【正文】 分值高管 A職能管理 B1職能管理 B2職能管理 B3職能管理 B4160047527525027256503 750675500300300 4775325 5700325 61000375 7575 8750400 9600 10625450450 11475475 12 13675500 14 155255 薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計解決的主要問題 固定薪酬和變動薪酬的比例問題公司原有薪資辦法中員工的收入全部為固定收入，主要由基本工資和固定獎金組成，其中固定獎金即為部門主管每月底給員工申請的獎金?？偡种档拇笮∪Q于職位數(shù)量及價值差異，公司職能部門崗位較多，近100個崗位，其價值差異較大，因為權(quán)重都是小數(shù)，為了方便確定因素等級分?jǐn)?shù)和評分，設(shè)總分為1000分，總分值在各級間的分配可以是等差的、等比的，也可以是綜合的。 公司職能管理部門崗位中，專業(yè)知識、工作經(jīng)驗、綜合能力、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、工作結(jié)果的責(zé)任、溝通交往、體力要求等報酬要素的權(quán)重分別為20%, 15%,25%,15%, 15%,5%和5%。不同的企業(yè)，報酬要素的重要性有所不同。 等級4:需經(jīng)常遠(yuǎn)程出差，或需搬運(yùn)貨物付出一定程度的體力勞動。 等級2:站立、久坐時間占全部時間的50%以下。⑦體力要求:指在工作中對體力的要求。 等級3:經(jīng)常與他人或部門協(xié)調(diào)溝通。 等級1:不需與他人或部門協(xié)調(diào)溝通。 等級4:對整個公司或分公司的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。 等級2:需要對所監(jiān)督、指導(dǎo)的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。以工作結(jié)果對公司的影響大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。 等級4:監(jiān)督、指導(dǎo)5個以上基層員工，或者2個以上基層管理人員。 等級2:監(jiān)督、指導(dǎo)3個以下基層員工。其責(zé)任大小根據(jù)所監(jiān)督、指導(dǎo)的人員和層次進(jìn)行判斷。 等級4:非常規(guī)性工作，需在復(fù)雜多變的環(huán)境中處理事務(wù)，需高度的綜合能力。 等級2:工作規(guī)范化、程序化，僅有某方面的專業(yè)知識和技能。③綜合能力:為順利履行工作所具備的多種知識、素質(zhì)經(jīng)驗和能力的總要求。 等級3: 1年5年。 等級1: 3個月以下。 等級4:精通專業(yè)知識，并需積累一定的實際工作經(jīng)驗具有大學(xué)以上學(xué)歷才能勝任。 等級2:具備較多的專業(yè)知識，中專以上文化程度。 本論文僅以職能管理類崗位為例進(jìn)行崗位評估的實施，借鑒國際各大知名公司所提出的相關(guān)的評估系統(tǒng)所確定的崗位付酬要素，結(jié)合公司的實際情況，對集團(tuán)公司職能管理崗位的所有職務(wù)進(jìn)行分析，提煉出職務(wù)共同的主要計酬因素作為對公司進(jìn)行崗位評估的評價要素，即專業(yè)知識、工作經(jīng)驗、綜合能力、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任、工作結(jié)果的責(zé)任、溝通交往、體力要求等，并將每一付酬因素劃分為了4個級次如下[15]:①專業(yè)知識:崗位對專業(yè)知識、文化水平的要求。例如:“工作環(huán)境”這一因素，對于都在明亮寬敞的辦公室工作的職能管理類職位來說就沒有考慮的價值，而對工作在露天下、奔波于大街上的業(yè)務(wù)操作人員來進(jìn)，則是重要的報酬要素。