【正文】 面范圍說(shuō)明的過(guò)程，它是將來(lái)項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)。一些計(jì)劃編制過(guò)程有清楚的依賴(lài)關(guān)系，對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，要求它們以基本相同的順序進(jìn)行。另外，計(jì)劃編制不是精確科學(xué)——兩個(gè)不同的項(xiàng)目隊(duì)伍對(duì)同一項(xiàng)目可能作出截然不同的計(jì)劃。這些過(guò)程在計(jì)劃完成前需要經(jīng)常重復(fù)。計(jì)劃編制是一項(xiàng)貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作。故此部分包括的過(guò)程相對(duì)較多。圖34描述了在此過(guò)程組中的一個(gè)單獨(dú)過(guò)程。在每個(gè)過(guò)程名后的圓括號(hào)內(nèi)的數(shù)字，表明對(duì)這個(gè)過(guò)程進(jìn)行具體描述的章節(jié)。在每個(gè)過(guò)程組中，各個(gè)過(guò)程通過(guò)他們的輸入和輸出進(jìn)行聯(lián)系。這種對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的逐步細(xì)化被稱(chēng)為波浪滾動(dòng)式計(jì)劃編制，表明計(jì)劃編制是一個(gè)反復(fù)、持續(xù)進(jìn)行的過(guò)程。盡管圖33是按照獨(dú)立階段和獨(dú)立過(guò)程進(jìn)行圖示的，但在實(shí)際項(xiàng)目中會(huì)有許多交叉?！皢?dòng)”中詳細(xì)描述。在每個(gè)階段的開(kāi)始重復(fù)啟動(dòng)過(guò)程，有助于使所承擔(dān)的項(xiàng)目能始終集中在所要達(dá)到的商業(yè)需求上。同時(shí)，設(shè)計(jì)文檔為隨后的實(shí)施階段定義了產(chǎn)品描述。最后，過(guò)程組相互作用并跨越階段，一個(gè)階段的結(jié)束，就為下一階段的啟動(dòng)提供了輸入。它們是重疊的活動(dòng)，并在項(xiàng)目的各個(gè)階段中活動(dòng)程度變化不一。這種聯(lián)系如圖31所示。過(guò)程組通過(guò)它們創(chuàng)造的結(jié)果相互聯(lián)系——每個(gè)過(guò)程組的輸出或結(jié)果成為另一個(gè)過(guò)程組的輸入。l 控制過(guò)程—通過(guò)定期監(jiān)控和測(cè)量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。l 計(jì)劃編制過(guò)程——界定和改進(jìn)目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)。例如，如果缺少對(duì)如何生產(chǎn)產(chǎn)品的基本理解，就無(wú)法定義項(xiàng)目范圍。面向產(chǎn)品的過(guò)程一般由項(xiàng)目生命周期定義（），并隨著應(yīng)用領(lǐng)域的變化而變化（在附錄E中討論）。項(xiàng)目管理的過(guò)程在大多數(shù)時(shí)間和大多數(shù)項(xiàng)目中應(yīng)用，本章只做簡(jiǎn)單的描述，詳細(xì)的描述放在第4章到第12章。過(guò)程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為”[1]。為了幫助理解項(xiàng)目管理的整體特性，也為了強(qiáng)調(diào)整體的重要性，本文件借助于項(xiàng)目管理的組成過(guò)程及其相互作用來(lái)介紹項(xiàng)目管理本章介紹項(xiàng)目管理的許多相互聯(lián)系的過(guò)程，從而為理解在第4章到第12章中詳細(xì)描述的各個(gè)管理過(guò)程奠定基礎(chǔ)。很多項(xiàng)目管理人員將項(xiàng)目的三約束條件作為評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)性需求的框架。具體的績(jī)效平衡隨著項(xiàng)目的不同和組織的不同而各不相同。例如，項(xiàng)目范圍的變化幾乎總會(huì)影響到項(xiàng)目成本，但也可能影響人員士氣或產(chǎn)品的質(zhì)量。