【正文】 職、員工的薪酬、考核、晉升、獎懲、關鍵崗位職工的強制休假制度、崗位輪換制度，掌握重要商業(yè)秘密的員工離崗的限制性規(guī)定，同時也包括人力資源其他相關的政策，企業(yè)應當將職業(yè)道德修養(yǎng)、專業(yè)的勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準。2）機構設置及權責分配企業(yè)應當結合自身特點和內(nèi)部控制的要求設置內(nèi)部機構，明確職責的權限，將權力和責任落實到各責任單位，企業(yè)內(nèi)部機構設置雖然沒有統(tǒng)一的模式，但所采用的組織機構應當有利于提升管理的效能，保證信息的通暢，企業(yè)應當通過編制的內(nèi)部控制管理手冊使員工掌握機構設置，崗位職責，業(yè)務流程等情況，明確權責分配，自覺行使職權。這里談到治理結構就是要求公司要形成規(guī)范的議事的規(guī)則，要明確決策執(zhí)行、監(jiān)督方面的職責和權限，也就是說對公司所有的工作進行一個職責的分工和一個制衡的機制。它的主要內(nèi)容包括治理結構，機構設置及權限權責分配，內(nèi)部審計，人力資源政策，企業(yè)文化等內(nèi)容。企業(yè)建立與實施有效的內(nèi)部控制，應當包括以上五大要素。七、內(nèi)部控制五大要素《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》由總則、內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督和附則7章，共50條組成。也就是說我們做的任何一件事情，是要在守法的基礎上來實現(xiàn)的。資產(chǎn)目標資產(chǎn)的安全和完整性是投資者或債權人和其他利益相關者普遍關注的較重大的一個問題，它是對于企業(yè)來講，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個物質(zhì)的基礎。經(jīng)營目標經(jīng)營目標要求企業(yè)結合自身目標經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境，通過健全有效的內(nèi)部控制，不斷提高經(jīng)營活動的營運能力和管理效率。這項目標主要是為了戰(zhàn)略相關的要求。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標要求企業(yè)將近期的利益和長期的利益相結合。成本效益的原則建立企業(yè)內(nèi)部控制體系其主要是建立成本效益的原則，我們是需要各種內(nèi)部控制的方法和程序的成本，我們之所以要搭建內(nèi)部控制體系，其目的是為了防范風險對企業(yè)造成的損失和浪費，但是我們在做這個工作的時候，我們要把握的原則是成本效益，也就是說這個成本效益不應該超過我潛在風險給公司帶來的損失和浪費。這個東西呢，我們需要再建立內(nèi)部體系的基礎之上呢，我們需要不斷的完善它，而不是說僅僅將我們的內(nèi)控體系固化下來。適應性原則內(nèi)部控制必須適應不斷變化的外部環(huán)境，也就是說，我們公司的內(nèi)部控制不僅僅是局限于本身的一個管理，它是不斷需要適應外部環(huán)境的。如果沒有這個環(huán)境的情況下，工作是無法正常的開展的。制衡性的原則這里提到的包括治理結構的制衡，機構設置及權限分配的制衡，業(yè)務流程的制衡。重要性的原則重要性原則里面提到的是對業(yè)務處理的關鍵部位以及關鍵崗位加以特別的防范，這里提到的是要對關鍵的控制點以及關鍵的崗位，我們提到的是重要性的原則。五、企業(yè)建立內(nèi)部控制遵循的五大原則企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制首先應該遵循以下五大原則。企業(yè)內(nèi)部控制評價指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進行自我評價提供的指引。配套指引由《18項應用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》組成。