【正文】 動(dòng)做一個(gè)成本預(yù)算。 （ 5） 做一個(gè)時(shí)間估計(jì)，預(yù)計(jì)完成每一項(xiàng)活動(dòng)需花多長時(shí)間。 （ 3） 為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，必須界定對應(yīng)每一個(gè)工作包必須執(zhí)行的具體的活動(dòng)。此定義必須在客戶與執(zhí)行項(xiàng)目的組織或個(gè)人之間達(dá)成一致。管理項(xiàng)目時(shí)所付出的全部努力，必須是集中精力建立一個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃。 在 一定的 預(yù)算 范圍 內(nèi) ，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的 高質(zhì)量 的、 按時(shí) 的 完成一個(gè)項(xiàng)目的全部工作， 也會(huì) 給團(tuán)隊(duì)成員 以巨大的滿足感。在 IT 服務(wù)項(xiàng)目中，人力成本的控制決定公司贏利能力。項(xiàng)目管理的四個(gè)要素范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本相互制約，我們只能做出權(quán)衡。 總之，對于以“項(xiàng)目”為基本運(yùn)作單位的 IT 公司來說，目標(biāo)是“客戶滿意 、公司獲利”，而項(xiàng)目管理是達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的重要因素。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識(shí)，但恰恰缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，會(huì)使團(tuán)隊(duì)人際緊張，甚至分裂，從而造成項(xiàng)目動(dòng)蕩和失敗。其實(shí)，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理口才并不出色，但他出色之 處在于具備分析項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)力，借勢達(dá)成目的的能力，進(jìn)而推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程。這時(shí)，有的項(xiàng)目經(jīng)理只會(huì)向公司匯報(bào)，并在等待中延期和超支；而一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理就非常出色，他先問自己：項(xiàng)目可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。一些 IT 項(xiàng)目需要客戶的參與和支持，推動(dòng)客戶的能力就非常重要，如果項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就無法獲得 客戶的支持導(dǎo)致項(xiàng)目延期。事實(shí)上，項(xiàng)目很少因?yàn)榧夹g(shù)原因失敗，更多是因?yàn)楣芾砗腿穗H關(guān)系等方面的原因。 （ 2） 人的能力直接影響項(xiàng)目的成敗 項(xiàng)目承擔(dān)者的能力對項(xiàng)目成敗有直接影響。在前一種情況下，項(xiàng)目可能為了遵從“上級(jí)”的意圖而不斷反復(fù)，甚至即使按要求完成了項(xiàng)目，但用戶也無法使用項(xiàng)目的結(jié)果實(shí)現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動(dòng)則目標(biāo)就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄 。假設(shè)簽約 15 萬，預(yù)算 10 萬成本（假設(shè)全是人力成本），發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入 16 個(gè)人月的人力仍未結(jié)束項(xiàng)目，則單人力成本就是 16 萬，項(xiàng)目至少已經(jīng)虧了 1 萬元。特別是一些利潤水平低風(fēng)險(xiǎn)又大的項(xiàng)目，可能只要多投入一個(gè)人月項(xiàng)目就賠了，因此項(xiàng)目過程中就要?jiǎng)討B(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時(shí)處理。因此 IT 服務(wù)公司必須核算項(xiàng)目人力成本以控制項(xiàng)目的人力資源投入。實(shí)際工作中可能會(huì)發(fā)現(xiàn)：作項(xiàng)目預(yù)算時(shí)項(xiàng)目的利潤很高，但最后核 15 算部門的總體利潤時(shí)卻賠本。項(xiàng)目管理的四個(gè)要素都是通過人的作用實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)該說，人是 IT 項(xiàng)目管的靈魂。 我們討論的人的管理主要指承約商 的技術(shù)人員 和承約商 的項(xiàng)目管理人員 。 項(xiàng)目的監(jiān)管者可能是 客 戶，可能是用戶與開發(fā)方組成的聯(lián)合小組，也可能是第三方。作為 項(xiàng)目開發(fā)的監(jiān)控者和項(xiàng)目實(shí)施的組織協(xié)調(diào)者，他們的工作方法和力度將很大程度上影響項(xiàng)目開發(fā)的可控程度和項(xiàng)目的推進(jìn)。