【正文】 （二）薪酬設(shè)計要結(jié)合企業(yè)生命周期企業(yè)要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡，不同生命周期的企業(yè)具有不同的特點，需要有不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略要求，因此設(shè)計戰(zhàn)略性薪酬體系時必須結(jié)合企業(yè)的生命周期。 因此，實施激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于技能、績效、部門績效、個人績效、定量指標(biāo)，、非經(jīng)濟(jì)激勵，薪酬制度管理傾向于分權(quán)、員上高度參與、寬帶薪酬、公開支付、薪酬制度偏彈性，適合采用有機(jī)式薪酬制度。因此，其薪酬決定傾向于以技能、個人績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，基本薪酬低于市場標(biāo)準(zhǔn)。(4)密切關(guān)注公司績效。（2)投資項目多，資金和人才需求大。因此，其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。 ( 2)各部門的自治性較強(qiáng)，總部對各部門的業(yè)績影響不顯著。在薪酬制度管理上要重視分權(quán)、外部公平、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性。由此可以看出，其薪酬決定以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)比較可行。（2）業(yè)務(wù)之間關(guān)系不密切，界限比較明確，部門績效較易衡量。 　　從天瑞集團(tuán)的發(fā)展歷程可以看出，天瑞集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于外部成長，多元化戰(zhàn)略傾向于非相關(guān)性，競爭方式傾向于進(jìn)攻式，即屬于激進(jìn)型成長戰(zhàn)略。其次依靠自身的積累能力投資建設(shè)了一些新項目。表1 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分類企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展方式內(nèi)部成長外部成長進(jìn)入模式相關(guān)多元化非相關(guān)多元化競爭方式防御型進(jìn)攻型天瑞集團(tuán)是由小型鑄造起步，先后出資承包經(jīng)營了汝州市白云山水泥廠和鐵合金總廠，兼并了豫西煤機(jī)廠，承包經(jīng)營白云山水泥廠和鐵合金總廠成立了汝州通用鑄造總公司，購并了倒閉的魯山縣梁洼鎮(zhèn)鎮(zhèn)辦白色水泥廠，在此基礎(chǔ)上組建了魯山縣安泰水泥有限公司，購并魯山縣石人山溫泉賓館，同時與經(jīng)營不善的國營汝州市磊裕水泥公司洽談購并事宜，以承擔(dān)債務(wù)的方式取得了寶豐縣電廠的產(chǎn)權(quán)，以承擔(dān)債務(wù)加出資的方式收購了汝州火電廠和中青電力有限公司的產(chǎn)權(quán)，購并汝州熱電廠設(shè)立了汝州市天瑞熱電有限公司，以現(xiàn)金方式出資方式取得了汝州市庇山煤礦的產(chǎn)權(quán)，在此基礎(chǔ)上組建了天瑞集團(tuán)煤電總公司，對原韓莊礦務(wù)局實施了破產(chǎn)收購。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)和競爭對手進(jìn)行競爭的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，從其競爭內(nèi)容來看，可分為低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略是企業(yè)獲得發(fā)展的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)其發(fā)展方式可分為內(nèi)部成本戰(zhàn)略和外部成本戰(zhàn)略。由于企業(yè)所處的外部環(huán)境、企業(yè)自身的性質(zhì)、所處的成長階段以及企業(yè)所具備的人力資源、物資資源等不同，因此在進(jìn)行薪酬的戰(zhàn)略思考時所關(guān)注的問題也不盡相同，以下從不同的方面考慮戰(zhàn)略薪酬制定過程中需要考慮的問題。