【正文】 黑色金屬及稀貴金屬。集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力位列中國鉛鋅綜合礦山企業(yè)前五強(qiáng)、內(nèi)蒙古有色金屬采選業(yè)第一。在夯實(shí)礦產(chǎn)主業(yè)、全力打造核心競爭能力的同時(shí)，公司審時(shí)度勢、整合突破，開始有重點(diǎn)地進(jìn)行多元化戰(zhàn)略投資。公司業(yè)務(wù)縱橫南北、面向世界，儲備了豐厚的礦產(chǎn)資源。國內(nèi)下轄克什克騰旗大新鉛鋅礦、赤峰儲源礦業(yè)有限責(zé)任公司、赤峰榮邦礦業(yè)有限責(zé)任公司、巴林右旗富生銀鋅礦、巴林右旗巨源礦業(yè)有限責(zé)任公司、東烏旗天賀礦業(yè)有限責(zé)任公司、東烏旗多金屬礦、融冠礦業(yè)有限公司、河南唐河時(shí)代礦業(yè)有限責(zé)任公司、西烏旗銀漫礦業(yè)有限責(zé)任公司、陜西金礦等十一家礦山，以及東烏旗冶煉項(xiàng)目、赤峰恒久鑄業(yè)有限責(zé)任公司、興業(yè)礦業(yè)國際有限公司、西烏旗千豐乳業(yè)有限責(zé)任公司、赤峰玉龍國賓館有限公司等多元化經(jīng)營項(xiàng)目?；诒ＷC資源儲備、集結(jié)規(guī)模優(yōu)勢的考慮，在內(nèi)蒙古克什克騰旗、錫林郭勒盟、巴林右旗、西烏旗，河南唐河，陜西等地開展探礦增儲工作，在新一輪探礦熱潮中已占得先機(jī)，并取得重大突破。為實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營、進(jìn)軍世界有色行業(yè)的大舞臺，集團(tuán)正積極籌備蒙古等國外礦產(chǎn)資源開發(fā)項(xiàng)目，增強(qiáng)國際化經(jīng)營實(shí)力，為走出國門邁出堅(jiān)實(shí)的步伐。 興業(yè)集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析興業(yè)集團(tuán)股份有限公司屬民營企業(yè)，成立以來公司的各項(xiàng)管理一直處于老板一句話的狀態(tài)，人力資源也不例外，其直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)，工作內(nèi)容僅局限于檔案管理、勞動合同管理、人員招聘、薪資發(fā)放、簡單的新員工入職培訓(xùn)，雖有一定的人事制度但未形成科學(xué)的人力資源管理體系。目前該公司的組織管理普遍存在如下幾個(gè)弊端: 制度不完善 公司高速發(fā)展，其規(guī)章制度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。許多制度不完善，有的制度已經(jīng)不適合企業(yè)的現(xiàn)狀，卻并未即時(shí)更改，導(dǎo)致了明顯的時(shí)滯現(xiàn)象:企業(yè)在運(yùn)營過程中不知是按制度執(zhí)行還是按實(shí)際情況來處理，經(jīng)常會出現(xiàn)兩種結(jié)果，一是符合實(shí)情，二是遵守公司制度。其直接的表象就是整個(gè)公司的執(zhí)行力度不強(qiáng)。 部門協(xié)調(diào)性差各部門間信息溝通較差，相互協(xié)調(diào)性較差，各自為政、互相推委現(xiàn)象嚴(yán)重，只顧自己的局部利益，不顧大局，由于信息溝通差，經(jīng)常導(dǎo)致工作脫節(jié)。對于物流公司來講，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作聯(lián)系是十分緊密的，由于部門間溝通不好，信息流通不暢，往往使配送不及時(shí)，經(jīng)常遭到客戶投訴。 組織結(jié)構(gòu)不完善公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置未跟上企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，經(jīng)常出現(xiàn)因人設(shè)崗現(xiàn)象，使機(jī)構(gòu)龐大，增加許多中間環(huán)節(jié)，同時(shí)公司對組織機(jī)構(gòu)的增加與撤換隨意性較大，整體規(guī)劃性較弱。 