【正文】 包括的過程相對較多。圖34描述了在此過程組中的一個單獨過程。在每個過程名后的圓括號內(nèi)的數(shù)字，表明對這個過程進行具體描述的章節(jié)。在每個過程組中，各個過程通過他們的輸入和輸出進行聯(lián)系。這種對項目計劃的逐步細(xì)化被稱為波浪滾動式計劃編制，表明計劃編制是一個反復(fù)、持續(xù)進行的過程。盡管圖33是按照獨立階段和獨立過程進行圖示的，但在實際項目中會有許多交叉?！皢印敝性敿?xì)描述。在每個階段的開始重復(fù)啟動過程，有助于使所承擔(dān)的項目能始終集中在所要達到的商業(yè)需求上。同時，設(shè)計文檔為隨后的實施階段定義了產(chǎn)品描述。最后，過程組相互作用并跨越階段，一個階段的結(jié)束，就為下一階段的啟動提供了輸入。它們是重疊的活動，并在項目的各個階段中活動程度變化不一。這種聯(lián)系如圖31所示。過程組通過它們創(chuàng)造的結(jié)果相互聯(lián)系——每個過程組的輸出或結(jié)果成為另一個過程組的輸入。l 控制過程—通過定期監(jiān)控和測量進展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。l 計劃編制過程——界定和改進目標(biāo)，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔(dān)項目所要達到的目標(biāo)。例如，如果缺少對如何生產(chǎn)產(chǎn)品的基本理解，就無法定義項目范圍。面向產(chǎn)品的過程一般由項目生命周期定義（），并隨著應(yīng)用領(lǐng)域的變化而變化（在附錄E中討論）。項目管理的過程在大多數(shù)時間和大多數(shù)項目中應(yīng)用，本章只做簡單的描述，詳細(xì)的描述放在第4章到第12章。過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為”[1]。為了幫助理解項目管理的整體特性，也為了強調(diào)整體的重要性，本文件借助于項目管理的組成過程及其相互作用來介紹項目管理本章介紹項目管理的許多相互聯(lián)系的過程，從而為理解在第4章到第12章中詳細(xì)描述的各個管理過程奠定基礎(chǔ)。很多項目管理人員將項目的三約束條件作為評估競爭性需求的框架。具體的績效平衡隨著項目的不同和組織的不同而各不相同。例如，項目范圍的變化幾乎總會影響到項目成本，但也可能影響人員士氣或產(chǎn)品的質(zhì)量。第3章 項目管理的過程項目管理是一種整體工作，某一領(lǐng)域管理工作的成敗通常會影響到其他領(lǐng)域。事實上，所有項目都是在一定的社會、經(jīng)濟、和環(huán)境條件下進行計劃和實施的，都會產(chǎn)生有意和無意的積極和/或消極的影響。每個項目都在一個或多個文化環(huán)境中進行。除了要考慮傳統(tǒng)的范圍、成本、時間和質(zhì)量外，項目隊伍還需考慮下列因素帶來的影響：時區(qū)差別、國家和地區(qū)假日、當(dāng)面會談的旅行要求、遠程會議的后勤服務(wù)以及不穩(wěn)定的政治差異等。在另外一些情況下，這種影響是不可知的或不確定的，應(yīng)當(dāng)在項目風(fēng)險管理（在第11章中闡述）中予以考慮。l 可能在不同層次上強制遵守（例如由政府機構(gòu)，由執(zhí)行組織的管理層，或由項目管理隊伍）。規(guī)則是強制執(zhí)行的”建設(shè)法規(guī)就是規(guī)則的一個例子?！睒?biāo)準(zhǔn)幾乎覆蓋了所有領(lǐng)域，從水流的熱穩(wěn)定性到計算機磁盤的尺寸。項目管理隊伍必須理解，此領(lǐng)域的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可能對他們的項目產(chǎn)生重要影響：社會經(jīng)濟條件的一個小小的變化（如時間上的滯后），都有可能造成項目本身的劇變。造成人們對權(quán)力或政治持有貶義意義的原因在于，在權(quán)力爭斗和組織游戲中，原本想?yún)f(xié)調(diào)利益沖突的企圖造成權(quán)力爭斗和組織手腕的耍弄，而這些不良行為有時會使他們的一生虛度而無任何成就。泊符佛爾（Pfeffer）[5]將權(quán)力定義成“影響行為、改變事情的過程和方向、克服阻力、使人們進行原本并不愿意進行的事情的潛在能力。對組織施加影響同時也需要對權(quán)力和政治的機制有所理解。