承約商 的技術(shù)人員 是 項(xiàng)目 的直接 實(shí)施 者和技術(shù)支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的效率和質(zhì)量。因此，他們往往對項(xiàng)目的成敗具有決定性影響。他們 是項(xiàng)目需求的主要提出者，也是信息系統(tǒng)的最終使用者，同時(shí)也是信息系統(tǒng)的最終評(píng)價(jià)者，因此，他們往往在項(xiàng)目管理中具有重要的地位。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的過程 —— “項(xiàng)目”，不僅是 讓“客戶滿意”的關(guān)鍵，更是讓“公司獲利”的關(guān)鍵，項(xiàng)目管理的水平也決定著能否“擔(dān)負(fù)起客戶成敗的責(zé)任”。目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或者項(xiàng)目后另行簽訂維護(hù)合同。項(xiàng)目完成系統(tǒng)開發(fā)后 ，還需要移交產(chǎn)品、培訓(xùn)支持和運(yùn)行維護(hù)等一系列的工作，才能確?？蛻粽Ｊ褂煤蛯?shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。那么即使成功簽單并完成了項(xiàng)目，你頂多只能指望客戶的評(píng)價(jià)是“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯(cuò)”?？蛻粜枰牟皇菍⒁欢延布蛙浖M裝起來，而是要能幫他們解決問題。這就要回答“可以幫助客戶解決什么問題？能給客戶帶來什么價(jià)值”，只有回答了這兩個(gè)問題，才能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而明確項(xiàng)目目標(biāo)。成功的項(xiàng)目應(yīng)該取決于三個(gè)階段的努力： 14 （ 1） 項(xiàng)目開始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶成功了項(xiàng)目才能成功； （ 2） 項(xiàng)目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，按要求完成承諾的工作； （ 3） 項(xiàng)目結(jié)束后能“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”，只有客戶說項(xiàng)目成功了才是真正的成功。因此，項(xiàng)目管理已經(jīng)是公認(rèn)的 IT 廠商的核心競爭力要素之一。 IT 項(xiàng)目管理的內(nèi)容 IT 項(xiàng)目管理的目標(biāo) 對于以項(xiàng)目為基本運(yùn)作單位的 IT 廠商來說，主要目標(biāo)是讓每個(gè)項(xiàng)目都能使客戶滿意、使公司獲利。 （ 3） 第三部分討論了 IT 項(xiàng)目中有效避免問題發(fā)生的方法，討論了項(xiàng)目中如何處理好合作各方的關(guān)系，最后討論了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一般防范措施。 第 2章 IT 項(xiàng)目管理基礎(chǔ) 內(nèi)容提要 （ 1） 第一部分介紹了 IT 項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容：項(xiàng)目管理的目標(biāo)、 IT 項(xiàng)目的一般管理過程及 IT 項(xiàng)目管理的管理體系。 若客戶的 業(yè)務(wù)參與不足， IT 項(xiàng)目 既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)偏差的隱患，也可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認(rèn)可而夭折。 但是現(xiàn)實(shí)的情況是我們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的 技術(shù)人員 往往是 獨(dú)立地開發(fā) 著客戶的信息 系統(tǒng)， 這里有這樣的三個(gè)原因 ： 1） 技術(shù)人員 認(rèn)為 IT 項(xiàng)目 是 IT 部門 的事情 ， 業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識(shí) 太落后或太 囿于手工 和 現(xiàn)行方式 ； 2） 業(yè)務(wù)人員工作太忙，無暇參與 IT 項(xiàng)目； 3） 技術(shù)人員 嫌業(yè)務(wù)人員要求太多、太羅嗦，以致頻繁變更需求 等。應(yīng)用軟件將通用計(jì)算機(jī)變成了專用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng)用軟件甚至是 IT 系統(tǒng)的靈魂。 一個(gè)失敗的 IT 項(xiàng)目， IT 廠商可能是經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失。客戶希望物美價(jià)廉而加需求、壓價(jià)格、壓進(jìn)度； IT 廠 商惟恐出局而拍胸脯、打 保票而 忽視必要的科學(xué)的可行性分析和評(píng)估，簽訂不可能完成的 項(xiàng)目 合同 。當(dāng)我們啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，我們往往憧憬項(xiàng)目投 入運(yùn)行 之日的成功，但是否想過精疲力竭后失敗的沮喪？