權(quán)責(zé)不分明 多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象嚴(yán)重，公司總部與各全資子公司之間的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行矩陣式結(jié)構(gòu)，同一事件既由子公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)又由公司總部管理人員決定，導(dǎo)致基層員工工作的盲目性，多頭指揮即增加了工作的復(fù)雜性，也大大降低了工作效率。 管理體系不健全公司人力資源管理不得力，人力資源管理體系不健全，缺乏有效的績效管理考核和薪酬管理制度，未建立企業(yè)人力資源開發(fā)及晉升制度。缺乏激勵機(jī)制導(dǎo)致的負(fù)面效應(yīng)表現(xiàn)如下: (1)員工績效未能及時(shí)控制，不利于員工工作積極性的調(diào)動，優(yōu)秀員工的潛能未能有效開發(fā)。 (2)員工對自己的職業(yè)生涯無規(guī)劃，對前途感到迷惘: (3)員工晉升由于沒有相應(yīng)的制度規(guī)范，主觀因素較多。 (4)管理人員的收益與績效不掛鉤，導(dǎo)致上述部門間溝通不暢，責(zé)任意識淡薄。 (5)公司人力資源制度的不規(guī)范，導(dǎo)致員工流動性過大，許多無經(jīng)驗(yàn)的新員工進(jìn)公司一兩年后便跳槽到別的公司，企業(yè)人力成本過高。 在對公司在職正式員工進(jìn)行的滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，%的員工認(rèn)為目前的人力資源管理不到位，有的還補(bǔ)充說明“目前人事不管人事”。有90%的員工對目前自己的薪資水平不滿意。60%的員工認(rèn)為目前的薪酬結(jié)構(gòu)太隨意沒有規(guī)范等現(xiàn)象。 由于該企業(yè)是從老板一言堂發(fā)展起來的，在許多涉及人事、工資方面的例外事件發(fā)生時(shí)，公司沒有科學(xué)合理的應(yīng)急處理措施，而只是一味的特殊處理，這也令員工找不到安全感、公平感。 興業(yè)集團(tuán)薪酬現(xiàn)狀分析 由于公司發(fā)展迅速，并且人力資源部門一直缺乏相關(guān)專業(yè)人員，所以目前仍沒有完善的薪酬體系，只有一個(gè)簡單的工資發(fā)放辦法，其將公司所有人員分為兩大類，職能管理人員和技術(shù)操作人員(包括礦工人員)，其具體的工資發(fā)放辦法及其缺陷如下: (1)職能管理人員 以崗位技能工資為標(biāo)準(zhǔn)，其結(jié)構(gòu)大致為:基本工資+崗位津貼+工齡工資+獎金。 基本工資:隨崗位的不同而不同，一般人員基本工資全部定為500元。沒有標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。由于公司發(fā)展迅速，組織結(jié)構(gòu)變化較快，其崗位的設(shè)置也在不斷變化，新崗位的基本工資標(biāo)準(zhǔn)沒有依據(jù)，僅憑主觀判斷最終由董事長或總經(jīng)理決定，出現(xiàn)與公司整體水平不配比，導(dǎo)致內(nèi)部不公平現(xiàn)象嚴(yán)重。崗位津貼:也隨職務(wù)的變化而變化，崗位津貼的多少也沒有制度依據(jù)，多半是憑慣例確定，按慣例一般崗位津貼為100元。 工齡工資:以入公司工作的年限為依據(jù)，為每年30元。因?yàn)楣緞?chuàng)立時(shí)間不長，入職年限最多也不超過六年，沒有考慮到隨年限的增加，工齡工資增加的數(shù)額是相當(dāng)巨大的。 獎金:是每月由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的表現(xiàn)或憑慣例申請。