【正文】 歸屬感。（三）、因人設崗對高層管理者和核心技術員工等稀缺人才，設立量身訂做的崗位?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯?，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠，另謀高就了。因此，我們要關注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。因此公司要關心員工的工作進展情況，并把業(yè)績評價及時反饋到員工手中。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關鍵。IBM公司就是憑借其“尊重個人，給予顧客最好的服務和追求優(yōu)異工作表現”的原則和信念，構成公司特有的企業(yè)文化，積聚了大批優(yōu)秀的人才。企業(yè)人才流失在西方發(fā)達國家一直是企業(yè)人力資源管理者關注的主要問題之一。二、企業(yè)人才流失問題的原因分析（一）對現有薪酬不滿根據Work China的調查，薪酬被列為中國員工辭職的首要原因。在薪酬發(fā)面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。這是容易解釋的，個人發(fā)展是個體的低層次需要得到滿足后，產生的高層次的需求，當個體在組織內得不到發(fā)展時，他首先會有受壓抑的情緒，進而對所從事的工作產生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會產生離職行為。目前，我國許多企業(yè)人力資源管理的理論與實踐都與市場經濟的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。然而，很多大學生進入單位后，卻發(fā)現企業(yè)很少有系統(tǒng)的知識培訓，職業(yè)生涯設計也是一句空話，績效管理更談不上。單位內部人浮于事，特別是管理處室更加嚴重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務不多，實踐較少，從而得不到很好的實踐中鍛煉的機會。這樣就造成了領導與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會心態(tài)失衡，覺得前途無望，只有換換環(huán)境了。由于企業(yè)福利問題造成的人才流失，已占我國企業(yè)人才流失總量的一個很大比重。三、企業(yè)留住人才的對策和思路（一）支付有競爭力的薪資和福利生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外。突出表現是企業(yè)知道員工的職業(yè)生涯設計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現。懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來。企業(yè)應當有一個完善的培訓機制，不斷的提高員工的素質，同時也使公司不斷的完善、發(fā)展，如果沒有一個好的培訓機制，一些有上進心的、要求進步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內也只剩下一些庸才。只有留得住員工，培訓對企業(yè)才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。因此，我們要關注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。因此公司要關心員工的工作進展情況，并把業(yè)績評價及時反饋到員工手中。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關鍵。IBM公司就是憑借其“尊重個人，給予顧客最好的服務和追求優(yōu)異工作表現”的原則和信念，構成公司特有的企業(yè)文化，積聚了大批優(yōu)秀的人才。每一個人才都有希望獲得成就感，通過干大事創(chuàng)大業(yè)，展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻，從而贏得社會的尊重。經理的年薪分成四塊，當年只能拿走40%的現金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。給優(yōu)秀的骨干員工適當配有企業(yè)的股份，讓員工同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展，有利于提高企業(yè)的凝聚力，讓企業(yè)優(yōu)秀人才永不流失。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質量極高。另外，組織地位越高，個人也越有發(fā)展前途，越能贏得社會上其他人的尊重，從而自動減小了員工的離職率。（二）與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議在招聘結束后，簽訂勞動合同時，加入商業(yè)保密保護條款。” 這些為單位與職工簽訂保密協(xié)議提供了依據。他們可以促進企業(yè)改進管理，發(fā)現企業(yè)存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產品和服務的潛在購買者，而且還可能為企業(yè)提供有價值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們在樹立企業(yè)的形象、宣傳企業(yè)理念、以及對外界采取行動上，也能發(fā)揮積極作用；并且企業(yè)可以共享依附于他們的某些資源。人才流失最終都會歸結為一個關鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業(yè)經營管理活動的各個方面，我們只有從企業(yè)整體出發(fā)、綜合運用人力資源管理的各項職能，才能處理好企業(yè)人才流失問題。在某一行業(yè)干時間長了，人會產生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業(yè)，這樣的人選擇改行的機率很大。最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。正是這些原因導致企業(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機管理的前提。三、人才流失的表現方式根據人員自愿流失表現方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。企業(yè)要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現，發(fā)現異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。危機預防是人才危機管理的關鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業(yè)在人才流失危機爆發(fā)前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃，實施危機預警分析和調控，努力將危機消滅在萌芽狀態(tài)。（一）危機預防１、人才危機意識的培養(yǎng)企業(yè)要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強烈的人才安全意識。企業(yè)應制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發(fā)展個人職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調。為了使人才危機管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業(yè)內的核心技術崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。建立人才流失危機預警管理系統(tǒng)，關鍵是在認真分析員工離職原因的基礎上確定相應的預警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。根據對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應即時披露相關信息，公布事實真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內部穩(wěn)定和外部形象。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業(yè)可隨時招聘。