企業(yè)要思考的是對什么進(jìn)行投資(業(yè)績結(jié)果)、投資多少(薪酬總量)、投資在那些地方(關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域)、怎樣組合投資 (薪酬項目組合)、誰應(yīng)該獲得這些投資以及怎樣獲得這些投資(不同員工群體與薪酬的關(guān)聯(lián))、投資的回報如何(激勵產(chǎn)生的效果)等問題。另一個方面，很多企業(yè)的薪酬制度都是管理層在暗箱操作，薪酬設(shè)計沒有納入員工參與，薪酬制度沒有跟員工解釋清楚，不能實現(xiàn)企業(yè)員工的雙贏。企業(yè)處于不同的生命周期階段所面臨的問題不同，一個合理有效的薪酬制度是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的杠桿。戰(zhàn)略薪酬是指一系列的薪酬決策。在管理激勵理論和權(quán)變理論的基礎(chǔ)上。企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該在支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的前提下，來研究如何激勵員工的問題，才能夠體現(xiàn)出其作為一種重要的人力資源管理手段最初的意義。權(quán)變理論試圖尋求最為有效的方式來處理問題。因此必須根據(jù)組織的各要素的關(guān)系類型及各要素與管理活動之間相互作用時的一定函數(shù)關(guān)系來確定不同的管理方式。因此，必須根據(jù)組織的目標(biāo)以及當(dāng)時的條件，采取依勢而行的管理方式。因此，必須根據(jù)企業(yè)在社會大系統(tǒng)中的處境和作用，采取相應(yīng)的組織管理措施，從而保持對環(huán)境的最佳適應(yīng)。（六）權(quán)變理論權(quán)變理論的研究始于20世紀(jì)60年代，并于70年代逐漸形成體系，它打破了古典主義管理思想的僵化模式，強(qiáng)調(diào)在管理過程中，當(dāng)環(huán)境條件、管理對象和管理目標(biāo)發(fā)生變化時，管理手段和方式也發(fā)生相應(yīng)的變化，其產(chǎn)生和發(fā)展反映了一定時代背景條件下實際管理活動的需要。迄今為止，學(xué)者們已經(jīng)提出了百余種理論，但由十激勵是一種復(fù)雜多變的現(xiàn)象，因此不存在任何可適用與一切情況的“萬靈丹”，事實上，不同激勵理論之間也存在著許多交叉和共通的地方。總體來講，可變程序比固定程序?qū)е赂叩目冃剑ㄟ^靈活運用強(qiáng)化的不同時間安排，管理人員可以取得更好的強(qiáng)化效果。固定比率強(qiáng)化，例如計件工資。這些不同的時間安排包括:固定間歇強(qiáng)化，例如每月固定發(fā)放的工資。在薪酬設(shè)計中，對績效優(yōu)秀的員工發(fā)放額外獎金、對績效較差的員工停發(fā)獎金、對違反企業(yè)規(guī)章的員工罰款、對有進(jìn)步的員工停止扣發(fā)獎金分別是正強(qiáng)化、中止、懲罰和負(fù)強(qiáng)化的典型例子。斯金納認(rèn)為，可以通過安排不同的結(jié)果來改變行為者的反應(yīng)行為，結(jié)果對反應(yīng)行為的這種強(qiáng)化行為就叫強(qiáng)化。因此，在薪酬方案設(shè)計過程中，要充分考慮到與績效掛鉤的薪酬浮動比例及浮動幅度是否能達(dá)到預(yù)期的激勵效果。 獎勵一個人需求滿足關(guān)系:指工作績效達(dá)到目標(biāo)所獲得的獎勵對個人需求的滿足程度。這就要求在進(jìn)行薪酬設(shè)計時要建立明確的績效一獎勵聯(lián)系，讓每一個員工都清楚在什么樣的績效水平上應(yīng)該獲得什么樣的薪酬回報，同時保證分配過程的公平性。因此，在績效目標(biāo)設(shè)置上不可太低，如果太低則員工不需努力就可達(dá)到目標(biāo)，起不到激勵作用，也不可太高，如果太高則員工可能會因為喪失達(dá)成目標(biāo)的信心而放棄努力。該理論著眼于三種關(guān)系: 努力一績效關(guān)系:指個人認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。這決定了管理者應(yīng)將分配的決策過程公開化、透明化。這決定了一項行之有效的薪酬制度首先需要公平性特征。員工將自己的投入一產(chǎn)出比與其他人的投入一產(chǎn)出比進(jìn)行比較(投入包括努力、經(jīng)驗、受教育水平、能力、績效等因素，產(chǎn)出則包括工資水平、加薪、認(rèn)可等因素)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的投入一產(chǎn)出比與他人的投入一產(chǎn)出比相等時就認(rèn)為是公平的，就會工作努力，反之，則認(rèn)為是不公平的，該員工就會采取