【正文】 多，能夠充當(dāng)?shù)慕巧驮蕉?，較好的內(nèi)部流動(dòng)性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。保密協(xié)議《勞動(dòng)法》第22條規(guī)定：“勞動(dòng)合同當(dāng)事人可以在勞動(dòng)合同中約定保守用人單位商業(yè)秘密的有關(guān)事項(xiàng)”。如同環(huán)境的惡化會(huì)造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會(huì)造成人才的流失。再者，事業(yè)心很重的人，對(duì)于認(rèn)為不可能為自己實(shí)現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會(huì)選擇離開(kāi)，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。正因?yàn)槿绱?，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門(mén)經(jīng)理等極易得到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開(kāi)出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個(gè)重要原因。通常，員工有以下表現(xiàn)時(shí)，可以斷定其具有隱性流失的趨勢(shì)：請(qǐng)假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復(fù)），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部?jī)冬F(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時(shí)候，員工的心思已經(jīng)沒(méi)在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。人才流失危機(jī)平息后，危機(jī)管理并沒(méi)有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對(duì)人才流失危機(jī)進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)，進(jìn)行危機(jī)事后管理。該計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（１）危機(jī)管理小組的構(gòu)成；（２）危機(jī)處理的基本原則；（３）危機(jī)處理方案；（４）危機(jī)管理程序等。危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問(wèn)題，從而為改進(jìn)組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C(jī)管理贏得時(shí)間和主動(dòng)。企業(yè)人才儲(chǔ)備由兩個(gè)部分組成，一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個(gè)是外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。對(duì)企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機(jī)管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。１、改善組織管理人才流失危機(jī)控制后，整個(gè)危機(jī)管理活動(dòng)并沒(méi)有隨之結(jié)束。實(shí)施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認(rèn)真了解員工離職的原因、將來(lái)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等，通過(guò)建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時(shí)提供相關(guān)職位和條件鼓勵(lì)優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。企業(yè)不再可能非常簡(jiǎn)單的管理自己的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)，于是專(zhuān)注于企業(yè)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理和技術(shù)研發(fā)等某一方面的專(zhuān)業(yè)化人才應(yīng)運(yùn)而生。衡量企業(yè)人才流失總體狀況的一個(gè)指標(biāo)是總流失率，即一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)(一般為一年),企業(yè)的總?cè)瞬帕鲃?dòng)率與行業(yè)或其他同類(lèi)組織平均人才流動(dòng)率的比較。諸如此類(lèi)的例子尚有很多。技術(shù)人員的流失其實(shí)就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷或夭折。國(guó)外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代。以陸強(qiáng)華離職創(chuàng)維為例，其實(shí)最早在1997年，高路華公司就為其開(kāi)出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸強(qiáng)華都不為所動(dòng)，依然選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說(shuō)明陸強(qiáng)華不是一個(gè)只計(jì)較經(jīng)濟(jì)利益的人。很多企業(yè)在人才上持功利價(jià)值觀，不是追求人才使用的績(jī)效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動(dòng)中，創(chuàng)維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變和正確價(jià)值觀的樹(shù)立具有重要意義。要給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提升人才的層次和人才質(zhì)量?？傊蝗艘徊?，幫人才解決最關(guān)鍵最迫切的問(wèn)題，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸宿感。由此產(chǎn)生的弊端成為國(guó)有企業(yè)管理者最棘手的難題。同時(shí)，企業(yè)缺乏創(chuàng)新，創(chuàng)新能力差也是人才高流失的原因之一。如果長(zhǎng)期在職業(yè)上停步不前，企業(yè)沒(méi)有良好的用人機(jī)制，不能提供與自身能力對(duì)等的職務(wù)，長(zhǎng)期從事一成不變的工作，任何人都會(huì)失去工作的動(dòng)力和熱情。因此當(dāng)一個(gè)人覺(jué)得自己收入不能體現(xiàn)自身價(jià)值時(shí)，選擇高薪企業(yè)是自然而然的。以致員工到企業(yè)后不能接受公司的企業(yè)文化而無(wú)法適從，最終選擇離開(kāi)。