【正文】 真實(shí)原因，是因?yàn)樾匠甏鲞€是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。計(jì)劃制定后，還應(yīng)針對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機(jī)管理小組如何實(shí)施溝通管理，如何啟動(dòng)人才儲(chǔ)備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。無論何時(shí)，高素質(zhì)的人才永遠(yuǎn)是稀缺的，永遠(yuǎn)是各個(gè)企業(yè)競相爭奪的對(duì)象。同時(shí)，我們不得不承認(rèn)，對(duì)于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動(dòng)作用。泛泛地講，一個(gè)優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：首先，良好的團(tuán)隊(duì)因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低；其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費(fèi)一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費(fèi)的時(shí)間成本還給了競爭對(duì)手有利的追趕機(jī)會(huì)；另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時(shí)還影響在職員工的情緒，極大挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣。報(bào)酬與勞動(dòng)者心理價(jià)格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。第三篇：人才流失原因及對(duì)策分析人才流失的原因、影響及預(yù)防措施一、人才流失的原因縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個(gè)人原因因個(gè)人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對(duì)他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗(yàn)或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達(dá)到，他們就會(huì)選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。競業(yè)禁止協(xié)議競業(yè)禁止，是指從事競爭性行為，即規(guī)定掌握單位商業(yè)秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時(shí)期內(nèi)，不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)的其他用人單位任職，也不得自己生產(chǎn)與原單位有競爭關(guān)系的同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)[②].對(duì)此，在1996年的《勞動(dòng)部關(guān)于企業(yè)職工流動(dòng)問題的通知》和1997年國家科委的《若干意見》中均作了相應(yīng)的規(guī)定。組織的績效越好，即組織的經(jīng)濟(jì)效率越高，越能為組織內(nèi)的個(gè)體帶來更多的實(shí)惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發(fā)生率。（八）“超彈性工作時(shí)間”制度留人據(jù)報(bào)道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時(shí)間”的新招?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯啵彩侨瞬烹x職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺(tái)，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會(huì)再舍近求遠(yuǎn)，另謀高就了。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)。公司在分配給員工工作任務(wù)后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對(duì)他們的工作不聞不問。通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報(bào)，是理所當(dāng)然的。（五）人才尋找更好的福利福利是薪酬的重要補(bǔ)充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。然而，從人才的發(fā)展看，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)鍛煉與系統(tǒng)的理論知識(shí)培訓(xùn)一樣重要，是人才成長的重要途徑。一是對(duì)人才的培訓(xùn)不夠。而且，年長的員工比年輕員工對(duì)薪酬更為滿意。我國曾長期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下，也造就了求穩(wěn)拒變的就業(yè)觀。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)。公司在分配給員工工作任務(wù)后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對(duì)他們的工作不聞不問。這有利于激勵(lì)人才，留住人才。由此可見，人才的培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品的生產(chǎn)更重要。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來，既提供較好的保健因素——與上級(jí)的關(guān)系、工作環(huán)境條件、薪金、與同級(jí)的關(guān)系、地位、工作安全性等，來防止牢騷，消除不滿；又提供激勵(lì)因素——工作富于成就感、工作成績得到認(rèn)可、工作富于挑戰(zhàn)性、有職務(wù)、負(fù)有一定的責(zé)任、有發(fā)展前景、有提升機(jī)會(huì)等，來激勵(lì)人才。