對組織施加影響是“把事情辦妥”的能力。決策一旦作出，就應(yīng)當(dāng)執(zhí)行。決策制定包括分析問題、識別可能的解決方案，然后從中作出選擇。問題可能是內(nèi)部的（項目中的某一主要人員被重新安排到其他項目了），也可能是外部的（開始工作所需要的許可被推遲了）。問題解決所關(guān)心的是已發(fā)生的問題（而不是風(fēng)險管理中討論的潛在的問題）。談判發(fā)生在項目的多個方面、各個層面，并可多次進行。協(xié)議可通過直接談判或通過輔助形式談判。例如，決定何時、以什么形式、向誰報告項目進度。溝通是個廣泛的主題，包括一個很廣的知識體，并非只限于項目背景，例如：l 發(fā)送者—接收者模型—反饋回路、溝通障礙等l 傳媒的選擇—何時用書面溝通，何時用口頭溝通，何時寫一個非正式的備忘錄，何時寫正式的報告等。接受者負(fù)責(zé)確保信息被完整地接收并正確地理解。溝通是信息的交流。但領(lǐng)導(dǎo)人員并不僅限于項目經(jīng)理：它可能在項目的不同階段由不同人擔(dān)任。l 激勵和鼓舞——幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革?？继兀↘otter）[4]論述了領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)別，同時強調(diào)兩者不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。有許多一般管理技能僅與某些特定的項目有關(guān)或僅應(yīng)用在某些應(yīng)用領(lǐng)域。本節(jié)主要敘述那些最可能影響大部分項目并且在本指南的其它部分沒有涉及的一般管理技能。一般管理是一個范圍很廣的主題，涉及管理一個持續(xù)運作的企業(yè)的各個方面，一般管理包括以下內(nèi)容：l 金融和會計、銷售和市場、研究和開發(fā)、以及制造和發(fā)售l 戰(zhàn)略規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和實施規(guī)劃l 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補償、福利和職業(yè)培養(yǎng)l 通過激勵、授權(quán)、監(jiān)督、團隊建設(shè)、沖突管理和其它技術(shù)來處理各種工作關(guān)系l 通過個人時間管理、壓力管理和其它技術(shù)來進行自我管理一般管理的技能為建立項目管理技能提供了許多基礎(chǔ)知識，這些技能對項目經(jīng)理來說是基本的。關(guān)于項目辦公室的構(gòu)成，在使用有一個范圍。多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上包含所有這些結(jié)構(gòu)，如圖212所示。弱矩陣型組織保留了職能型組織的許多特點，項目經(jīng)理的角色更象協(xié)調(diào)人員或者督辦人員而非一個管理者。項目型組織通常設(shè)有被稱為部門的組織單元，但這些單元的作用在于或者直接向項目經(jīng)理報告工作，或者對各個項目提供服務(wù)保障。在項目型組織中，隊伍成員通常是并列的。如果出現(xiàn)有關(guān)制造的問題，問題會被逐層上報到本部門經(jīng)理，由他向制造部門經(jīng)理通報，制造部門經(jīng)理再將答案回饋給工程部門經(jīng)理，由他將答案逐層下發(fā)。職能型組織也可有項目，但項目的開展范圍被限制在職能部門內(nèi)部：工程部門的工作與制造部門或市場部門的工作相互獨立。典型的職能型組織結(jié)構(gòu)如圖27所示，它的特點是一個層式結(jié)構(gòu)，每個職員有一個明確的上級。圖26描述了主要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型中與項目相關(guān)的特征。執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)經(jīng)常制約著獲得項目所需要資源的可能性。組織文化對項目經(jīng)常有直接的影響，例如：l 在一個有創(chuàng)新和開拓意識的企業(yè)組織內(nèi)，隊伍建議采取的不同尋常或較高風(fēng)險的方法很可能得到批準(zhǔn)。大多數(shù)組織有自己獨特和具體的文化。