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關鍵崗位無人接替。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內。奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。對公司而言，危機也是一次難得的學習機會，借此契機，公司可以進行大刀闊斧的改革，如調整組織結構、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結構更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公司充滿信心。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因對業(yè)務較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。人才作為科學的管理理念、先進的營銷模式和技術的載體，是企業(yè)經營和發(fā)展不可或缺的。/P人才的重要性直接決定了企業(yè)人才管理的重要性。在現代企業(yè)中，流動性最強的是具有一定學歷和專業(yè)技能的管理人員、營銷精英和技術骨干。但是，在上述企業(yè)核心成員流失時，總流失率就不能很好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。以國內著名的職業(yè)經理人的離職為例，陸強華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產企業(yè)高路華公司。這種骨干員工的集體流失，對企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經營得全面癱瘓。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經營理念的中斷、團隊不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。核心技術和商業(yè)機密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。企業(yè)經濟上的損失也是不可避免的。企業(yè)的績效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。現實中的情況是，人才的層次越高，對薪酬的關注度反而越小，他們看為看重企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)文化氛圍和企業(yè)為人才設置的發(fā)展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同發(fā)展的可能性。在陸強華之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創(chuàng)維生產廠長、中國區(qū)域銷售總經理、集團副總裁、財務總監(jiān)、執(zhí)行董事。所以在創(chuàng)維，管理層常常被換,人們印象中最深的莫過于被監(jiān)視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業(yè)經理人的歸屬感。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實的了解人才的內心意愿。企業(yè)只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩(wěn)定的人才團隊和良好的經營局面。企業(yè)要經常性的對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進行調查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時地發(fā)現和解決人才使用中的問題。在關鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業(yè)要有在第一時間做出反應的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對供應商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關工作。同時向國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報情況，并及時向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發(fā)出的力挺創(chuàng)維的聲明。，提高認知水平和管理水平；要樹立科學的人才觀，學會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的認識，要有大膽使用人才的膽識和魄力。，正確的評估人才的價值，正確的評價人才對企業(yè)的貢獻值，以此為依據，制定在行業(yè)內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。在績效考核和薪酬福利方面，民營企業(yè)因為其與生俱來的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業(yè)經理人積極性的。企業(yè)要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。對于有進步追求的人才，提供給充足的學習機會，承擔其學習培訓費用。企業(yè)要克服在人才管理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。對于國有企業(yè)，與以往的“大鍋飯”相比，目前人才的加速流動，是必然趨勢，市場經濟需要人才流動。同時，員工流動的成本也是相當高的。因為經營的短期性會使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感。(二)人才的選拔與配置問題首先在進行人才招聘的時候，一些企業(yè)的領導或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權威者”的優(yōu)越感，不能意識到自己的公司現狀遠未具備與同行進行人才競爭的能力，使人才得不到被尊重的感覺。（三）員工自身事業(yè)的發(fā)展問題任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，無論是薪水也好，職位也好。如果企業(yè)沒有好的發(fā)展前景，或者他們意識到個人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會尋找可以充分施展自己才能的機會。然而還是有很多企業(yè)在人才使用上持功利態(tài)度，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。（六）企業(yè)文化方面問題企業(yè)文化在現代管理理念中倍受關注，但卻眾說紛紜。很多人離開一個企業(yè)，是感覺自己難以融入這個企業(yè)。(七)其他方面的因素員工的流動與其自身所追求的生活方式有關。離職的原因各有千秋，但是應對的策略卻不是孤立的一個方面，人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，相得益彰。危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應機制。嚴格把好招聘關。首先，建立與組織目標和員工職業(yè)發(fā)展目標相適應的培訓機制，給人才提供學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量，增強人才的就業(yè)競爭能力，促進人才自身的可持續(xù)發(fā)展。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰(zhàn)略目標和愿景無法實現，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。根據不同人員的需要，采用多種福利形式。（四）建立崗位輪換機制，為個人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。鑒于此，企業(yè)應該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化。只有企業(yè)領導層貫徹“員工第一”的思想，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動的脈搏，才能把握未來，引領未來。多層次地為多鎮(zhèn)企業(yè)開發(fā)人才[J]。經營與管理。1986年09期[4]