全面薪酬體系包括顯性的基本工資、績效工資、激勵(lì)性薪酬、福利等物質(zhì)酬勞，以及隱性的基于工作本身不能直接獲得的贊揚(yáng)、地位、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、雇傭安全、挑戰(zhàn)性等非物質(zhì)酬勞。這種沖突情況的發(fā)生，說明了企業(yè)未能為員工給予合適的晉升評(píng)估，以致做出了不合適的工作安排與崗位設(shè)計(jì)。近年偶有企業(yè)員工因工作壓力而患病、猝死的現(xiàn)象發(fā)生，對(duì)于企業(yè)形象、員工心理都造成了強(qiáng)大的震撼和，同時(shí)也給企業(yè)帶來了高額成本。如果分配原則出現(xiàn)問題，僅僅“能者多勞”卻“多勞不多得”或者只是按照級(jí)別高低分配工資而不顧及業(yè)績、表現(xiàn)，就會(huì)既打擊工作積極性，抑制創(chuàng)造力，又難免在工作中產(chǎn)生“消極服從”與“抵制”。（2）中國社會(huì)調(diào)查事務(wù)所調(diào)查顯示，在過去的5年里，被調(diào)查的國有企業(yè)共引入各類科技人才7831人，而流出的各類科技人才達(dá)5521人，引入和流出的比例為1∶?！娟P(guān)鍵詞】：企業(yè)人才流失對(duì)策緒論市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，競爭的是什么，競爭之間依靠什么進(jìn)行競爭？盡管其中的因素頗多，但人才無疑是一個(gè)非常主要的因素。所以如何防止人才流失，如何構(gòu)建企業(yè)人才環(huán)境競爭力，留住和吸引人才，成為每個(gè)企業(yè)必須解決的現(xiàn)實(shí)問題。%％。企業(yè)對(duì)員工來說，其“正義”原則主要是分配的正義，即按勞分配與按貢獻(xiàn)大小分配兩者的平衡。這一命題出現(xiàn)的背景是：在企業(yè)競爭、人才競爭的環(huán)境中，員工都面對(duì)著較高的工作壓力，而目前在中國的現(xiàn)狀是，雖然國家已經(jīng)實(shí)施社保，并提供醫(yī)療保障，但是現(xiàn)有醫(yī)療保障只能滿足員工最基本的醫(yī)療需求，只有當(dāng)員工生病之后才能使用，當(dāng)員工處于“亞健康”狀態(tài)以及“高?！睜顩r下，社會(huì)保障不能提供任何解決方案。這便是晉升管理當(dāng)中一種常見的“彼得梯子定律”現(xiàn)象，即員工總是從一個(gè)勝任的崗位晉升到一個(gè)不能勝任的崗位上。三、防止人才流失的對(duì)策（一）、完善薪酬制度提高人才滿意度首先要建立全面的薪酬體系。美國管理學(xué)家皮特指出:重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展?！彼上滦抑幸痪涿裕核上律a(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。（三）、因人設(shè)崗對(duì)高層管理者和核心技術(shù)員工等稀缺人才，設(shè)立量身訂做的崗位。因此，我們要關(guān)注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)人才流失在西方發(fā)達(dá)國家一直是企業(yè)人力資源管理者關(guān)注的主要問題之一。在薪酬發(fā)面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。目前，我國許多企業(yè)人力資源管理的理論與實(shí)踐都與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個(gè)充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。單位內(nèi)部人浮于事，特別是管理處室更加嚴(yán)重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務(wù)不多，實(shí)踐較少，從而得不到很好的實(shí)踐中鍛煉的機(jī)會(huì)。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會(huì)心態(tài)失衡，覺得前途無望，只有換換環(huán)境了。三、企業(yè)留住人才的對(duì)策和思路（一）支付有競爭力的薪資和福利生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。突出表現(xiàn)是企業(yè)知道員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)完善的培訓(xùn)機(jī)制，不斷的提高員工的素質(zhì)，同時(shí)也使公司不斷的完善、發(fā)展，如果沒有一個(gè)好的培訓(xùn)機(jī)制，一些有上進(jìn)心的、要求進(jìn)步的員工肯定會(huì)選擇離開，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內(nèi)也只剩下一些庸才。因此，我們要關(guān)注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。每一個(gè)人才都有希望獲得成就感，通過干大事創(chuàng)大業(yè)，展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，從而贏得社會(huì)的尊重。給優(yōu)秀的骨干員工適當(dāng)配有企業(yè)的股份，讓員工同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展，有利于提高企業(yè)的凝聚力，讓企業(yè)優(yōu)秀人才永不流失。另外，組織地位越高，個(gè)人也越有發(fā)展前途，越能贏得社會(huì)上其他人的尊重，從而自動(dòng)減小了員工的離職率。” 這些為單位與職工簽訂保密協(xié)議提供了依據(jù)。人才流失最終都會(huì)歸結(jié)為一個(gè)關(guān)鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)方面，我們只有從企業(yè)整體出發(fā)、綜合運(yùn)用人力資源管理的各項(xiàng)職能，才能處理好企業(yè)人才流失問題。最后，最直接和最普通的原因，就是報(bào)酬問題。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機(jī)管理的前提。企業(yè)要留住人才，就要做一個(gè)有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。（一）危機(jī)預(yù)防１、人才危機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)企業(yè)要想進(jìn)行卓有成效的人才危機(jī)管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強(qiáng)烈的人才安全意識(shí)。