具體劃分見表41表41 公司崗位分類表崗位類別 層次類型主要工作內(nèi)容所包含崗位 職 能 及 管 理高層管理 A計劃、決策、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)組織運(yùn)作及外部環(huán)境工作副總及中心經(jīng)理一級部門負(fù)責(zé)人 B1根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)指示進(jìn)行計劃決策領(lǐng)導(dǎo)及部門協(xié)調(diào)工作擔(dān)任中心主管及一級部門經(jīng)理部門主管 B2根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)指示進(jìn)行單一計劃決策領(lǐng)導(dǎo)及部門內(nèi)部協(xié)調(diào)工作部門負(fù)責(zé)人及部門主管決策類職能管理員 B3根據(jù)公司規(guī)定對具體事務(wù)進(jìn)行決策和管理工作如項目審計員、事故處理員、事故分析員、人事專員、企劃專員等事務(wù)類職能管理員B4按照既定的規(guī)則、方法和程序，負(fù)責(zé)一般事務(wù)性工作如職能管理員、檔案管理員以及各部門的后勤人員技術(shù)操作C負(fù)責(zé)技術(shù)操作及技術(shù)開發(fā)工作各礦山的技術(shù)人員 崗位價值評估和權(quán)重的確定(1)對職能管理崗位評價要素的選擇 采用評分法進(jìn)行工作評價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要確定不同職位中所共有的有價值的要素，這些要素有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成，因而組織愿意為之支付報酬。并將其中的職能管理崗位責(zé)任大小和所需決策類型劃分為五個檔次，第一檔，高層管理崗(用A表示)，主要為各副總和中心經(jīng)理。至此，得出崗位等級表，整個崗位價值評估工作結(jié)束。第四階段:總結(jié)階段。該階段是崗位價值評估的核心階段。在這一階段對不同的崗位類別確定評價表的因素定義和權(quán)重。在這一階段在定崗定編以及修改完職位說明書的基礎(chǔ)上，對所有崗位進(jìn)行大致分類，以保證對每一類崗位進(jìn)行不同的因素確定。 崗位評估的實施流程公司崗位價值評估實施流程主要分為四個階段。 崗位評估的實施進(jìn)行崗位評價是所有進(jìn)行薪酬制度改革的企業(yè)必不可少的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)和內(nèi)容。定量評價方法也有兩種:要素比較法(factor parisonmethod)和評分法或稱要素計點法(pointfactor method)[14]。而定量評價法則是試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一個崗位的價值比另一個崗位的價值高多少或低多少。 崗位評估方法的選擇 崗位價值評估的方法分定量評價法和定性評價法兩種。）4 崗位評價 根據(jù)上述體系設(shè)計思路，我們首先通過工作分析建立健全各崗位職位說明書，然后對職位進(jìn)行評估，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職級序列劃分建立職位序列，然后根據(jù)市場薪酬水平和公司的薪酬策略，確定公司各職位等級的薪酬水平。 興業(yè)集團(tuán)薪酬體系設(shè)計的流程通過前文對薪酬體系理論的分析以及對薪酬體系設(shè)計的研究，結(jié)合上述對公司的發(fā)展現(xiàn)狀和目前薪酬體系的介紹和分析，包括本人在內(nèi)的公司人力資源部決定重新設(shè)計公司薪酬體系。為了達(dá)到增強(qiáng)自身競爭力的目的，企業(yè)必須鼓勵員工不斷提高自己的能力，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的能力差異作為向其支付報酬的基礎(chǔ)。它適合于公司的職能人員?；诼毼坏男匠牦w系的基本思路是：不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔(dān)職位的大小也不一樣，所以不同職位對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)不同。它適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)自身發(fā)展和員工個人發(fā)展的要求，是目前國內(nèi)外許多先進(jìn)企業(yè)普遍采用的一種薪酬體系。