氣以獲得最優(yōu)秀的人才，那你就會(huì)保持長(zhǎng)盛不衰。杰克〃韋爾奇說：“我需要克羅頓維爾成為改革的重要組成部分，如果沒有克羅頓維爾，我們就沒有一個(gè)新思想的傳播者，我希望把我進(jìn)行改革的道理宣傳給盡可能多的人，克羅頓維爾，GE大學(xué)就是這樣的一個(gè)地方，我希望他能集中于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)，我希望他可以觸摸到