此項(xiàng)獎金是因?yàn)榍捌谝?guī)定的基本工資太低，為相對縮小與市場水平的差距，每月由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的表現(xiàn)臨時(shí)申請，沒有任何激勵效果，并且還會因?yàn)樯暾埖亩嗌俣a(chǎn)生上下級之間的矛盾和員工之間的不滿。 (2)技術(shù)操作人員(包括礦工人員) 其基本結(jié)構(gòu)為:基本工資+計(jì)件提成+崗位津貼+補(bǔ)貼+工齡工資 基本工資:分兩個(gè)檔次，一般技術(shù)員和礦工人員為400元，技術(shù)負(fù)責(zé)人為600元。赤峰市前正在執(zhí)行的企業(yè)職工最低工資標(biāo)準(zhǔn)(包含個(gè)人應(yīng)繳納的社會保險(xiǎn)費(fèi))是:赤峰市內(nèi)三區(qū)為410元。一般技術(shù)員和礦工人員的基本工資規(guī)定明顯不符合國家法律規(guī)定[10]。 崗位津貼:一般技術(shù)操作人員和理貨員沒有崗位津貼，只有技術(shù)負(fù)責(zé)人和總工程師和礦長才有崗位津貼。 補(bǔ)貼:主要有夜班補(bǔ)貼和交通補(bǔ)貼，上夜班的人員每人每月有80元的夜班補(bǔ)貼，各網(wǎng)點(diǎn)財(cái)務(wù)人員因每天跑銀行，每人每月有50元的交通補(bǔ)貼。大都分補(bǔ)貼是按崗位固定發(fā)放。由于沒有正式的文件對這些補(bǔ)貼細(xì)則進(jìn)行規(guī)定，所以造成有的崗位不該有補(bǔ)貼的也計(jì)算補(bǔ)貼了，有的該有補(bǔ)貼的，可當(dāng)事人不知道有這項(xiàng)補(bǔ)貼確未得到。不公平現(xiàn)象隨處可見。 (3)其它福利津貼 興業(yè)集團(tuán)的總體福利水平不高，約占薪酬總額的15%，低于國內(nèi)一般水平，同國外大企業(yè)當(dāng)前福利占薪酬總額38%左右相比，福利水平有很大的差距。福利的種類主要有:養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)以及生育保險(xiǎn)，住房公積金，其繳納標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)是員工的崗位工資加工年工資其它固定性津貼:、菜籃子補(bǔ)貼、非固定性津貼:夜班為大夜班3元、小夜班2元，井下津貼為3元/次，保健為:甲等6元、乙等5元、丙等4元，均按實(shí)際天數(shù)累計(jì)計(jì)算。 總之，目前的薪資發(fā)放辦法過于簡單，對人力資源部門制作工資來說是容易的，耗費(fèi)的時(shí)間也不多，但是對員工確實(shí)沒有起到薪酬應(yīng)有的激勵作用，內(nèi)外的不公平現(xiàn)象普遍存在，且無市場競爭優(yōu)勢，優(yōu)秀員工因此流失率較高。而中高層管理人員風(fēng)險(xiǎn)與收益不對稱，激勵與約束并不統(tǒng)一。 隨著公司的高速發(fā)展，有經(jīng)驗(yàn)人員的大量流失，以及高級管理人才的缺乏表明落后的人力資源管理方式已經(jīng)逐漸成為公司發(fā)展的瓶頸。為了全面提高公司的管理水平，保障公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，搭建基礎(chǔ)的管理平臺，建立健全人力資源體系，尤其是科學(xué)的薪酬管理體系，并進(jìn)行有效的實(shí)施和運(yùn)用，是公司目前發(fā)展中急待解決的重點(diǎn)問題之一。 興業(yè)集團(tuán)薪酬體系存在的問題 薪酬設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思考薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。遺憾的是，公司就薪酬論薪酬，過于關(guān)注細(xì)節(jié)問題而沒有從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度來考慮薪酬問題，其薪酬體系還停留在傳統(tǒng)薪酬管理上。