做項(xiàng)目不比賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣出就是成功，項(xiàng)目 投入運(yùn)行 才算成功；產(chǎn)品是靜態(tài)的，項(xiàng)目是動(dòng)態(tài)的；產(chǎn)品質(zhì)量有問題可以包換、保修，項(xiàng)目一旦失敗，時(shí)間不能倒流，客戶損失的可能就是市場競爭優(yōu)勢和機(jī)遇。 （ 6） 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 不足 項(xiàng)目 的 風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)就是 項(xiàng)目的 失敗意識(shí) ， 是對這種結(jié)局的可能性的警惕。 一般可以考慮，項(xiàng)目計(jì)劃以周為單位，子任務(wù)計(jì)劃可以精確到 2～ 3天。 項(xiàng)目計(jì)劃的 分解 是一個(gè)需要小心把握平衡的問題。這 實(shí)質(zhì)是 使 項(xiàng)目失控合法化 的一種表現(xiàn) 。例如， 項(xiàng)目計(jì)劃過于粗略，落實(shí) 分解的 粒度不足 ， 沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實(shí) 等 。 12 （ 5） 項(xiàng)目計(jì)劃 不嚴(yán)肅 項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施項(xiàng)目管理控制的基礎(chǔ)。另外， IT 服務(wù)項(xiàng)目也 缺乏縱向 的 專業(yè)深度 ， 不利于專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)，不能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術(shù)隊(duì)伍的專業(yè)素養(yǎng) 。 實(shí)際上，一些服務(wù)類的 IT 項(xiàng)目不能由專業(yè)的服務(wù)組織去實(shí) 施，而通常由 IT 產(chǎn)品研發(fā)類的企業(yè)和應(yīng)用項(xiàng)目開發(fā)類的企業(yè)所承擔(dān)。 IT 項(xiàng)目業(yè)因此有不同的組織和表現(xiàn)形式。一般而言， 它 應(yīng)是項(xiàng)目管理原理、企業(yè) /行業(yè)特點(diǎn)和項(xiàng)目規(guī)模 /性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化 /素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。其結(jié)果不僅實(shí)際的項(xiàng)目管理無所依循，而且也使項(xiàng)目監(jiān)管層難以落實(shí)項(xiàng)目的間接監(jiān)控和支持。 （ 3） 項(xiàng)目管理制度 欠缺 項(xiàng)目管理必須有項(xiàng)目管理制度這是不言而喻的， 規(guī)范化而且切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，必須因企業(yè)、因項(xiàng)目而異。此時(shí)， 上級(jí) 主管 成了項(xiàng)目經(jīng)理。因而無法確立和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的指標(biāo)、考核和控制，導(dǎo)致公司與項(xiàng)目經(jīng)理之間的責(zé)任不清。 （ 2） 項(xiàng)目成本基礎(chǔ) 不足 項(xiàng)目管理的 核心任務(wù) 是在規(guī)格 說明、 成本 、資源 和進(jìn)度之間取得平衡。在 IT 企業(yè)中， IT 項(xiàng)目經(jīng)理通常由技術(shù)骨干兼任項(xiàng)目。 在中、小型項(xiàng)目中，管理任務(wù)可能不飽和，項(xiàng)目經(jīng)理可以兼任項(xiàng)目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢， 但他必須要 要有將項(xiàng)目管理工作區(qū)分出來的意識(shí)和責(zé)任感。 （ 1） 項(xiàng)目管理意識(shí) 淡薄 11 項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目管理的 是兩個(gè)不同性質(zhì)的工作。 IT 項(xiàng)目 管理 中的 若干問題 IT 項(xiàng)目管理日益受到重視 ，這是非常好的現(xiàn)象。這些問 題中的大部分內(nèi)容在項(xiàng)目管理體系中都有所研究和涉及。 當(dāng) 出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)， 項(xiàng)目經(jīng)理 沒有根據(jù)現(xiàn)階段狀況重新評(píng)價(jià)需求分析結(jié)果、工 時(shí) 數(shù)估算、設(shè)計(jì)結(jié)果等就匆忙采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施，致使問題更嚴(yán)重。 另一方面， 由于沒有進(jìn)行定期的項(xiàng)目評(píng)審報(bào)告會(huì)，表面上進(jìn)展順利而實(shí)際上隱藏著危機(jī)。 一方面， 進(jìn)度 管理必須隨時(shí)收集有關(guān)項(xiàng)目管理的數(shù)據(jù)， 團(tuán)隊(duì)成 員總是擔(dān)心管理工作會(huì)增加自己的工作量，不愿配合。 他 自己也不知道項(xiàng)目的狀態(tài)， 項(xiàng)目肯定會(huì)出問題。 這種問題情況 隨著資源外包現(xiàn)象的日益普遍 。