以職位、業(yè)績和技能為基礎(chǔ)的現(xiàn)代全面薪酬體系綜合考慮職位、業(yè)績和技能等薪酬決定因素來確定付酬的多少。總之興業(yè)集團(tuán)沒有客觀、公平、公正的崗位價值評價和員工能力考評體系，這樣得出的某崗位薪酬通道和層級具體定位，存在著主觀隨意性大，基本上還是沿襲著傳統(tǒng)的按工作年限來定級、晉級，不能很好的起到激勵作用。對薪酬系統(tǒng)的了解，對各種薪酬結(jié)的認(rèn)識，對個人薪酬的確定方式的認(rèn)可都可以增加員工對組織的信任以及有效地激勵員工。如對高管人員、技術(shù)人員、銷售人員以及其它關(guān)鍵人員宜采用薪酬領(lǐng)先政策，對普通員工實施同步于市場平均水平的跟隨型薪酬政策，而對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工提供低于市場平均水平的滯后薪酬。 薪酬政策缺乏靈活性我們知道薪酬水平?jīng)Q策有領(lǐng)先型、市場匹配型和滯后型三種薪酬政策，若企業(yè)局限于某一種政策，就將失掉薪酬政策的靈活性和針對性[11]。例如，假設(shè)某職位市場薪酬調(diào)查的月薪是 5000元，而根據(jù)公司內(nèi)部崗位評價得到的結(jié)果是4000元，相差1000元，若不采取與市場相對接的薪酬，可能導(dǎo)致在本崗位上的人員流失或難以吸引到這方面的人才。 對內(nèi)部一致性的考慮多于對外部競爭性的考慮從興業(yè)集團(tuán)的薪酬框架來看，企業(yè)的薪酬制度仍然以封閉性和單一行政等級結(jié)構(gòu)為特征，這一特征與等級制度的組織結(jié)構(gòu)是相對應(yīng)的，它側(cè)重考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性，是傳統(tǒng)的在計劃經(jīng)濟(jì)時代國有企業(yè)通常所采用的薪酬制度。員工因從做大的規(guī)模中得不到實惠，增產(chǎn)的積極性不高，從而導(dǎo)致公司規(guī)模不能上一臺階。第三，薪酬體系與公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相脫節(jié)。這樣，員工重視的是與上級的關(guān)系，而不注重技能的提高，忽視環(huán)境的變化以及組織整體目標(biāo)的重視。 第二，忽視對員工技能提高的激勵，不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 例如，公司戰(zhàn)略員工、核心員工的薪酬明顯低于市場水平。當(dāng)今的時代是知識經(jīng)濟(jì)的時代，知識己取代物質(zhì)資本成為企業(yè)核心競爭力的源泉。遺憾的是，公司就薪酬論薪酬，過于關(guān)注細(xì)節(jié)問題而沒有從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度來考慮薪酬問題，其薪酬體系還停留在傳統(tǒng)薪酬管理上。為了全面提高公司的管理水平，保障公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，搭建基礎(chǔ)的管理平臺，建立健全人力資源體系，尤其是科學(xué)的薪酬管理體系，并進(jìn)行有效的實施和運(yùn)用，是公司目前發(fā)展中急待解決的重點問題之一。而中高層管理人員風(fēng)險與收益不對稱，激勵與約束并不統(tǒng)一。福利的種類主要有:養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險以及生育保險，住房公積金，其繳納標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)是員工的崗位工資加工年工資其它固定性津貼:、菜籃子補(bǔ)貼、非固定性津貼:夜班為大夜班3元、小夜班2元，井下津貼為3元/次，保健為:甲等6元、乙等5元、丙等4元，均按實際天數(shù)累計計算。不公平現(xiàn)象隨處可見。大都分補(bǔ)貼是按崗位固定發(fā)放。 崗位津貼:一般技術(shù)操作人員和理貨員沒有崗位津貼，只有技術(shù)負(fù)責(zé)人和總工程師和礦長才有崗位津貼。