項目管理隊伍應(yīng)當(dāng)敏感地意識到組織系統(tǒng)是如何影響項目的。由于缺少面向項目的體系，使項目管理十分困難。例如，組織的財務(wù)系統(tǒng)通常是專門設(shè)計的，可用于對多個同時進行的項目進行記帳、跟蹤和報告。l 按照項目模式進行管理的組織。以下各節(jié)介紹可能會對項目造成影響的組織結(jié)構(gòu)的主要方面。項目通常是一個比項目大的組織的一部分，組織包括公司、政府機構(gòu)、保健機構(gòu)、國際團體和專業(yè)協(xié)會等。一般來說，解決項目干系人之間期望的不同應(yīng)以如何對客戶有利為原則，但這并不意味著不考慮其他項目干系人的需求和期望。l 在一家電子公司，不同的人員從不同的角度定義新產(chǎn)品成功的標(biāo)志，負(fù)責(zé)研究的副總裁注重產(chǎn)品是否具有領(lǐng)先水平的技術(shù)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁注重產(chǎn)品具有世界水平的實踐，負(fù)責(zé)市場的副總裁則主要關(guān)注產(chǎn)品具有的新特征。這是因為各個項目干系人常有不同的目標(biāo)，這些目標(biāo)可能會發(fā)生沖突。項目干系人的角色和職責(zé)可能會有交叉，例如一個工程公司為自己設(shè)計的工廠提供資金。除了以上這些之外，還有許多不同種類和不同名稱的項目干系人——內(nèi)部和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項目隊伍成員及其家庭成員、政府代理和媒體、市民個人、臨時性的或永久性的游說組織、以及整個社會。例如，對一種新藥來說，顧客可能是開此處方的醫(yī)生、服用藥品的病人，以及為病人支付治療費用的保險公司。識別出項目干系人通常是十分困難的，例如，對一個裝配線上的工人來說，他未來的就業(yè)將依賴于新產(chǎn)品設(shè)計項目所產(chǎn)生的結(jié)果，那么他是否算得上一個項目干系人呢？對所有項目而言，主要的項目干系人包括：l 項目經(jīng)理——負(fù)責(zé)管理項目的個人l 顧客——使用項目產(chǎn)品的個人或組織。項目干系人包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在項目執(zhí)行中或者成功后受到積極或消極影響。l 第二次開發(fā)循環(huán)——導(dǎo)出子系統(tǒng)要求，確定第二次開發(fā)目標(biāo)，進行實體設(shè)計和第二次開發(fā)，編制系統(tǒng)測試計劃，評審第二次開發(fā)成果并提出建議。l 概念證實循環(huán)——捕捉商業(yè)需求，確定概念證實的目標(biāo)，進行概念性系統(tǒng)設(shè)計和邏輯設(shè)計，進行概念證實，制定驗收測試計劃，進行風(fēng)險分析并提出建議。穆恩奇（Muench）[3]等描述了一個軟件開發(fā)項目的螺旋型項目生命周期，它有四個循環(huán)和四個象限。l 申報后的活動——包括支持食品和藥品管理局對新藥申請（NDA）進行審查的其他工作。l 臨床前研究——包括實驗室和動物試驗來確定藥物的安全性和有效性，以及研究用新藥（IND）申請的準(zhǔn)備和申報。如圖24所示，莫菲（Murphy）[2]描述了美國一個醫(yī)藥產(chǎn)品開發(fā)項目的項目生命周期。此階段結(jié)束時項目設(shè)施將完全投入使用。此階段將完成大部分的項目設(shè)施。在此階段結(jié)束時，將發(fā)包主要的合同。此階段最后將作出項目啟動與否的決定。建筑項目。圖22典型的國防采購項目的生命周期（，2000年4月，最終協(xié)調(diào)稿）l 維護——這一階段是產(chǎn)品生命周期的一部分，其實是日常運作管理。在運行環(huán)境中進行系統(tǒng)巖石，從而結(jié)束本階段。以選擇一個系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和一種所要采用的成熟技術(shù)為結(jié)束。如圖22所示。這些例子是比較典型的，但我們并無意推薦它們，也沒有傾向使用它們的意思，作者在每個例子中都列出了階段名稱和主要的可交付成果。這些建筑師甚至可以把辦公室的設(shè)計和協(xié)助施工看成兩個獨立的項目，并各有不同的階段。