企業(yè)要經(jīng)常性的對(duì)企業(yè)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)查和分析，了解人才對(duì)企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問(wèn)題。謹(jǐn)慎對(duì)待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應(yīng)聘者應(yīng)具備的知識(shí)、技能和能力還不夠，還應(yīng)該考查其是否具備企業(yè)組織文化所要求的一些工作風(fēng)格，能否認(rèn)同組織的使命，與組織的核心價(jià)值觀能否保持一致，還應(yīng)該讓?xiě)?yīng)聘者充分了解他可能要從事的工作以及公司的企業(yè)文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會(huì)出現(xiàn)員工到企業(yè)后覺(jué)得實(shí)際和預(yù)期的不一致導(dǎo)致心理落差而離職。組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關(guān)系，借此發(fā)展人才和激勵(lì)人才目標(biāo)進(jìn)行清晰地審視和定位，創(chuàng)造共同的愿景。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個(gè)人能力和貢獻(xiàn)而得到提升的空間。“員工第一”的文化倡導(dǎo)的是：平等、尊重、信任、合作、分享。1984年07期[2]．仲臣。老區(qū)建設(shè)。企業(yè)人才的選擇、任用與培養(yǎng)[J]?？傊?，人才是未來(lái)市場(chǎng)角逐成敗的關(guān)鍵，企業(yè)要在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，企業(yè)必須要有人才危機(jī)的意識(shí)，作好人才流失的應(yīng)對(duì)策略，通過(guò)全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，從而獲取更大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。避免出現(xiàn)明顯的能位和薪酬不對(duì)等的現(xiàn)象。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財(cái)產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。在人才離職時(shí)，能迅速的找到合適的人才替補(bǔ)，把動(dòng)蕩和損失減到最低。另外員工流動(dòng)還可能是因?yàn)榧彝ヒ蛩?，例如，由于照顧父母的生活、子女的學(xué)習(xí)或配偶的工作而造成的流動(dòng)等等。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認(rèn)同，最終轉(zhuǎn)化整個(gè)企業(yè)的行為方式。追求一定程度的物質(zhì)需求是每個(gè)人的愿望，有的企業(yè)利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優(yōu)秀人才的流動(dòng)提供了機(jī)會(huì)?；蛘?，企業(yè)沒(méi)有形成一套完整的人才機(jī)制，對(duì)人才的配置與選拔上存在隨意性，沒(méi)有達(dá)到人才的優(yōu)化組合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他們的位置，絕不能任意濫用。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)人才流失原因分析對(duì)策一、企業(yè)人才流失的原因分析新時(shí)期造成企業(yè)人才流失原因是多方面的，歸納起來(lái)，主要原因有如下幾點(diǎn)。參考文獻(xiàn)：1.《中小企業(yè)人才流失原因》中國(guó)經(jīng)理人2.《從李開(kāi)復(fù)出走微軟看企業(yè)人才流失管理》人力資源網(wǎng)3.《民營(yíng)企業(yè)人才流失分析》中國(guó)管理聯(lián)盟4.《企業(yè)人才流失危機(jī)管理研究》 南方智庫(kù)第五篇：企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對(duì)策略寧波廣播電視大學(xué)工商管理專(zhuān)科畢業(yè)論文淺談企業(yè)人才流失的原因分析及對(duì)策摘要：目前我國(guó)的主要兩種經(jīng)濟(jì)形態(tài)就是中小民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有大型企業(yè)。，針對(duì)個(gè)人的具體情況采取不同的維護(hù)措施?？梢試L試用股票期權(quán)、等方式獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的核心人才。創(chuàng)維更是開(kāi)出了百萬(wàn)年薪，緊急動(dòng)員原賽格集團(tuán)董事長(zhǎng)、業(yè)已退休賦閑的王殿甫出任創(chuàng)維CEO，并由王殿甫率領(lǐng)改制后的創(chuàng)維董事局全體成員召開(kāi)媒體見(jiàn)面會(huì)。企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，形成人才的梯隊(duì)性和層次性。人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機(jī)構(gòu)的發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及社會(huì)就業(yè)環(huán)境的寬松，同行業(yè)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖掘等。其實(shí)質(zhì)是陸強(qiáng)華們的職業(yè)經(jīng)理人理念和老板黃宏生的個(gè)人經(jīng)營(yíng)理念的沖突。當(dāng)員工感覺(jué)到企業(yè)支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價(jià)值時(shí)，或者是不能正確評(píng)估其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)時(shí)，就會(huì)選擇到能支付更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬的企業(yè)中去。人才離職的“示范”作用，會(huì)使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。陸在此次從創(chuàng)維公司的出走中，帶走了150多名企業(yè)精英，其中包括創(chuàng)維24個(gè)片區(qū)經(jīng)理中的11個(gè)，更包括20多名管理方面的核心成員。企業(yè)人才流失的另外一個(gè)特征是，外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在國(guó)外企業(yè)，以前最受重視的是財(cái)務(wù)總監(jiān)（首席財(cái)務(wù)官，或CFO），但近幾年，職業(yè)地位和薪酬提升最快的是人力資源總監(jiān)（首席人才官，或CHO）。