第3章 項(xiàng)目管理的過(guò)程項(xiàng)目管理是一種整體工作，某一領(lǐng)域管理工作的成敗通常會(huì)影響到其他領(lǐng)域。事實(shí)上，所有項(xiàng)目都是在一定的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、和環(huán)境條件下進(jìn)行計(jì)劃和實(shí)施的，都會(huì)產(chǎn)生有意和無(wú)意的積極和/或消極的影響。每個(gè)項(xiàng)目都在一個(gè)或多個(gè)文化環(huán)境中進(jìn)行。除了要考慮傳統(tǒng)的范圍、成本、時(shí)間和質(zhì)量外，項(xiàng)目隊(duì)伍還需考慮下列因素帶來(lái)的影響：時(shí)區(qū)差別、國(guó)家和地區(qū)假日、當(dāng)面會(huì)談的旅行要求、遠(yuǎn)程會(huì)議的后勤服務(wù)以及不穩(wěn)定的政治差異等。在另外一些情況下，這種影響是不可知的或不確定的，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（在第11章中闡述）中予以考慮。l 可能在不同層次上強(qiáng)制遵守（例如由政府機(jī)構(gòu)，由執(zhí)行組織的管理層，或由項(xiàng)目管理隊(duì)伍）。規(guī)則是強(qiáng)制執(zhí)行的”建設(shè)法規(guī)就是規(guī)則的一個(gè)例子?！睒?biāo)準(zhǔn)幾乎覆蓋了所有領(lǐng)域，從水流的熱穩(wěn)定性到計(jì)算機(jī)磁盤(pán)的尺寸。項(xiàng)目管理隊(duì)伍必須理解，此領(lǐng)域的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)可能對(duì)他們的項(xiàng)目產(chǎn)生重要影響：社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件的一個(gè)小小的變化（如時(shí)間上的滯后），都有可能造成項(xiàng)目本身的劇變。造成人們對(duì)權(quán)力或政治持有貶義意義的原因在于，在權(quán)力爭(zhēng)斗和組織游戲中，原本想?yún)f(xié)調(diào)利益沖突的企圖造成權(quán)力爭(zhēng)斗和組織手腕的耍弄，而這些不良行為有時(shí)會(huì)使他們的一生虛度而無(wú)任何成就。泊符佛爾（Pfeffer）[5]將權(quán)力定義成“影響行為、改變事情的過(guò)程和方向、克服阻力、使人們進(jìn)行原本并不愿意進(jìn)行的事情的潛在能力。對(duì)組織施加影響同時(shí)也需要對(duì)權(quán)力和政治的機(jī)制有所理解。對(duì)組織施加影響是“把事情辦妥”的能力。決策一旦作出，就應(yīng)當(dāng)執(zhí)行。決策制定包括分析問(wèn)題、識(shí)別可能的解決方案，然后從中作出選擇。問(wèn)題可能是內(nèi)部的（項(xiàng)目中的某一主要人員被重新安排到其他項(xiàng)目了），也可能是外部的（開(kāi)始工作所需要的許可被推遲了）。問(wèn)題解決所關(guān)心的是已發(fā)生的問(wèn)題（而不是風(fēng)險(xiǎn)管理中討論的潛在的問(wèn)題）。談判發(fā)生在項(xiàng)目的多個(gè)方面、各個(gè)層面，并可多次進(jìn)行。協(xié)議可通過(guò)直接談判或通過(guò)輔助形式談判。例如，決定何時(shí)、以什么形式、向誰(shuí)報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度。溝通是個(gè)廣泛的主題，包括一個(gè)很廣的知識(shí)體，并非只限于項(xiàng)目背景，例如：l 發(fā)送者—接收者模型—反饋回路、溝通障礙等l 傳媒的選擇—何時(shí)用書(shū)面溝通，何時(shí)用口頭溝通，何時(shí)寫(xiě)一個(gè)非正式的備忘錄，何時(shí)寫(xiě)正式的報(bào)告等。接受者負(fù)責(zé)確保信息被完整地接收并正確地理解。溝通是信息的交流。但領(lǐng)導(dǎo)人員并不僅限于項(xiàng)目經(jīng)理：它可能在項(xiàng)目的不同階段由不同人擔(dān)任。l 激勵(lì)和鼓舞——幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進(jìn)行變革?？