例如，被雇傭進行新辦公大樓設(shè)計的建筑事務(wù)所，首先在進行設(shè)計時參與業(yè)主的項目界定階段，隨后在協(xié)助實施時，參與業(yè)主的實現(xiàn)階段。例如，對于軟件開發(fā)來說，某個組織的軟件開發(fā)周期可能僅有一個設(shè)計階段，而另一個組織的軟件開發(fā)周期則可能包括了功能設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計兩個獨立的階段。大多數(shù)項目生命周期有四個或五個階段也有九個甚至更多的。例如，一個把新型臺式計算機推向市場的項目只是該產(chǎn)品生命周期的一個階段或步驟。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的主要原因是，隨著項目的進展，變更和錯誤糾正的成本一般會不斷增加。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高。如圖21所示。這種詳細(xì)的方法通常稱為項目管理方法。項目生命周期的描述可能十分簡單，也可能十分詳細(xì)。這種搭接進行的慣例常被稱為快速跟進。在下一階段工作開始以前，前一階段的可交付成果一般需要得到認(rèn)可。通過這種方式，項目生命周期的定義被用來將項目與執(zhí)行組織進行的日常運作聯(lián)系起來。對項目生命周期的定義將確定這樣的可行性研究是作為項目的第一個階段來看待，還是作為單獨的一個項目來看待。項目生命周期用來定義一個項目的開始與結(jié)束。每個項目階段包括一系列可交付成果，這些可交付成果是為了使管理控制達到一定的水平而設(shè)計的。項目各個階段的收尾，主要標(biāo)志是對可交付成果和項目績效進行檢查，這種檢查可以：（a）確定項目是否應(yīng)當(dāng)進入下一階段（b）以在成本上有效的方式檢測和改正錯誤?？山桓冻晒且环N切實可驗證的工作結(jié)果，如可行性研究報告、詳細(xì)設(shè)計或一個工作原型。項目階段的全體也被稱為項目生命周期。本章描述項目管理的環(huán)境的若干關(guān)鍵方面，這些問題在本文件其它章節(jié)沒有討論，它們包括：、經(jīng)濟、環(huán)境的影響由于項目是一次性工作，它包含一定的不確定性。第2章 項目管理的環(huán)境項目和項目管理是在比項目本身更為廣泛的環(huán)境中進行運作的。項目投資管理（Project Portfolio Management）。l 根據(jù)對人力資源技能的要求劃分的子項目，如一個建筑項目的管道或電器的安裝。子項目經(jīng)常被發(fā)包給外部企業(yè)或執(zhí)行組織內(nèi)的其他職能部門。子項目（Subprojects）。偶爾，大型項目管理也作為項目管理的子集。期刊雜志本身是一種持續(xù)性的努力，而每一期則是一個項目。l 許多非盈利組織都有“資金籌措計劃”，它是一種為獲取經(jīng)濟支援而作的持續(xù)性努力，卻常常包括諸如吸收會員、拍賣等很多非持續(xù)性的項目。圖12項目管理與其他管理學(xué)科的關(guān)系 項目管理知識體系 此圖只是從概念方面描繪這些關(guān)系，重疊部分不是按比例繪制普遍接受的項目管理知識和慣例應(yīng)用領(lǐng)域的知識和慣例一般管理知識和慣例l 許多電子公司設(shè)有“大型項目經(jīng)理（Program Manager）”，他們不但負(fù)責(zé)單個產(chǎn)品發(fā)布（多個項目），而且負(fù)責(zé)對多個產(chǎn)品在不同時間發(fā)布進行協(xié)調(diào)（持續(xù)運作）。這些相關(guān)的工作描述如下：大型項目（Programs）：大型項目是通過協(xié)調(diào)進行統(tǒng)一管理的一組相互聯(lián)系的項目，以獲得按單個項目管理而無法得到的效益[2]。常常有一個層次，包括戰(zhàn)略計劃、大型項目、項目和子項目。附錄E對項目管理應(yīng)用領(lǐng)域進行了較為詳盡的描述。l 管理專業(yè)，如政府訂約、社區(qū)開發(fā)、或新產(chǎn)品開發(fā)。這些應(yīng)用領(lǐng)域通常用下列方式定義：l 職能部門和支持學(xué)科，如法律、生產(chǎn)和庫存管理、市場營銷、后勤和人事。項目管理知識體系（PMBOK）與一般管理知識在很多領(lǐng)域相互交叉或有所修正，這里僅列出幾個名稱，如組織行為、財務(wù)預(yù)測、計劃等。一般管理，包括對一個運行中的企業(yè)日常運作的計劃編制、組織、人員安排、實施和控制等。然而，項目管