赤峰市前正在執(zhí)行的企業(yè)職工最低工資標(biāo)準(zhǔn)(包含個人應(yīng)繳納的社會保險費(fèi))是:赤峰市內(nèi)三區(qū)為410元。此項獎金是因為前期規(guī)定的基本工資太低，為相對縮小與市場水平的差距，每月由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的表現(xiàn)臨時申請，沒有任何激勵效果，并且還會因為申請的多少而產(chǎn)生上下級之間的矛盾和員工之間的不滿。因為公司創(chuàng)立時間不長，入職年限最多也不超過六年，沒有考慮到隨年限的增加，工齡工資增加的數(shù)額是相當(dāng)巨大的。崗位津貼:也隨職務(wù)的變化而變化，崗位津貼的多少也沒有制度依據(jù)，多半是憑慣例確定，按慣例一般崗位津貼為100元。沒有標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。 興業(yè)集團(tuán)薪酬現(xiàn)狀分析 由于公司發(fā)展迅速，并且人力資源部門一直缺乏相關(guān)專業(yè)人員，所以目前仍沒有完善的薪酬體系，只有一個簡單的工資發(fā)放辦法，其將公司所有人員分為兩大類，職能管理人員和技術(shù)操作人員(包括礦工人員)，其具體的工資發(fā)放辦法及其缺陷如下: (1)職能管理人員 以崗位技能工資為標(biāo)準(zhǔn)，其結(jié)構(gòu)大致為:基本工資+崗位津貼+工齡工資+獎金。60%的員工認(rèn)為目前的薪酬結(jié)構(gòu)太隨意沒有規(guī)范等現(xiàn)象。 在對公司在職正式員工進(jìn)行的滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，%的員工認(rèn)為目前的人力資源管理不到位，有的還補(bǔ)充說明“目前人事不管人事”。 (4)管理人員的收益與績效不掛鉤，導(dǎo)致上述部門間溝通不暢，責(zé)任意識淡薄。缺乏激勵機(jī)制導(dǎo)致的負(fù)面效應(yīng)表現(xiàn)如下: (1)員工績效未能及時控制，不利于員工工作積極性的調(diào)動，優(yōu)秀員工的潛能未能有效開發(fā)。 權(quán)責(zé)不分明 多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象嚴(yán)重，公司總部與各全資子公司之間的領(lǐng)導(dǎo)實行矩陣式結(jié)構(gòu)，同一事件既由子公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)又由公司總部管理人員決定，導(dǎo)致基層員工工作的盲目性，多頭指揮即增加了工作的復(fù)雜性，也大大降低了工作效率。對于物流公司來講，各個環(huán)節(jié)的工作聯(lián)系是十分緊密的，由于部門間溝通不好，信息流通不暢，往往使配送不及時，經(jīng)常遭到客戶投訴。其直接的表象就是整個公司的執(zhí)行力度不強(qiáng)。目前該公司的組織管理普遍存在如下幾個弊端: 制度不完善 公司高速發(fā)展，其規(guī)章制度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。為實現(xiàn)跨國經(jīng)營、進(jìn)軍世界有色行業(yè)的大舞臺，集團(tuán)正積極籌備蒙古等國外礦產(chǎn)資源開發(fā)項目，增強(qiáng)國際化經(jīng)營實力，為走出國門邁出堅實的步伐。國內(nèi)下轄克什克騰旗大新鉛鋅礦、赤峰儲源礦業(yè)有限責(zé)任公司、赤峰榮邦礦業(yè)有限責(zé)任公司、巴林右旗富生銀鋅礦、巴林右旗巨源礦業(yè)有限責(zé)任公司、東烏旗天賀礦業(yè)有限責(zé)任公司、東烏旗多金屬礦、融冠礦業(yè)有限公司、河南唐河時代礦業(yè)有限責(zé)任公司、西烏旗銀漫礦業(yè)有限責(zé)任公司、陜西金礦等十一家礦山，以及東烏旗冶煉項目、赤峰恒久鑄業(yè)有限責(zé)任公司、興業(yè)礦業(yè)國際有限公司、西烏旗千豐乳業(yè)有限責(zé)任公司、赤峰玉龍國賓館有限公司等多元化經(jīng)營項目。在夯實礦產(chǎn)主業(yè)、全力打造核心競爭能力的同時，公司審時度勢、整合突破，開始有重點地進(jìn)行多元化戰(zhàn)略投資。目前企業(yè)年采選礦石150萬噸，主要產(chǎn)品涵蓋了金、銀、銅、鐵、鋅、鉛、銦