继兀↘otter）[4]論述了領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)別，同時(shí)強(qiáng)調(diào)兩者不可或缺：只有一個(gè)而無(wú)另一個(gè)則可能造成不良后果。有許多一般管理技能僅與某些特定的項(xiàng)目有關(guān)或僅應(yīng)用在某些應(yīng)用領(lǐng)域。本節(jié)主要敘述那些最可能影響大部分項(xiàng)目并且在本指南的其它部分沒(méi)有涉及的一般管理技能。一般管理是一個(gè)范圍很廣的主題，涉及管理一個(gè)持續(xù)運(yùn)作的企業(yè)的各個(gè)方面，一般管理包括以下內(nèi)容：l 金融和會(huì)計(jì)、銷(xiāo)售和市場(chǎng)、研究和開(kāi)發(fā)、以及制造和發(fā)售l 戰(zhàn)略規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和實(shí)施規(guī)劃l 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補(bǔ)償、福利和職業(yè)培養(yǎng)l 通過(guò)激勵(lì)、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理和其它技術(shù)來(lái)處理各種工作關(guān)系l 通過(guò)個(gè)人時(shí)間管理、壓力管理和其它技術(shù)來(lái)進(jìn)行自我管理一般管理的技能為建立項(xiàng)目管理技能提供了許多基礎(chǔ)知識(shí)，這些技能對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)是基本的。關(guān)于項(xiàng)目辦公室的構(gòu)成，在使用有一個(gè)范圍。多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上包含所有這些結(jié)構(gòu)，如圖212所示。弱矩陣型組織保留了職能型組織的許多特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象協(xié)調(diào)人員或者督辦人員而非一個(gè)管理者。項(xiàng)目型組織通常設(shè)有被稱(chēng)為部門(mén)的組織單元，但這些單元的作用在于或者直接向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作，或者對(duì)各個(gè)項(xiàng)目提供服務(wù)保障。在項(xiàng)目型組織中，隊(duì)伍成員通常是并列的。如果出現(xiàn)有關(guān)制造的問(wèn)題，問(wèn)題會(huì)被逐層上報(bào)到本部門(mén)經(jīng)理，由他向制造部門(mén)經(jīng)理通報(bào)，制造部門(mén)經(jīng)理再將答案回饋給工程部門(mén)經(jīng)理，由他將答案逐層下發(fā)。職能型組織也可有項(xiàng)目，但項(xiàng)目的開(kāi)展范圍被限制在職能部門(mén)內(nèi)部：工程部門(mén)的工作與制造部門(mén)或市場(chǎng)部門(mén)的工作相互獨(dú)立。典型的職能型組織結(jié)構(gòu)如圖27所示，它的特點(diǎn)是一個(gè)層式結(jié)構(gòu)，每個(gè)職員有一個(gè)明確的上級(jí)。圖26描述了主要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型中與項(xiàng)目相關(guān)的特征。執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)經(jīng)常制約著獲得項(xiàng)目所需要資源的可能性。組織文化對(duì)項(xiàng)目經(jīng)常有直接的影響，例如：l 在一個(gè)有創(chuàng)新和開(kāi)拓意識(shí)的企業(yè)組織內(nèi)，隊(duì)伍建議采取的不同尋?；蜉^高風(fēng)險(xiǎn)的方法很可能得到批準(zhǔn)。大多數(shù)組織有自己獨(dú)特和具體的文化。項(xiàng)目管理隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)敏感地意識(shí)到組織系統(tǒng)是如何影響項(xiàng)目的。由于缺少面向項(xiàng)目的體系，使項(xiàng)目管理十分困難。