隨著組織環(huán)境不確定性的加強(qiáng)和員工自主性的提高，傳統(tǒng)的薪酬管理的弊端越來越明顯，具體表現(xiàn)為: 第一，忽視薪酬的保值增值功能，將薪酬簡單地當(dāng)作公司的一項(xiàng)成本支出，沒有從公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度，將薪酬視作對公司戰(zhàn)略性的資產(chǎn)投資。當(dāng)今的時(shí)代是知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，知識己取代物質(zhì)資本成為企業(yè)核心競爭力的源泉。公司將薪酬當(dāng)作簡單的成本因素，當(dāng)作一場你多公司就少的“零和博弈” ，勢必將影響公司薪酬的競爭力。 例如，公司戰(zhàn)略員工、核心員工的薪酬明顯低于市場水平。結(jié)果是，公司原有的高素質(zhì)員工流失嚴(yán)重，公司高素質(zhì)員工的引入亦嚴(yán)重受阻，出現(xiàn)了所謂薪酬管理的“格雷欣法則”，即實(shí)際價(jià)值較高的貨幣“良幣”(高素質(zhì)人才)，必然退出流通(辭職)，而實(shí)際價(jià)值較低的貨幣“劣幣”(素質(zhì)較低的人才)充斥市場(留在企業(yè))，沒有體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，公司的競爭力日益衰弱。 第二，忽視對員工技能提高的激勵，不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司采用單一的職位薪酬體系，員工的薪酬多少取決于員工職位的高低。這樣，員工重視的是與上級的關(guān)系，而不注重技能的提高，忽視環(huán)境的變化以及組織整體目標(biāo)的重視。長此以往，組織的學(xué)習(xí)能力和環(huán)境適應(yīng)能力必將很差，組織發(fā)展的戰(zhàn)略得不到組織人力資源的有效支撐，薪酬體系越來越不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三，薪酬體系與公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相脫節(jié)。比如，公司薪酬結(jié)構(gòu)不合理，固定部分很大，績效工資的比重很低，薪酬成本激勵有效性弱。員工因從做大的規(guī)模中得不到實(shí)惠，增產(chǎn)的積極性不高，從而導(dǎo)致公司規(guī)模不能上一臺階。理論和實(shí)踐都表明:規(guī)模經(jīng)濟(jì)將極大地降低公司總成本，與公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是匹配的。 對內(nèi)部一致性的考慮多于對外部競爭性的考慮從興業(yè)集團(tuán)的薪酬框架來看，企業(yè)的薪酬制度仍然以封閉性和單一行政等級結(jié)構(gòu)為特征，這一特征與等級制度的組織結(jié)構(gòu)是相對應(yīng)的，它側(cè)重考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性，是傳統(tǒng)的在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代國有企業(yè)通常所采用的薪酬制度。但是，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，勞動力在全社會自由流動，人才市場供求比變化加速，出現(xiàn)了某些人才市場價(jià)值與企業(yè)內(nèi)部崗位評價(jià)得到的結(jié)果之間不一致。例如，假設(shè)某職位市場薪酬調(diào)查的月薪是 5000元，而根據(jù)公司內(nèi)部崗位評價(jià)得到的結(jié)果是4000元，相差1000元，若不采取與市場相對接的薪酬，可能導(dǎo)致在本崗位上的人員流失或難以吸引到這方面的人才。其缺陷是顯而易見的。 薪酬政策缺乏靈活性我們知道薪酬水平?jīng)Q策有領(lǐng)先型、市場匹配型和滯后型三種薪酬政策，若企業(yè)局限于某一種政策，就將失掉薪酬政策的靈活性和針對性[11]。事實(shí)上，對不同職位族的員工應(yīng)該使用不同的薪酬政策。