2009年4月，財政部會同證監(jiān)會、審計署、國資委、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等部門發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，施行企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的企業(yè)，必須對本企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，披露自我評價報告，同時聘請會計師事務所對其財務報告內(nèi)部控制的有效性進行審計，出具審計報告。我國風險管理框架我國在美國薩班斯法案，日本的有關薩班斯法案基礎之上形成具有中國特色的薩班斯法案。三是內(nèi)部環(huán)境方面。二是風險方面。一是戰(zhàn)略目標方面。為了確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，然后我們再看下美國COSO企業(yè)風險管理框架圖，這個框架圖是在美國COSO內(nèi)部控制框架圖上的一個提升和一個擴展，我們看到在內(nèi)部控制和環(huán)境的基礎之上，我們又增加了目標設定，事項識別，這2個要素，同時，在風險評估這個環(huán)節(jié)我們看到有風險應對這1個要素，對于控制活動還有信息溝通還有監(jiān)督檢查都是我們在COSO內(nèi)部控制框架圖是能夠看到的。美國COSO里面對風險管理的定義。五是監(jiān)督。三是控制活動。我們看下COSO內(nèi)部控制框架，它分為五個要素來展示的。三是經(jīng)營項目活動的效率與效果。一是財務報表的可靠性。全面提升公司員工的風險管理的意識將風險管理融入到日常管理工作中，滿足企業(yè)切實提高經(jīng)營管理、效益和項目的需求，通過大量的培訓和教育來提高員工對風險的認識，熟悉我們風險管理的方法。但是我們的內(nèi)控體系并不僅僅是流程體系，流程管理與內(nèi)控和風險管理我們要區(qū)分開來，流程管理是一個專門的管理，它與我們的內(nèi)控體系存在著區(qū)別，內(nèi)部控制和風險管理是建立在流程體系基礎之上的，必須要深入到流程才能夠使我們的內(nèi)控體系確實發(fā)揮作用，因此我們首先必須要建立全面和系統(tǒng)的流程體系。三、我們現(xiàn)階段建立體系要達到的目的建立全面系統(tǒng)的流程體系以流程體系作為基礎，搭建以風險為導向的內(nèi)部控制系統(tǒng)，使流程、內(nèi)控和風險管理構成一個有機的整體，并且通過流程體系把風險和管理融入到日常工作中去，我們建立這樣的體系，不是說要重新建立一套系統(tǒng)，與我們以前的相關的一些體系比如三標體系相隔離的。我們沒有理由不建內(nèi)控體系。盡管有無數(shù)的人員為他喊冤，對她的命運唏噓不已，但是法律是要講證據(jù)的，是沒有感情可言的。那么，反思一下三鹿奶粉事件，為什么三鹿董事長田文華會被判如此重的刑法，她只是公司的一個領導層，三鹿奶粉本身是奶農(nóng)添加這些三聚氰胺造成的?！?。所以呢，國外企業(yè)非常熱衷于建立內(nèi)控體系。降低企業(yè)管理者的履職風險的要求這對于我們企業(yè)管理者來說，是一種保護。我想這絕不是馬云一個人對這個事情拍腦袋就能夠想出來的，因此內(nèi)控體系是企業(yè)管理的一個框架，是一套成熟的方法論，它是從系統(tǒng)的角度來管理企業(yè)的。再像前不久，阿里巴巴的欺詐丑聞，如果馬云不是在風暴來臨之前，及時自查和披露這個事情，阿里巴巴在國際上的聲譽就可能受到重大影響，阿里巴巴也很有可能會發(fā)生類似三鹿這樣的事情，直接走向破產(chǎn)，甚至馬云也可能丟掉帥印。出不出事那就看老天爺了。如果每個項目都是這樣，可見我們的風險有多大。結果呢，這個事情的發(fā)生，也就是說這個問題它是一個系統(tǒng)性的問題，不是說是某一個部門、某一個人的失責而形成的。2008 年發(fā)生的杭州1115事件，這個大家都比較清楚，后來單位對事件原因進行具體分析。而且這樣的事情仍然在頻繁的發(fā)生。一夜之間就由行業(yè)的龍頭老大走向了破產(chǎn)。毒奶粉本來是我們的國情造成的，威脅我們健康的食品其實何止是奶粉，最近出現(xiàn)的瘦肉精、垃圾碗、地溝油可以說層出不窮，其他的奶粉生產(chǎn)企業(yè)難道就沒有三聚氰胺嗎，當時他們講笑話也有只不過三鹿摻的多一點而已，其他企業(yè)摻的少一點而已。