例如，組織的財(cái)務(wù)系統(tǒng)通常是專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的，可用于對(duì)多個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)行記帳、跟蹤和報(bào)告。l 按照項(xiàng)目模式進(jìn)行管理的組織。以下各節(jié)介紹可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成影響的組織結(jié)構(gòu)的主要方面。項(xiàng)目通常是一個(gè)比項(xiàng)目大的組織的一部分，組織包括公司、政府機(jī)構(gòu)、保健機(jī)構(gòu)、國(guó)際團(tuán)體和專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì)等。一般來(lái)說(shuō)，解決項(xiàng)目干系人之間期望的不同應(yīng)以如何對(duì)客戶(hù)有利為原則，但這并不意味著不考慮其他項(xiàng)目干系人的需求和期望。l 在一家電子公司，不同的人員從不同的角度定義新產(chǎn)品成功的標(biāo)志，負(fù)責(zé)研究的副總裁注重產(chǎn)品是否具有領(lǐng)先水平的技術(shù)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁注重產(chǎn)品具有世界水平的實(shí)踐，負(fù)責(zé)市場(chǎng)的副總裁則主要關(guān)注產(chǎn)品具有的新特征。這是因?yàn)楦鱾€(gè)項(xiàng)目干系人常有不同的目標(biāo)，這些目標(biāo)可能會(huì)發(fā)生沖突。項(xiàng)目干系人的角色和職責(zé)可能會(huì)有交叉，例如一個(gè)工程公司為自己設(shè)計(jì)的工廠提供資金。除了以上這些之外，還有許多不同種類(lèi)和不同名稱(chēng)的項(xiàng)目干系人——內(nèi)部和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項(xiàng)目隊(duì)伍成員及其家庭成員、政府代理和媒體、市民個(gè)人、臨時(shí)性的或永久性的游說(shuō)組織、以及整個(gè)社會(huì)。例如，對(duì)一種新藥來(lái)說(shuō)，顧客可能是開(kāi)此處方的醫(yī)生、服用藥品的病人，以及為病人支付治療費(fèi)用的保險(xiǎn)公司。識(shí)別出項(xiàng)目干系人通常是十分困難的，例如，對(duì)一個(gè)裝配線上的工人來(lái)說(shuō)，他未來(lái)的就業(yè)將依賴(lài)于新產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目所產(chǎn)生的結(jié)果，那么他是否算得上一個(gè)項(xiàng)目干系人呢？對(duì)所有項(xiàng)目而言，主要的項(xiàng)目干系人包括：l 項(xiàng)目經(jīng)理——負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的個(gè)人l 顧客——使用項(xiàng)目產(chǎn)品的個(gè)人或組織。項(xiàng)目干系人包括這樣的個(gè)人和組織，他們或者積極參與項(xiàng)目，或者其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或者成功后受到積極或消極影響。l 第二次開(kāi)發(fā)循環(huán)——導(dǎo)出子系統(tǒng)要求，確定第二次開(kāi)發(fā)目標(biāo)，進(jìn)行實(shí)體設(shè)計(jì)和第二次開(kāi)發(fā)，編制系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃，評(píng)審第二次開(kāi)發(fā)成果并提出建議。l 概念證實(shí)循環(huán)——捕捉商業(yè)需求，確定概念證實(shí)的目標(biāo)，進(jìn)行概念性系統(tǒng)設(shè)計(jì)和邏輯設(shè)計(jì)，進(jìn)行概念證實(shí)，制定驗(yàn)收測(cè)試計(jì)劃，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析并提出建議。穆恩奇（Muench）[3]等描述了一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的螺旋型項(xiàng)目生命周期，它有四個(gè)循環(huán)和四個(gè)象限。