【正文】 歸屬感。（三）、因人設(shè)崗對高層管理者和核心技術(shù)員工等稀缺人才，設(shè)立量身訂做的崗位?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯?，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠(yuǎn)，另謀高就了。因此，我們要關(guān)注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。因此公司要關(guān)心員工的工作進(jìn)展情況，并把業(yè)績評價(jià)及時(shí)反饋到員工手中。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。IBM公司就是憑借其“尊重個(gè)人，給予顧客最好的服務(wù)和追求優(yōu)異工作表現(xiàn)”的原則和信念，構(gòu)成公司特有的企業(yè)文化，積聚了大批優(yōu)秀的人才。企業(yè)人才流失在西方發(fā)達(dá)國家一直是企業(yè)人力資源管理者關(guān)注的主要問題之一。二、企業(yè)人才流失問題的原因分析（一）對現(xiàn)有薪酬不滿根據(jù)Work China的調(diào)查，薪酬被列為中國員工辭職的首要原因。在薪酬發(fā)面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。這是容易解釋的，個(gè)人發(fā)展是個(gè)體的低層次需要得到滿足后，產(chǎn)生的高層次的需求，當(dāng)個(gè)體在組織內(nèi)得不到發(fā)展時(shí)，他首先會有受壓抑的情緒，進(jìn)而對所從事的工作產(chǎn)生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會產(chǎn)生離職行為。目前，我國許多企業(yè)人力資源管理的理論與實(shí)踐都與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個(gè)充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。然而，很多大學(xué)生進(jìn)入單位后，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)很少有系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)也是一句空話，績效管理更談不上。單位內(nèi)部人浮于事，特別是管理處室更加嚴(yán)重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務(wù)不多，實(shí)踐較少，從而得不到很好的實(shí)踐中鍛煉的機(jī)會。這樣就造成了領(lǐng)導(dǎo)與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會心態(tài)失衡，覺得前途無望，只有換換環(huán)境了。由于企業(yè)福利問題造成的人才流失，已占我國企業(yè)人才流失總量的一個(gè)很大比重。三、企業(yè)留住人才的對策和思路（一）支付有競爭力的薪資和福利生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外。突出表現(xiàn)是企業(yè)知道員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。懷亞特的一份調(diào)查報(bào)告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認(rèn)為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)完善的培訓(xùn)機(jī)制，不斷的提高員工的素質(zhì)，同時(shí)也使公司不斷的完善、發(fā)展，如果沒有一個(gè)好的培訓(xùn)機(jī)制，一些有上進(jìn)心的、要求進(jìn)步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內(nèi)也只剩下一些庸才。只有留得住員工，培訓(xùn)對企業(yè)才有意義，也只有重視培訓(xùn)投入，才能留得住核心員工。因此，我們要關(guān)注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。因此公司要關(guān)心員工的工作進(jìn)展情況，并把業(yè)績評價(jià)及時(shí)反饋到員工手中。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。IBM公司就是憑借其“尊重個(gè)人，給予顧客最好的服務(wù)和追求優(yōu)異工作表現(xiàn)”的原則和信念，構(gòu)成公司特有的企業(yè)文化，積聚了大批優(yōu)秀的人才。每一個(gè)人才都有希望獲得成就感，通過干大事創(chuàng)大業(yè)，展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，從而贏得社會的尊重。經(jīng)理的年薪分成四塊，當(dāng)年只能拿走40%的現(xiàn)金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。給優(yōu)秀的骨干員工適當(dāng)配有企業(yè)的股份，讓員工同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展，有利于提高企業(yè)的凝聚力，讓企業(yè)優(yōu)秀人才永不流失。喬治到該公司就職后，每天早晨10點(diǎn)左右起床，11點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。另外，組織地位越高，個(gè)人也越有發(fā)展前途，越能贏得社會上其他人的尊重，從而自動減小了員工的離職率。（二）與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議在招聘結(jié)束后，簽訂勞動合同時(shí)，加入商業(yè)保密保護(hù)條款?！?這些為單位與職工簽訂保密協(xié)議提供了依據(jù)。他們可以促進(jìn)企業(yè)改進(jìn)管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產(chǎn)品和服務(wù)的潛在購買者，而且還可能為企業(yè)提供有價(jià)值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們在樹立企業(yè)的形象、宣傳企業(yè)理念、以及對外界采取行動上，也能發(fā)揮積極作用；并且企業(yè)可以共享依附于他們的某些資源。人才流失最終都會歸結(jié)為一個(gè)關(guān)鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個(gè)方面，我們只有從企業(yè)整體出發(fā)、綜合運(yùn)用人力資源管理的各項(xiàng)職能，才能處理好企業(yè)人才流失問題。在某一行業(yè)干時(shí)間長了，人會產(chǎn)生疲勞感，或認(rèn)為自己不合適從事這項(xiàng)職業(yè)，這樣的人選擇改行的機(jī)率很大。最后，最直接和最普通的原因，就是報(bào)酬問題。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機(jī)管理的前提。三、人才流失的表現(xiàn)方式根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。企業(yè)要留住人才，就要做一個(gè)有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。危機(jī)預(yù)防是人才危機(jī)管理的關(guān)鍵，因?yàn)樗芤宰钚〉拇鷥r(jià)避免最大的損失，危機(jī)管理要求企業(yè)在人才流失危機(jī)爆發(fā)前事先建立危機(jī)處理組織，制定相應(yīng)危機(jī)處理計(jì)劃，實(shí)施危機(jī)預(yù)警分析和調(diào)控，努力將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。（一）危機(jī)預(yù)防１、人才危機(jī)意識的培養(yǎng)企業(yè)要想進(jìn)行卓有成效的人才危機(jī)管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強(qiáng)烈的人才安全意識。企業(yè)應(yīng)制定合理的薪酬體系，實(shí)施有效激勵(lì)，積極開展員工培訓(xùn)，幫助員工發(fā)展個(gè)人職業(yè)生涯，使員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。為了使人才危機(jī)管理計(jì)劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計(jì)劃只能針對企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。建立人才流失危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認(rèn)真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認(rèn)同感等。根據(jù)對象的不同，危機(jī)溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。