在華為總部設有獨立內(nèi)控審計部門，他與我們平常的審計部門是相區(qū)別的，它主要負責公司的風險管理、流程體系的審計和咨詢，這是一個非常好的案例，為什么呢，因為華為公司并不是一個上市公司，他沒有面對外部監(jiān)管的要求，它沒有外部監(jiān)管的需要，但是它為什么要建立內(nèi)控體系，主要的原因是提高企業(yè)管理水平。這項投入到目前為止，已經(jīng)高達接近20億美元。1997年任正非參觀了IBM公司，回來以后就發(fā)現(xiàn)華為與國際企業(yè)的差距不只一點點，因此，他下定決心要提高公司的內(nèi)部管理水平。我們也常常在提管理創(chuàng)新，盡管我們發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的管理創(chuàng)新確實發(fā)揮積極的作用，但是往往也是曇花一現(xiàn)，既不會推廣也沒有標準化，不會被繼承下去，換一屆領導一切又從頭開始。中央企業(yè)普遍都面臨著成長的煩惱，我們中國中鐵也是如此，都是由計劃體制改制而來的，有很多計劃經(jīng)濟的影子，市場行情不好的時候我們認為營銷管理很重要，行情好了事故又接踵而來，我們又認為生產(chǎn)很重要，但是我們很少真正認為管理很重要，我們在管理方面的投入很少。而且他們也看到了內(nèi)控對于企業(yè)發(fā)展的好處，目前他們又進行到了更高的層次，正在實施內(nèi)控體系的信息化。再比如說中石油、中石化，中石油在2002年香港上市的時候也是按照香港聯(lián)交所相關內(nèi)控要求建立內(nèi)控體系。比如說我們國家的銀行業(yè)是與國際接軌最早也是最成熟的企業(yè)，不可否認我們國內(nèi)的銀行在管理水平方面盡管與國外銀行還有一定的差距但是總體來說管理水平還是比較高的。提升企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的抗風險能力的要求 確保企業(yè)尤其是大型企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，這個也是外部監(jiān)管機構國家相關的管理部門對建立內(nèi)控體系的一個初衷。比如，中國鐵建披露巨額虧損就引起社會廣泛的爭議，盡管證監(jiān)會沒有對中國鐵建進行處罰。會計師事務所還要對企業(yè)內(nèi)部控制情況開展獨立審計并且出具審計報告。六是缺乏制度管理的文化，人治的現(xiàn)象仍然比較明顯，踐踏制度的現(xiàn)象很普遍。四是信息的收集和處理能力很差，信息傳遞速度很慢，信息不真實，信息虛報和瞞報的現(xiàn)象比較普遍，對信息的分析更是無從談起，這極大的影響了增加了企業(yè)高層決策的難度。二是組織結構變化頻繁，崗位職責不明確，各個層級的職責比較混亂，做事的不管事，管事的不做事，對本部門有利的事情部門之間爭著管，出力不討好的事情沒人管。盡管我們很多企業(yè)有很多內(nèi)部控制活動，但是這些控制不成體系，不能系統(tǒng)的預防企業(yè)風險。那么對于風險管理和內(nèi)部控制要求越來越強。二、建立內(nèi)控的必要性全球經(jīng)濟一體化的必然需求一方面是資本市場不斷發(fā)展和完善。從內(nèi)部控制在國內(nèi)和國外發(fā)展來看，風險管理和內(nèi)部控制本質(zhì)上是一回事，只是我國由不同管理層提出來的。2010年五部聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》包括應用指引、評價指引、審計指引。2006年國資委首先出臺《中央企業(yè)全面風險管理指引》。國家財政部先是于2001年頒布內(nèi)部會計控制規(guī)范。隨后2004年COSO委員會又頒布企業(yè)風險管理的框架，隨后其他國家相繼頒發(fā)自己的內(nèi)部控制制度，基本是按照COSO框架建立。2002年美國安然、世通、施樂等多家世界500強企業(yè)相繼爆發(fā)財務丑聞，在全世界范圍內(nèi)引起渲染大波，極大影響美國股市和美國企業(yè)在大眾心目中的形象，特別是廣大投資者心目中的形象，人們對加強企業(yè)內(nèi)部控制的呼聲越來越高。