l 申報(bào)后的活動(dòng)——包括支持食品和藥品管理局對(duì)新藥申請(qǐng)（NDA）進(jìn)行審查的其他工作。l 臨床前研究——包括實(shí)驗(yàn)室和動(dòng)物試驗(yàn)來(lái)確定藥物的安全性和有效性，以及研究用新藥（IND）申請(qǐng)的準(zhǔn)備和申報(bào)。如圖24所示，莫菲（Murphy）[2]描述了美國(guó)一個(gè)醫(yī)藥產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目生命周期。此階段結(jié)束時(shí)項(xiàng)目設(shè)施將完全投入使用。此階段將完成大部分的項(xiàng)目設(shè)施。在此階段結(jié)束時(shí)，將發(fā)包主要的合同。此階段最后將作出項(xiàng)目啟動(dòng)與否的決定。建筑項(xiàng)目。圖22典型的國(guó)防采購(gòu)項(xiàng)目的生命周期（，2000年4月，最終協(xié)調(diào)稿）l 維護(hù)——這一階段是產(chǎn)品生命周期的一部分，其實(shí)是日常運(yùn)作管理。在運(yùn)行環(huán)境中進(jìn)行系統(tǒng)巖石，從而結(jié)束本階段。以選擇一個(gè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和一種所要采用的成熟技術(shù)為結(jié)束。如圖22所示。這些例子是比較典型的，但我們并無(wú)意推薦它們，也沒(méi)有傾向使用它們的意思，作者在每個(gè)例子中都列出了階段名稱(chēng)和主要的可交付成果。這些建筑師甚至可以把辦公室的設(shè)計(jì)和協(xié)助施工看成兩個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，并各有不同的階段。例如，被雇傭進(jìn)行新辦公大樓設(shè)計(jì)的建筑事務(wù)所，首先在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)參與業(yè)主的項(xiàng)目界定階段，隨后在協(xié)助實(shí)施時(shí)，參與業(yè)主的實(shí)現(xiàn)階段。例如，對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)，某個(gè)組織的軟件開(kāi)發(fā)周期可能僅有一個(gè)設(shè)計(jì)階段，而另一個(gè)組織的軟件開(kāi)發(fā)周期則可能包括了功能設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)兩個(gè)獨(dú)立的階段。大多數(shù)項(xiàng)目生命周期有四個(gè)或五個(gè)階段也有九個(gè)甚至更多的。例如，一個(gè)把新型臺(tái)式計(jì)算機(jī)推向市場(chǎng)的項(xiàng)目只是該產(chǎn)品生命周期的一個(gè)階段或步驟。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的主要原因是，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，變更和錯(cuò)誤糾正的成本一般會(huì)不斷增加。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，完成項(xiàng)目的概率通常會(huì)逐步提高。如圖21所示。這種詳細(xì)的方法通常稱(chēng)為項(xiàng)目管理方法。項(xiàng)目生命周期的描述可能十分簡(jiǎn)單，也可能十分詳細(xì)。這種搭接進(jìn)行的慣例常被稱(chēng)為快速跟進(jìn)。在下一階段工作開(kāi)始以前，前一階段的可交付成果一般需要得到認(rèn)可。通過(guò)這種方式，項(xiàng)目生命周期的定義被用來(lái)將項(xiàng)目與執(zhí)行組織進(jìn)行的日常運(yùn)作聯(lián)系起來(lái)。對(duì)項(xiàng)目生命周期的定義將確定這樣的可行性研究是作為項(xiàng)目的第一個(gè)階段來(lái)看待，還是作為單獨(dú)的一個(gè)項(xiàng)目來(lái)看待。項(xiàng)目生命周期用來(lái)定義一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)始與結(jié)束。