如對高管人員、技術(shù)人員、銷售人員以及其它關(guān)鍵人員宜采用薪酬領(lǐng)先政策，對普通員工實(shí)施同步于市場平均水平的跟隨型薪酬政策，而對那些在勞動力市場上隨時(shí)可以找到替代者的員工提供低于市場平均水平的滯后薪酬。 薪酬支付程序不透明程序公平性關(guān)系到有關(guān)薪酬系統(tǒng)運(yùn)行管理問題。對薪酬系統(tǒng)的了解，對各種薪酬結(jié)的認(rèn)識，對個(gè)人薪酬的確定方式的認(rèn)可都可以增加員工對組織的信任以及有效地激勵員工。興業(yè)集團(tuán)對高管人員實(shí)行秘密的董事長獎勵基金和對關(guān)鍵技術(shù)人實(shí)行談判工資制，雖在一定的程度下行之有效，但因員工猜疑心日濃，大大影響了薪酬的滿意度[12]?？傊d業(yè)集團(tuán)沒有客觀、公平、公正的崗位價(jià)值評價(jià)和員工能力考評體系，這樣得出的某崗位薪酬通道和層級具體定位，存在著主觀隨意性大，基本上還是沿襲著傳統(tǒng)的按工作年限來定級、晉級，不能很好的起到激勵作用。 3 興業(yè)集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)概述 興業(yè)集團(tuán)薪酬體系模式的選擇從前面關(guān)于薪酬決定要素的論述中可以看出，對薪酬四大決定要素(職位、業(yè)績、技能和市場價(jià)格)的不同組合就形成了不同的薪酬體系。以職位、業(yè)績和技能為基礎(chǔ)的現(xiàn)代全面薪酬體系綜合考慮職位、業(yè)績和技能等薪酬決定因素來確定付酬的多少。這種薪酬體系解決了職位工資和業(yè)績工資對于激勵員工自覺提高知識和技能，鼓勵其學(xué)習(xí)的動力無能為力的問題。它適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)自身發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展的要求，是目前國內(nèi)外許多先進(jìn)企業(yè)普遍采用的一種薪酬體系?，F(xiàn)結(jié)合公司自身的特點(diǎn)及員工行為模式特點(diǎn)來選擇以職位、業(yè)績和技能為基礎(chǔ)的薪酬體系?；诼毼坏男匠牦w系的基本思路是：不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔(dān)職位的大小也不一樣，所以不同職位對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)不同。在每個(gè)職位任職的員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和重要程度也不同，他們應(yīng)當(dāng)根據(jù)所從事的工作領(lǐng)取報(bào)酬。它適合于公司的職能人員。基于業(yè)績和技能的薪酬體系：一種為員工支付報(bào)酬的方法的思想基礎(chǔ)是，員工能力是組織能力的基礎(chǔ)，只有由具有高能力的員工構(gòu)成的組織在市場中才具有競爭力，并且以組織整體方式呈現(xiàn)出來的競爭力是內(nèi)化于每個(gè)員工的，其他企業(yè)難以模仿和獲得。為了達(dá)到增強(qiáng)自身競爭力的目的，企業(yè)必須鼓勵員工不斷提高自己的能力，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的能力差異作為向其支付報(bào)酬的基礎(chǔ)。它適合于公司的銷售和技術(shù)人員[13]。 興業(yè)集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)的流程通過前文對薪酬體系理論的分析以及對薪酬體系設(shè)計(jì)的研究，結(jié)合上述對公司的發(fā)展現(xiàn)狀和目前薪酬體系的介紹和分析，包括本人在內(nèi)的公司人力資源部決定重新設(shè)計(jì)公司薪酬體系。薪 酬 定 位職 位 評 估薪 酬 結(jié) 構(gòu) 設(shè)計(jì)薪 酬 調(diào) 查工 作 分 析薪 酬 方 案 實(shí) 施圖31薪酬體系設(shè)計(jì)流程圖（資料來源：。）