同時(shí)，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應(yīng)即時(shí)披露相關(guān)信息，公布事實(shí)真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護(hù)公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。對于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時(shí)企業(yè)可隨時(shí)招聘。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。奧古斯丁指出，危機(jī)管理的最后一個(gè)階段就是從危機(jī)中獲利。對公司而言，危機(jī)也是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會，借此契機(jī)，公司可以進(jìn)行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵(lì)機(jī)制、改善薪酬福利、實(shí)施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個(gè)人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公司充滿信心。分析表明，雇傭離職員工所花費(fèi)的成本往往只是招聘一名新人所需費(fèi)用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務(wù)較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。人才作為科學(xué)的管理理念、先進(jìn)的營銷模式和技術(shù)的載體，是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展不可或缺的。/P人才的重要性直接決定了企業(yè)人才管理的重要性。在現(xiàn)代企業(yè)中，流動性最強(qiáng)的是具有一定學(xué)歷和專業(yè)技能的管理人員、營銷精英和技術(shù)骨干。但是，在上述企業(yè)核心成員流失時(shí)，總流失率就不能很好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。以國內(nèi)著名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例，陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。這種骨干員工的集體流失，對企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經(jīng)營得全面癱瘓。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失也是不可避免的。企業(yè)的績效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。現(xiàn)實(shí)中的情況是，人才的層次越高，對薪酬的關(guān)注度反而越小，他們看為看重企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)文化氛圍和企業(yè)為人才設(shè)置的發(fā)展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同發(fā)展的可能性。在陸強(qiáng)華之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。所以在創(chuàng)維，管理層常常被換,人們印象中最深的莫過于被監(jiān)視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實(shí)的了解人才的內(nèi)心意愿。企業(yè)只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩(wěn)定的人才團(tuán)隊(duì)和良好的經(jīng)營局面。企業(yè)要經(jīng)常性的對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時(shí)，企業(yè)要有在第一時(shí)間做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。同時(shí)向國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報(bào)情況，并及時(shí)向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發(fā)出的力挺創(chuàng)維的聲明。，提高認(rèn)知水平和管理水平；要樹立科學(xué)的人才觀，學(xué)會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的認(rèn)識，要有大膽使用人才的膽識和魄力。，正確的評估人才的價(jià)值，正確的評價(jià)人才對企業(yè)的貢獻(xiàn)值，以此為依據(jù)，制定在行業(yè)內(nèi)有競爭力、對人才有激勵(lì)性的薪酬。在績效考核和薪酬福利方面，民營企業(yè)因?yàn)槠渑c生俱來的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業(yè)經(jīng)理人積極性的。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎(jiǎng)懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。對于有進(jìn)步追求的人才，提供給充足的學(xué)習(xí)機(jī)會，承擔(dān)其學(xué)習(xí)培訓(xùn)費(fèi)用。企業(yè)要克服在人才管理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。對于國有企業(yè)，與以往的“大鍋飯”相比，目前人才的加速流動，是必然趨勢，市場經(jīng)濟(jì)需要人才流動。同時(shí)，員工流動的成本也是相當(dāng)高的。因?yàn)榻?jīng)營的短期性會使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感。(二)人才的選拔與配置問題首先在進(jìn)行人才招聘的時(shí)候，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權(quán)威者”的優(yōu)越感，不能意識到自己的公司現(xiàn)狀遠(yuǎn)未具備與同行進(jìn)行人才競爭的能力，使人才得不到被尊重的感覺。（三）員工自身事業(yè)的發(fā)展問題任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，無論是薪水也好，職位也好。如果企業(yè)沒有好的發(fā)展前景，或者他們意識到個(gè)人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會尋找可以充分施展自己才能的機(jī)會。然而還是有很多企業(yè)在人才使用上持功利態(tài)度，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。（六）企業(yè)文化方面問題企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說紛紜。很多人離開一個(gè)企業(yè)，是感覺自己難以融入這個(gè)企業(yè)。(七)其他方面的因素員工的流動與其自身所追求的生活方式有關(guān)。離職的原因各有千秋，但是應(yīng)對的策略卻不是孤立的一個(gè)方面，人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，相得益彰。危機(jī)處理機(jī)制，主要是指人才儲備機(jī)制和針對核心人才流失的緊急反應(yīng)機(jī)制。嚴(yán)格把好招聘關(guān)。首先，建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制，給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機(jī)會，提升人才的層次和人才質(zhì)量，增強(qiáng)人才的就業(yè)競爭能力，促進(jìn)人才自身的可持續(xù)發(fā)展。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標(biāo)或者說組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無法實(shí)現(xiàn)，此時(shí)，員工就會認(rèn)為自己即使努力工作也不會有結(jié)果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。根據(jù)不同人員的需要，采用多種福利形式。（四）建立崗位輪換機(jī)制，為個(gè)人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能一個(gè)人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。鑒于此，企業(yè)應(yīng)該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層貫徹“員工第一”的思想，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動的脈搏，才能把握未來，引領(lǐng)未來。多層次地為多鎮(zhèn)企業(yè)開發(fā)人才[J]。經(jīng)營與管理。1986年09期[4]