【正文】 優(yōu)秀的管理經(jīng)驗、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。３、危機損失的控制人才流失對企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和方法等。同時，針對特殊關(guān)鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲備。人才儲備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設(shè)定。２、空缺職位的填補人才流失危機發(fā)生后，危機管理小組應(yīng)馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。在收到員工的離職信后，企業(yè)應(yīng)真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。（二）危機處理１、危機溝通管理危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。預(yù)警系統(tǒng)建立后，實施對這些指標的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號，隨后危機管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程序。３、建立人才危機預(yù)警管理系統(tǒng)人才危機預(yù)警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動，它是企業(yè)人才危機管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。計劃制定后，還應(yīng)針對該計劃進行培訓(xùn)和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。人才危機管理計劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權(quán)衡選擇。２、人才危機管理計劃的制定與培訓(xùn)人才危機管理計劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計劃對此做出反應(yīng)。企業(yè)管理者的人才危機意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務(wù)對象。無論何時，高素質(zhì)的人才永遠是稀缺的，永遠是各個企業(yè)競相爭奪的對象。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。一旦人才流失危機爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序，實施各種危機控制方案。四、人才危機管理的策略針對人才流失危機形成及其發(fā)展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預(yù)防、危機處理和危機事后管理。同時，我們不得不承認，對于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。隱性流失表現(xiàn)為員工對待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機，原因也就在這里。泛泛地講，一個優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低；其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。二、人才流失對企業(yè)的影響對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗人員。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。同時，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。第三篇：人才流失原因及對策分析人才流失的原因、影響及預(yù)防措施一、人才流失的原因縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因因個人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。當(dāng)企業(yè)發(fā)生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進行深入細致的分析研究，以便采取富有成效的對策。五、結(jié)束語員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業(yè)問題行為的折射。因為對企業(yè)來說，離職員工仍然具有很大的價值。競業(yè)禁止協(xié)議競業(yè)禁止，是指從事競爭性行為，即規(guī)定掌握單位商業(yè)秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時期內(nèi)，不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)的其他用人單位任職，也不得自己生產(chǎn)與原單位有競爭關(guān)系的同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)[②].對此，在1996年的《勞動部關(guān)于企業(yè)職工流動問題的通知》和1997年國家科委的《若干意見》中均作了相應(yīng)的規(guī)定。在國家科委《關(guān)于加強科技人員流動中技術(shù)秘密管理的若干意見》，第六條還明文規(guī)定：“拒不簽定保密協(xié)議的，單位有權(quán)不調(diào)人或者不予聘用。包括與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議?，F(xiàn)代人力資源管理理論要求企業(yè)必須建立人才儲備體系，這樣一旦出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，企業(yè)可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對企業(yè)的影響。組織的績效越好，即組織的經(jīng)濟效率越高，越能為組織內(nèi)的個體帶來更多的實惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發(fā)生率。組織在行業(yè)所處的地位越高，即組織在本行業(yè)市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強，離職就越不容易發(fā)生。古語云“他山之石，可以攻玉”，美國公司的這一做法，對我國企業(yè)留住人才是一種很好的啟示。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解了他的這一個就業(yè)愿望之后，當(dāng)即滿足了他的要求。（八）“超彈性工作時間”制度留人據(jù)報道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時間”的新招。（七）股權(quán)激勵，用配股制度留人股權(quán)報酬不僅承認經(jīng)營者經(jīng)營管理活動的人力資本價值，更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。例如，山東海信集團就實行年薪沉淀制度，海信集團的經(jīng)理年薪從15萬到50萬元不等?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯?，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠，另謀高就了。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現(xiàn)的需要。（五）因人設(shè)崗對高層管理者和核心技術(shù)員工等稀缺人才，設(shè)立量身訂做的崗位?！边@一觀點表明，企業(yè)的核心價值觀不但已成為企業(yè)吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業(yè)聚留優(yōu)秀人才的向心力。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價值觀和道德標準。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎。他們要么沒有了熱情和動力，要么會離開公司。公司在分配給員工工作任務(wù)后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對他們的工作不聞不問。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時，又能感覺到機遇時時伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環(huán)境。（三）建立公平的業(yè)績評估體系激勵強化理論告訴我們：行為的結(jié)果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結(jié)果受到否定，行為主體就會修正，或者放棄原來的行為。人才感到不經(jīng)過培訓(xùn)不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚企業(yè)精神。”松下幸之助有一句名言：松下生產(chǎn)人，同時生產(chǎn)電器。根據(jù)全球咨詢公司沃森。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機會。（二）制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計劃責(zé)任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓(xùn)和對員工潛力的挖掘?qū)T工發(fā)展都相當(dāng)重要?！敦敻弧吩u價百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。懷亞特的調(diào)查報告指出，36%的高級職員認為，薪金的多少對于使他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ骱图ぐl(fā)他們的積極性來說至關(guān)重要。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報，是理所當(dāng)然的。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。（六）新企業(yè)獲得成功的前景更廣企業(yè)作為個人事業(yè)的舞臺，其大小在很大程度上限制了個人成就的大小。福利，尤其是非物質(zhì)的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業(yè)留住人才的重要條件。（五）人才尋找更好的福利福利是薪酬的重要補充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。當(dāng)有好事時，這些關(guān)系便萬箭齊發(fā)、能量強大，紛紛占有晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)、調(diào)崗等機會，而不是圈子里的人，即使有很強的才能、較好的業(yè)績，也別想得到。對此，南方一些企業(yè)卻做得很好，比如，一些企業(yè)的老板，他們養(yǎng)成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發(fā)生日紅包的習(xí)慣。（四）缺乏企業(yè)文化，企業(yè)沒有凝聚力在單位內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說出真心話，表面上看對領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。然而，從人才的發(fā)展看，在實踐中學(xué)習(xí)鍛煉與系統(tǒng)的理論知識培訓(xùn)一樣重要，是人才成長的重要途徑。二是實踐鍛煉不夠。而在其它一些優(yōu)秀企業(yè)，特別是三資企業(yè)工作，培訓(xùn)機會很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時俱進，不斷成長提高。比如，有專家稱：當(dāng)前高科技產(chǎn)業(yè)（如IT業(yè)）基本上是3年一次技術(shù)大升級，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過5年。一是對人才的培訓(xùn)不夠。當(dāng)人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業(yè)發(fā)展擔(dān)憂時，自然會讓人才產(chǎn)生流出的意愿或行動。（三）人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水人才流出不僅因為外在薪酬，比如工資、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂趣，個人成長的機遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。當(dāng)員工對組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時，他們已經(jīng)開始在組織外尋找新的發(fā)展機會了。而且，年長的員工比年輕員工對薪酬更為滿意。此外，當(dāng)問及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感