每個(gè)項(xiàng)目階段包括一系列可交付成果，這些可交付成果是為了使管理控制達(dá)到一定的水平而設(shè)計(jì)的。項(xiàng)目各個(gè)階段的收尾，主要標(biāo)志是對(duì)可交付成果和項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行檢查，這種檢查可以：（a）確定項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)入下一階段（b）以在成本上有效的方式檢測(cè)和改正錯(cuò)誤?？山桓冻晒且环N切實(shí)可驗(yàn)證的工作結(jié)果，如可行性研究報(bào)告、詳細(xì)設(shè)計(jì)或一個(gè)工作原型。項(xiàng)目階段的全體也被稱(chēng)為項(xiàng)目生命周期。本章描述項(xiàng)目管理的環(huán)境的若干關(guān)鍵方面，這些問(wèn)題在本文件其它章節(jié)沒(méi)有討論，它們包括：、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境的影響由于項(xiàng)目是一次性工作，它包含一定的不確定性。第2章 項(xiàng)目管理的環(huán)境項(xiàng)目和項(xiàng)目管理是在比項(xiàng)目本身更為廣泛的環(huán)境中進(jìn)行運(yùn)作的。項(xiàng)目投資管理（Project Portfolio Management）。l 根據(jù)對(duì)人力資源技能的要求劃分的子項(xiàng)目，如一個(gè)建筑項(xiàng)目的管道或電器的安裝。子項(xiàng)目經(jīng)常被發(fā)包給外部企業(yè)或執(zhí)行組織內(nèi)的其他職能部門(mén)。子項(xiàng)目（Subprojects）。偶爾，大型項(xiàng)目管理也作為項(xiàng)目管理的子集。期刊雜志本身是一種持續(xù)性的努力，而每一期則是一個(gè)項(xiàng)目。l 許多非盈利組織都有“資金籌措計(jì)劃”，它是一種為獲取經(jīng)濟(jì)支援而作的持續(xù)性努力，卻常常包括諸如吸收會(huì)員、拍賣(mài)等很多非持續(xù)性的項(xiàng)目。圖12項(xiàng)目管理與其他管理學(xué)科的關(guān)系 項(xiàng)目管理知識(shí)體系 此圖只是從概念方面描繪這些關(guān)系，重疊部分不是按比例繪制普遍接受的項(xiàng)目管理知識(shí)和慣例應(yīng)用領(lǐng)域的知識(shí)和慣例一般管理知識(shí)和慣例l 許多電子公司設(shè)有“大型項(xiàng)目經(jīng)理（Program Manager）”，他們不但負(fù)責(zé)單個(gè)產(chǎn)品發(fā)布（多個(gè)項(xiàng)目），而且負(fù)責(zé)對(duì)多個(gè)產(chǎn)品在不同時(shí)間發(fā)布進(jìn)行協(xié)調(diào)（持續(xù)運(yùn)作）。這些相關(guān)的工作描述如下：大型項(xiàng)目（Programs）：大型項(xiàng)目是通過(guò)協(xié)調(diào)進(jìn)行統(tǒng)一管理的一組相互聯(lián)系的項(xiàng)目，以獲得按單個(gè)項(xiàng)目管理而無(wú)法得到的效益[2]。常常有一個(gè)層次，包括戰(zhàn)略計(jì)劃、大型項(xiàng)目、項(xiàng)目和子項(xiàng)目。附錄E對(duì)項(xiàng)目管理應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行了較為詳盡的描述。l 管理專(zhuān)業(yè)，如政府訂約、社區(qū)開(kāi)發(fā)、或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。這些應(yīng)用領(lǐng)域通常用下列方式定義：l 職能部門(mén)和支持學(xué)科，如法律、生產(chǎn)和庫(kù)存管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、后勤和人事。項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）與一般管理知識(shí)在很多領(lǐng)域相互交叉或有所修正，這里僅列出幾個(gè)名稱(chēng)，如組織行為、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、計(jì)劃等。一般管理，包括對(duì)一