為了使人才危機(jī)管理計(jì)劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計(jì)劃只能針對(duì)企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。根據(jù)對(duì)象的不同，危機(jī)溝通可以分為針對(duì)離職員工的溝通、針對(duì)其他在職員工的溝通和針對(duì)媒體及社會(huì)的溝通。對(duì)于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位，可建立外部勞動(dòng)力市場儲(chǔ)備，在需要時(shí)企業(yè)可隨時(shí)招聘。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。對(duì)公司而言，危機(jī)也是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，借此契機(jī)，公司可以進(jìn)行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵(lì)機(jī)制、改善薪酬福利、實(shí)施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個(gè)人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對(duì)公司充滿信心。人才作為科學(xué)的管理理念、先進(jìn)的營銷模式和技術(shù)的載體，是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展不可或缺的。/P人才的重要性直接決定了企業(yè)人才管理的重要性。但是，在上述企業(yè)核心成員流失時(shí)，總流失率就不能很好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。這種骨干員工的集體流失，對(duì)企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經(jīng)營得全面癱瘓。核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密盡失，市場被對(duì)手所侵占，企業(yè)因此在和對(duì)手的競爭中失去優(yōu)勢。企業(yè)的績效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。在陸強(qiáng)華之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實(shí)的了解人才的內(nèi)心意愿。企業(yè)要經(jīng)常性的對(duì)企業(yè)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)查和分析，了解人才對(duì)企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。同時(shí)向國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報(bào)情況，并及時(shí)向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發(fā)出的力挺創(chuàng)維的聲明。，正確的評(píng)估人才的價(jià)值，正確的評(píng)價(jià)人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值，以此為依據(jù)，制定在行業(yè)內(nèi)有競爭力、對(duì)人才有激勵(lì)性的薪酬。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎(jiǎng)懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。企業(yè)要克服在人才管理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。同時(shí)，員工流動(dòng)的成本也是相當(dāng)高的。(二)人才的選拔與配置問題首先在進(jìn)行人才招聘的時(shí)候，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權(quán)威者”的優(yōu)越感，不能意識(shí)到自己的公司現(xiàn)狀遠(yuǎn)未具備與同行進(jìn)行人才競爭的能力，使人才得不到被尊重的感覺。如果企業(yè)沒有好的發(fā)展前景，或者他們意識(shí)到個(gè)人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會(huì)尋找可以充分施展自己才能的機(jī)會(huì)。（六）企業(yè)文化方面問題企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說紛紜。(七)其他方面的因素員工的流動(dòng)與其自身所追求的生活方式有關(guān)。危機(jī)處理機(jī)制，主要是指人才儲(chǔ)備機(jī)制和針對(duì)核心人才流失的緊急反應(yīng)機(jī)制。首先，建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制，給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提升人才的層次和人才質(zhì)量，增強(qiáng)人才的就業(yè)競爭能力，促進(jìn)人才自身的可持續(xù)發(fā)展。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標(biāo)或者說組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無法實(shí)現(xiàn)，此時(shí)，員工就會(huì)認(rèn)為自己即使努力工作也不會(huì)有結(jié)果，那么他們不會(huì)選擇努力工作而會(huì)選擇離開。（四）建立崗位輪換機(jī)制，為個(gè)人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能一個(gè)人長期做同樣的事情會(huì)感到枯燥無味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層貫徹“員工第一”的思想，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動(dòng)的脈搏，才能把握未來，引領(lǐng)未來。經(jīng)