但是，如果人才的流動(dòng)過(guò)于頻繁，流動(dòng)面過(guò)大，影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性和連續(xù)性時(shí)，特別是在企業(yè)負(fù)有一定職責(zé)、掌握企業(yè)的核心技術(shù)及核心機(jī)密的的管理骨干、營(yíng)銷(xiāo)骨干或技術(shù)骨干頻繁離職時(shí)，企業(yè)就不能再僅僅停留在對(duì)人才流動(dòng)個(gè)案的分析和處理上面，而是要認(rèn)真的檢討企業(yè)的制度和戰(zhàn)略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業(yè)人才流失的危機(jī)管理制度。２、離職員工管理員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對(duì)于那些核心員工。美國(guó)著名危機(jī)管理專(zhuān)家諾曼在企業(yè)日常工作中，可通過(guò)崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時(shí)也熟悉其他崗位，打破部門(mén)及崗位間的橫向隔閡和界限，一來(lái)使員工具備一專(zhuān)多能，二來(lái)使工作豐富化。如果員工去意已決，公司應(yīng)予以體諒，并真誠(chéng)感謝他們?cè)鵀楣咀鲞^(guò)的努力。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓(xùn)過(guò)程應(yīng)取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計(jì)劃的制定和實(shí)施只是企業(yè)的一項(xiàng)管理制度，而不是懷疑某人即將離職。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營(yíng)的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。比如，企業(yè)效益差，使員工對(duì)企業(yè)喪失信心；激勵(lì)機(jī)制不完備，不能科學(xué)安置使用人員，導(dǎo)致人才的能級(jí)不對(duì)應(yīng)，員工感到不能發(fā)揮自己的特長(zhǎng)；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓(xùn)、提拔、考核等方面存在著某些不足等。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力對(duì)比，若是集體式的跳槽，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。２、組織原因從組織方面講，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問(wèn)題。這種情況常見(jiàn)于企業(yè)招聘的新人或是大學(xué)生。（三）與離職員工“終生交往”既然人才的流失是無(wú)法完全避免的，“終生員工”無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人來(lái)講都不太可能，所以我們應(yīng)堅(jiān)持“終生交往”。四、減少人才流失對(duì)企業(yè)沖擊和影響的方法（一）進(jìn)行合理的人才儲(chǔ)備企業(yè)不怕人才走，也不怕優(yōu)秀的人才走，怕的是出現(xiàn)人才斷層，怕的是沒(méi)有一個(gè)適合人才成長(zhǎng)與發(fā)展的土壤。在美國(guó)硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕想得到一份既能賺錢(qián)，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。（六）“沉淀福利”制度留人該制度將從企業(yè)員工的年薪中扣除一定比例，在勞動(dòng)合同期滿時(shí)，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。美國(guó)著名的管理咨詢師郝?tīng)柭谒摹读糇T工心》一書(shū)中提到：“無(wú)論是現(xiàn)在還是未來(lái)，成功的公司都必須基于堅(jiān)實(shí)的道德準(zhǔn)則，公司的價(jià)值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當(dāng)自己辛苦做出來(lái)的業(yè)績(jī)得不到公司的評(píng)價(jià)和肯定時(shí)，很多人會(huì)一下子覺(jué)得工作失去了價(jià)值和意義。近年來(lái)，越來(lái)越多的年青人，在選擇招聘單位時(shí)，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學(xué)位的機(jī)會(huì)。諸如部門(mén)輪換、靈活的工作任務(wù)和拜師學(xué)習(xí)等方式。全球咨詢公司沃森。根據(jù)馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會(huì)尋求更高層次需要的滿足。因此，單位內(nèi)很多人才，雖然待遇還可以，但因?qū)嵺`鍛煉機(jī)會(huì)缺乏，害怕幾年過(guò)后變成庸才，也只好另找他處。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的今天，各類(lèi)技術(shù)與管理知識(shí)更新較快，這就需要當(dāng)前的人才們也要相應(yīng)更新自己的知識(shí)和技能，否則就會(huì)落伍。（二）尋求更佳的工作機(jī)會(huì)對(duì)北京、上海、深圳人才市場(chǎng)的最新調(diào)查表明，個(gè)人發(fā)展機(jī)遇已經(jīng)成為導(dǎo)致人才流失的重要原因。資料顯示：%，%.但是這些年來(lái)，尤其是加入WTO以來(lái)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國(guó)企業(yè)人才流失問(wèn)題已變得越來(lái)越嚴(yán)重。美國(guó)著名的管理咨詢師郝?tīng)柭谒摹读糇T工心》一書(shū)中提到：“無(wú)論是現(xiàn)在還是未來(lái)，成功的公司都必須基于堅(jiān)實(shí)的道德準(zhǔn)則，公司的價(jià)值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當(dāng)自己辛苦做出來(lái)的業(yè)績(jī)得不到公司的評(píng)價(jià)和肯定時(shí)，很多人會(huì)一下子覺(jué)得工作失去了價(jià)值和意義。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個(gè)人都有獲得尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識(shí)和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚(yáng)企業(yè)精神。其次，綜合考慮崗位價(jià)值、績(jī)效、能力確定員工報(bào)酬，使員工收入與其業(yè)績(jī)、能力、職位相稱，實(shí)現(xiàn)薪酬分配的公平性。我國(guó)企業(yè)還沒(méi)有建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的激勵(lì)制度，需要盡快完善。（三）、員工與直接主管相沖突在排除了以上兩個(gè)方面的因素后，即待遇與員工的成本匹配，員工能力與發(fā)展空間相適應(yīng)的情況下，人才流失的原因就不得不到企業(yè)的人文環(huán)境中去尋找了。因