由于 項(xiàng)目主管和項(xiàng)目經(jīng)理沒 有 對技術(shù)問題的難度 進(jìn)行 正確 的 評(píng)價(jià)， 而是草率地 將設(shè)計(jì)任務(wù)交給了與要求水平不相稱的人員，造成設(shè)計(jì)結(jié)果無法實(shí)現(xiàn)。 7) 開發(fā)計(jì)劃 中沒有包含相關(guān)的管理制度， 沒有規(guī)定進(jìn)度管理方法和職責(zé)，導(dǎo)致 項(xiàng)目主管和項(xiàng)目經(jīng)理 無法正常進(jìn)行進(jìn)度管理。 5) 對 每個(gè)開發(fā)階段 要求 提交 的 結(jié)果定義不明確， 很多的 中間結(jié)果是否已經(jīng)完成，完成了多少模糊不清，結(jié)果是到了項(xiàng)目后期堆積了大量工作。這 主要反映在以下幾個(gè)方面： 4) 工作 量估計(jì)不足，責(zé)任 責(zé)任范圍不明確 、任務(wù)分配不合理。 （ 4） 開發(fā)計(jì)劃不充分 開發(fā)計(jì)劃太 細(xì)或太 粗略 都會(huì)造成項(xiàng)目實(shí)施上的麻煩， 沒有良好的開發(fā)計(jì)劃和開發(fā)目標(biāo)，項(xiàng)目的成功就無從談起。 項(xiàng)目經(jīng)理 水 平不足肯定會(huì)造成項(xiàng)目 失誤 。 技術(shù)人員水平不足比人手不足會(huì)產(chǎn)生更多的問題。 （ 3） 項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)水平不足 每個(gè) IT 公司都希望以最少的成本完成項(xiàng)目 。 3) 過分憑經(jīng)驗(yàn)。例如，客戶威脅要用工數(shù)更少的開發(fā)商，公司因經(jīng)營困難必須削減費(fèi)用、縮短工期，最后只能妥協(xié) ，寄希望于員工加班。 IT 項(xiàng)目中另外一個(gè) 常 見的問題是對 一些平時(shí)不可見的工作量 的忽視 ，如人員的培訓(xùn)時(shí)間、各個(gè)開發(fā)階段的評(píng)審時(shí)間等，經(jīng)驗(yàn)不足的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常會(huì)遺漏。你 必須綜合開發(fā)的階段、人員的生產(chǎn)率、工作的復(fù)雜程度、歷史經(jīng)驗(yàn)等因素，將一些定性的內(nèi)容定量化。 因此，需求分析必須注重雙方理解和認(rèn)識(shí)的一致， 需要 逐項(xiàng)逐條地進(jìn)行確認(rèn)。以下是我們常見到的問題： （ 1） 需求內(nèi)容不 明確，把握不充分 一方面，由于客戶（需求方） IT 知識(shí)缺乏，一開始自己也不知道要開發(fā)什么樣的系統(tǒng)，或者懶于 將其需求 系統(tǒng)地整理出來， 他們 經(jīng)常是走一步算一步，不斷地提出和更改需求，使得實(shí)現(xiàn)方叫苦連天。 IT 項(xiàng)目中的問題分析 IT 項(xiàng)目中常見的現(xiàn)象 從事 IT 項(xiàng)目的管理者或多或少的都經(jīng)歷過項(xiàng)目失敗的滋味。這當(dāng)中， 人力資源管理 更加特別也更加 重要。與其他行業(yè)相比，在信息系統(tǒng)開發(fā)中，人力資源的作用更為突出，必 須在人才激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)管理問題上給予足夠的重視。 另外，信息系統(tǒng)的開發(fā)特別是軟件開發(fā)滲透了人的因素，帶有較強(qiáng)的個(gè)人風(fēng)格。 此外， 所有 IT 項(xiàng)目都包含有應(yīng)用軟件系統(tǒng)，它們是 IT 項(xiàng)目 的核心 。盡管近年來信息系統(tǒng)輔助開發(fā)工具的應(yīng)用越來越多，但是項(xiàng)目各階段還是需要大量的手工勞動(dòng)。 （ 6） 智力密集型 IT 項(xiàng)目是智力密集、勞動(dòng)密集型項(xiàng)目，受人力資源影響最大，項(xiàng)目成員的結(jié)構(gòu)、責(zé)任心、能力和穩(wěn)定性對信息系統(tǒng)項(xiàng)目的質(zhì)量以及是否成功有決定性的影響。盡管 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 已經(jīng)做好了系統(tǒng)規(guī)劃、可行性研究， 與客戶也 簽訂了較明確的技術(shù)合同，然而隨著系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)施的進(jìn)展，客戶的需求不斷地被激發(fā)，導(dǎo)致程序、界面以及相關(guān)文檔 需要經(jīng)常修改。因此，項(xiàng)目管理不應(yīng)照搬照套固定流程或模式。 項(xiàng)目計(jì)劃是必須做的，而 兩種 極端都是不可取的。但是我們知道， 詳細(xì)的計(jì)劃是試圖精確地預(yù)測未來， 這 也是不切實(shí)際的 。一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為反正計(jì)劃跟不上變化，索性不要計(jì)劃。因此，在項(xiàng)目管理中還要注意制定切實(shí)的計(jì)劃 以及對 具體問題 進(jìn)行 具體分析 。 （ 4） 不確定性 不確定性是指 IT 項(xiàng)目不可能完全在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。因此如何將成員快速組成一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目的成敗意義重大，特別使一些項(xiàng)目生命期較短項(xiàng)目，如果團(tuán)隊(duì)成員短期內(nèi)不能融洽合作，甚至內(nèi)部分裂，則可能直接造成項(xiàng)目的失