【正文】 與管理知識更新較快，這就需要當(dāng)前的人才們也要相應(yīng)更新自己的知識和技能，否則就會落伍。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個人能力不斷退化而非進化。（二）尋求更佳的工作機會對北京、上海、深圳人才市場的最新調(diào)查表明，個人發(fā)展機遇已經(jīng)成為導(dǎo)致人才流失的重要原因。中國員工對獲得獎金的機會最為不滿：僅有33%的員工對現(xiàn)在獲得獎金的機會滿意或非常滿意。資料顯示：%，%.但是這些年來，尤其是加入WTO以來，隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國企業(yè)人才流失問題已變得越來越嚴(yán)重。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰(zhàn)”正在全球展開。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現(xiàn)在還是未來，成功的公司都必須基于堅實的道德準(zhǔn)則，公司的價值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線。（五）建立良好的企業(yè)文化氛圍并形成較強的企業(yè)凝聚力要建立良好的企業(yè)文化氛圍。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當(dāng)自己辛苦做出來的業(yè)績得不到公司的評價和肯定時，很多人會一下子覺得工作失去了價值和意義。所以對實現(xiàn)目標(biāo)的行為進行實事求是的評價，對人才的穩(wěn)定會起到十分重要的作用。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現(xiàn)的需要。人才感到不經(jīng)過培訓(xùn)不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚企業(yè)精神。諸如部門輪換、靈活的工作任務(wù)和拜師學(xué)習(xí)等方式。其次，綜合考慮崗位價值、績效、能力確定員工報酬，使員工收入與其業(yè)績、能力、職位相稱，實現(xiàn)薪酬分配的公平性。亞當(dāng)斯指出，報酬分配的不公平會挫傷員工的工作積極性。我國企業(yè)還沒有建立起與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的激勵制度，需要盡快完善。以上3個導(dǎo)致人才流失的原因，最后可以歸結(jié)為兩方面：第一，企業(yè)人力資源管理機制不完善，缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的管理理念。（三）、員工與直接主管相沖突在排除了以上兩個方面的因素后，即待遇與員工的成本匹配，員工能力與發(fā)展空間相適應(yīng)的情況下，人才流失的原因就不得不到企業(yè)的人文環(huán)境中去尋找了。員工能力有限，發(fā)展空間足夠。因此，在考慮待遇與員工成本的平衡時，企業(yè)應(yīng)納入健康成本及管理這一新因素。這是最為常見的人才流失的直接原因，也是人事管理部門績效評估失敗導(dǎo)致的直接結(jié)果。那么，待遇與成本、業(yè)績不匹配表現(xiàn)在哪里？一般認為，分配方案存在一個等式：將員工在企業(yè)工作所要付出的成本與貢獻度相加，應(yīng)當(dāng)?shù)扔趩T工享受到的待遇與福利。（3)影響企業(yè)的運作。其中，北京、廣州、上海三市，國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重，引入和流出比例為1∶。一、企業(yè)人才流失的現(xiàn)象及其危機（一）、企業(yè)人才流失的現(xiàn)象調(diào)查數(shù)據(jù)反映企業(yè)人才流失情況嚴(yán)重:（1)零點調(diào)查公司于2003年8月針對京、滬兩市478家資產(chǎn)規(guī)模在500萬元以上的企業(yè)的中層管理人員進行的隨機抽樣電話調(diào)查表明，%的國有企業(yè)經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著員工離職率高所造成的危機。人才優(yōu)勢是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉，人才競爭是企業(yè)間競爭中最為本質(zhì)的內(nèi)容。日趨激烈的國際化競爭使人才流失成為制約企業(yè)持久發(fā)展的重要問題?，F(xiàn)代經(jīng)濟市場化程度的提高，知識經(jīng)濟的凸現(xiàn)，人才流動壁壘的逐漸消除，促使人才流動日益普遍。日趨激烈的國際化競爭使人才流失成為制約企業(yè)持久發(fā)展的重要問題。而經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著中高層管理人才意外離職所導(dǎo)致的危機的國有企業(yè)比例高達42%。（二）、企業(yè)人才流失的危機人才流失,尤其是擁有專門技術(shù),掌握企業(yè)商業(yè)機密，控制企業(yè)關(guān)鍵資源,為企業(yè)價值創(chuàng)造做出較大貢獻，并對企業(yè)產(chǎn)生深遠影響的核心人才的流失，會給企業(yè)帶來重大損失。（4)造成企業(yè)無形資產(chǎn)流失二、企業(yè)人才流失問題的原因分析（一）、待遇與成本、業(yè)績不匹配企業(yè)如同其他社會組織一樣，都有其內(nèi)在的運作原則。員工所要付出的成本包括：在企業(yè)工作必須付出的勞動量、精力損耗、健康損耗、上下班成本；個人發(fā)展所需的繼續(xù)培訓(xùn)費用、家庭的生活消費等；因選擇某企業(yè)而喪失其他機遇的成本。在近幾年的人力資源管理中，還出現(xiàn)了一種新情況：員工的健康管理問題。（二）、能力與發(fā)展空間相沖突員工能力有余，發(fā)展空間不足。企業(yè)為員工的晉升、發(fā)展提供了足夠的空間，只是員工能力有限，不能勝任該崗位，但記錄顯示該員工在某崗位曾經(jīng)表現(xiàn)出相當(dāng)優(yōu)異的績效。企業(yè)文化建設(shè)的重要性無需過多強調(diào)，但它自身是一個系統(tǒng)性的東西，能否充分發(fā)揮作用，要看它能否與企業(yè)的運作機制相匹配。第二，企業(yè)管理機制與企業(yè)文化存在沖突，未能使企業(yè)文化與企業(yè)管理制度相融和，有企業(yè)文化之名，無企業(yè)文化之實。在顯性酬勞中，我國企業(yè)重視基本工資、獎金、福利等物質(zhì)激勵，缺乏激勵性薪酬；在隱性酬勞中，我國企業(yè)重視評先進、樹標(biāo)兵這種榮譽與地位的激勵，欠缺支持、信任、學(xué)習(xí)機會、工作挑戰(zhàn)性等精神激勵。物質(zhì)薪酬既是激勵的因素，運用不當(dāng)時又是使士氣低落的主要禍?zhǔn)住＃ǘ?、制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計劃責(zé)任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓(xùn)和對員工潛力的挖掘?qū)T工發(fā)展都相當(dāng)重要。根據(jù)全球咨詢公司沃森．懷亞特的一份調(diào)查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個完善的培訓(xùn)機制，不斷的提高員工的素質(zhì)，同時也使公司不斷的完善、發(fā)展，如果沒有一個好的培訓(xùn)機制，一些有上進心的、要求進步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內(nèi)也只剩下一些庸才。只有留得住員工，培訓(xùn)對企業(yè)才有意義，也只有重視培訓(xùn)投入，才能留得住核心員工。每一個人才都有希望獲得成就感，通過干大事創(chuàng)大業(yè)，展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻，從而贏得社會的尊重。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時，又能感覺到機遇時時伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環(huán)境。