3）企業(yè)內(nèi)部控制整合框架階段1992年美國COSO委員會一個民間組織發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制整合框架，對企業(yè)內(nèi)部控制進行系統(tǒng)性陳述，并且擴大內(nèi)部控制內(nèi)涵，不再僅僅局限滿足財務的可靠性。2）內(nèi)部會計控制階段隨著資本市場和會計理論的不斷發(fā)展，內(nèi)部控制逐漸由牽制階段發(fā)展到內(nèi)部會計控制階段，很多的會計控制手段，比如說不相容崗位相分離控制手段。內(nèi)控形成的三個階段1）內(nèi)部牽制階段最早提出是在美國上世紀40年代，當時還停留在內(nèi)部牽制階段。我們談內(nèi)控體系建設，并不是說我們企業(yè)沒有內(nèi)部控制，我們企業(yè)都在進行內(nèi)部控制。2014627 36 培訓需求的 準確獲取 通過培訓評估 最大化地促進 培訓效果 培訓模塊與人力資源其他 模塊（招聘、績效、職業(yè) 生涯規(guī)劃）的對接 2014627 37第四篇：企業(yè)內(nèi)控體系建設知識培訓內(nèi)控體系建設知識培訓一、企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展概述內(nèi)部控制體系概念 首先什么是內(nèi)部控制?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關 關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益 于培訓。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。企業(yè)培訓體系建設對企業(yè)來講稱得上是利在當代、功在千秋的好事情，競爭如此激烈的服裝零售行業(yè)，需要源源不斷的人才，而人才培養(yǎng)的重任企業(yè)必須要自己承擔起來，培訓能力強則人才強，人才強則企業(yè)強，作為一名培訓工作者，我堅信企業(yè)培訓體系建設無論對于什么企業(yè)都必須有，而且只要企業(yè)沉下來用心做，一定可以做好！第三篇：企業(yè)商學院培訓體系的建設(精品).這一評估主要關心的是培訓是否為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生積極影響。培訓課程體系的建設是一項長期而持久的工程，需要公司高層領導的持續(xù)重視，需要內(nèi)部講師團隊智慧的不斷貢獻與成長，需要每一階段結合企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，工作重點、工作要求等及時更新、優(yōu)化，所以要求培訓部要動態(tài)地管理公司的培訓課程體系，而不是設計出來就一塵不變；同時也要警惕走另一個極端，那就是培訓講師一有變換，培訓課程也隨之變化，— 5 — 致力于企業(yè)培訓體系建設培訓師：梁彩霞培訓課程帶有強烈的講師個人風格，也可能課程對學員是有幫助的，但它不能跟企業(yè)內(nèi)的標準很準確無誤的鏈接，也沒有很好地傳承前人的積累，是對企業(yè)資源的一種浪費，也是對企業(yè)寶貴知識成果的一種不尊重，所以培訓部要做好此類的銜接工作，要對培訓講師有明確的要求。教材編寫完成后，交到培訓部進行初步審核，再交到相對應總監(jiān)處審核，修改一致通過后，方可放入越可培訓課程體系。教材編寫時要制作成我們培訓部下發(fā)的統(tǒng)一模板的PPT。除此之外，講師借用一些其它的教學手段也可以提高授課技巧，比如視頻學習、多讓學員回答問題、實驗、小組PK、音樂配合、現(xiàn)場收放自如等。講師就像是一個游泳教練，他在岸上講解完動作要領后，會把學員趕下水，讓學員自己去練習和體會，計量跟蹤觀察點評，如有必要，再總結和強調(diào)，直到學員學會為止。同一個課程，不同的講師所講的效果是完全不同的，講師要用專業(yè)的授課技巧來引導學員參與到課程中來，而不是講師在獨自演講。講師不是前人理論的復述者，講師的獨立思考是其最核心的東西，正因為此，才會有此講師與彼講師的不同，也正因為此，才能夠促進講師每講一次課程就有一次的收獲與成長。在每位講師自我培訓案例的積累上，我們在以后的工作中還需要引導、加強。總之，案例要豐富，講師要針對不同的課程，建立起自己的案例庫。否則講師只給個主題，就說給學員五分鐘時間研討，學員是空對空，沒有場景限制，很容易讓探討的話題跑偏，達不到培訓的效果。案例