他們要么沒有了熱情和動力，要么會離開公司。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準(zhǔn)則?！边@一觀點表明，企業(yè)的核心價值觀不但已成為企業(yè)吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業(yè)聚留優(yōu)秀人才的向心力。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀(jì)的失敗者。人才流失問題正越來越成為制約我國企業(yè)生存和發(fā)展的重要問題之一，而如何處理該問題也成為大家關(guān)注的一個焦點。此外，當(dāng)問及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感到公平時，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對數(shù)據(jù)的進一步分析可以發(fā)現(xiàn)不同類別之間的有趣差別。當(dāng)員工對組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時，他們已經(jīng)開始在組織外尋找新的發(fā)展機會了。當(dāng)人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業(yè)發(fā)展擔(dān)憂時，自然會讓人才產(chǎn)生流出的意愿或行動。比如，有專家稱：當(dāng)前高科技產(chǎn)業(yè)（如IT業(yè)）基本上是3年一次技術(shù)大升級，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過5年。二是實踐鍛煉不夠。（四）缺乏企業(yè)文化，企業(yè)沒有凝聚力在單位內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說出真心話，表面上看對領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。當(dāng)有好事時，這些關(guān)系便萬箭齊發(fā)、能量強大，紛紛占有晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)、調(diào)崗等機會，而不是圈子里的人，即使有很強的才能、較好的業(yè)績，也別想得到。福利，尤其是非物質(zhì)的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業(yè)留住人才的重要條件。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。懷亞特的調(diào)查報告指出，36%的高級職員認為，薪金的多少對于使他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ骱图ぐl(fā)他們的積極性來說至關(guān)重要。（二）制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計劃責(zé)任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓(xùn)和對員工潛力的挖掘?qū)T工發(fā)展都相當(dāng)重要。根據(jù)全球咨詢公司沃森。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚企業(yè)精神。人才感到不經(jīng)過培訓(xùn)不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時，又能感覺到機遇時時伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環(huán)境。他們要么沒有了熱情和動力，要么會離開公司。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準(zhǔn)則。”這一觀點表明，企業(yè)的核心價值觀不但已成為企業(yè)吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業(yè)聚留優(yōu)秀人才的向心力。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現(xiàn)的需要。例如，山東海信集團就實行年薪沉淀制度，海信集團的經(jīng)理年薪從15萬到50萬元不等。（七）股權(quán)激勵，用配股制度留人股權(quán)報酬不僅承認經(jīng)營者經(jīng)營管理活動的人力資本價值，更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解了他的這一個就業(yè)愿望之后，當(dāng)即滿足了他的要求。組織在行業(yè)所處的地位越高，即組織在本行業(yè)市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強，離職就越不容易發(fā)生。現(xiàn)代人力資源管理理論要求企業(yè)必須建立人才儲備體系，這樣一旦出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，企業(yè)可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對企業(yè)的影響。在國家科委《關(guān)于加強科技人員流動中技術(shù)秘密管理的若干意見》，第六條還明文規(guī)定：“拒不簽定保密協(xié)議的，單位有權(quán)不調(diào)人或者不予聘用。因為對企業(yè)來說，離職員工仍然具有很大的價值。當(dāng)企業(yè)發(fā)生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進行深入細致的分析研究，以便采取富有成效的對策。同時，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗人員。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。二、人才流失對企業(yè)的影響對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機，原因也就在這里。遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。四、人才危機管理的策略針對人才流失危機形成及其發(fā)展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預(yù)防、危機處理和危機事后管理。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。企業(yè)管理者的人才危機意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務(wù)對象。人才危機管理計劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權(quán)衡選擇。３、建立人才危機預(yù)警管理系統(tǒng)人才危機預(yù)警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動，它是企業(yè)人才危機管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。（二）危機處理１、危機溝通管理危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。人才儲備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設(shè)定。同時，針對特殊關(guān)鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。首先，要加強學(xué)習(xí)型組織的培育，積極開展培訓(xùn)，促進員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以