【正文】 而低成本的薪酬體系僅適用于簡單加工的勞動密集型企業(yè)，企業(yè)需要發(fā)展、培養(yǎng)自己的核心競爭力還是要靠吸引人才、發(fā)展人才來獲得。天瑞集團組織結(jié)構(gòu)圖屬于直線職能制組織結(jié)構(gòu)，主要特征有:(1)組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，崗位的變動性較小。當然為了吸引人才的加盟以及鞏固現(xiàn)有人才的人心，企業(yè)也不能忽視長期激勵的效果。為了能在外部人才市場上招聘到大量優(yōu)秀的人才，一般只能依靠有吸引力的薪資水平。最后，采用進攻型競爭戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)重視員工個人能力和個人貢獻。從其競爭方式來看，可分為進攻型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略。因此企業(yè)應(yīng)該把薪酬體系與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有機的結(jié)合起來，使薪酬體系在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的驅(qū)動下，對員工進行有效的激勵，從而推動公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。變動比率強化，如著名的利用抽彩法降低缺勤率的例子。如果員工在主觀上認為通過努力得到一定績效的概率很高，就會受到較大激勵。只有激勵因素的改善才能激勵員工的積極性和工作熱情。通過對戰(zhàn)略性薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配分析，對我國企業(yè)薪酬體系設(shè)計提出了一此建議。薪酬體系的構(gòu)建和管理應(yīng)該以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向，做到激發(fā)員工積極工作實現(xiàn)企業(yè)目標的同時，提高員工的薪酬滿意度，使企業(yè)與員工共同發(fā)展進步，減少企業(yè)的人才流失。這五種需要層級越來越高，當下一級需要在一定程度上得到滿足時，高一級的需要便成為人們追求的目標。在薪酬決策中，要根據(jù)不同崗位來設(shè)計固定與浮動工資的比例，例如高層管理職位、銷售類職位浮動工資比例就明顯高十低級管理職位和行政浮動類職位工資比例，以真正激發(fā)員工的滿意度。 獎勵一個人需求滿足關(guān)系:指工作績效達到目標所獲得的獎勵對個人需求的滿足程度。（六）權(quán)變理論權(quán)變理論的研究始于20世紀60年代，并于70年代逐漸形成體系，它打破了古典主義管理思想的僵化模式，強調(diào)在管理過程中，當環(huán)境條件、管理對象和管理目標發(fā)生變化時，管理手段和方式也發(fā)生相應(yīng)的變化，其產(chǎn)生和發(fā)展反映了一定時代背景條件下實際管理活動的需要。企業(yè)處于不同的生命周期階段所面臨的問題不同，一個合理有效的薪酬制度是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的杠桿。 　　從天瑞集團的發(fā)展歷程可以看出，天瑞集團的經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于外部成長，多元化戰(zhàn)略傾向于非相關(guān)性，競爭方式傾向于進攻式，即屬于激進型成長戰(zhàn)略。因此，其薪酬決定傾向于以技能、個人績效、定量指標為標準，基本薪酬低于市場標準。如果迫于財務(wù)壓力，企業(yè)可以采用長期激勵的方式，比如向員工做出承諾或達成協(xié)議，用期權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵的形式替代實際的高薪發(fā)放。該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部市場向企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)變，因為企業(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定期，內(nèi)部擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)以及合理運用這些儲備人才。員工工作標準的統(tǒng)一，工作的創(chuàng)新要求較低，因此公司更看重員工的資歷，對于績效的衡量主要傾向于定性化。（三）建立個性化薪酬措施來滿足不同員工的需要在同等費用的情況下，針對不同員工，制定有針對性的薪酬戰(zhàn)略是提高人力資源投資效益的有效辦法。（四）薪酬戰(zhàn)略與工作性質(zhì)匹配在薪酬體系的設(shè)計時要根據(jù)不同崗位工作性質(zhì)來制定員工不同薪酬戰(zhàn)略。在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅下降、則務(wù)狀況開始惡化。同時由于企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)會開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進入規(guī)范化管理階段，可以建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系。時間企業(yè)收益初創(chuàng)期 成長期 成熟期 衰退期圖1 企業(yè)生命周期圖初創(chuàng)期—“攘外”型薪酬1985年1993年天瑞集團處于艱苦創(chuàng)業(yè)、原始積累時期，即為企業(yè)的初創(chuàng)期。在薪酬制度管理上要重視分權(quán)、外部公平、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性。由于企業(yè)所處的外部環(huán)境、企業(yè)自身的性質(zhì)、所處的成長階段以及企業(yè)所具備的人力資源、物資資源等不同，因此在進行薪酬的戰(zhàn)略思考時所關(guān)注的問題也不盡相同，以下從不同的方面考慮戰(zhàn)略薪酬制定過程中需要考慮的問題。因此必須根據(jù)組織的各要素的關(guān)系類型及各要素與管理活動之間相互作用時的一定函數(shù)關(guān)系來確定不同的管理方式。在薪酬設(shè)計中，對績效優(yōu)秀的員工發(fā)放額外獎金、對績效較差的員工停發(fā)獎金、對違反企業(yè)規(guī)章的員工罰款、對有進步的員工停止扣發(fā)獎金分別是正強化、中止、懲罰和負強化的典型例子。這決定了一項行之有效的薪酬制度首先需要公平性特征。成長需要，是指追求自我發(fā)展的需要，相當十馬斯洛的自尊和自我實現(xiàn)的需要。s construction and the management should be the guidance to business strategy of the enterprise to stimulate the staff active in work, realize business goal at the same time and enhance staff39。s petitive advantage by enhancing the productive forces and technical level of the work. The salary system39。關(guān)系需要，是指人維持重要人際關(guān)系的需要，相當十馬斯洛的愛和尊重的需要。該理論告訴我們，員工在很大程度上是通過與他人工資的比較來評價自己所獲工資的，并且他們的工作態(tài)度與工作行為都會受到這種比較的影響。改造行為的強化手段有四種:正強化、中止、懲罰和負強化。(3)管理的功效體現(xiàn)在管理活動和組織的各要素互相作用的過程中。 四．天瑞集團戰(zhàn)略薪酬設(shè)計與公司戰(zhàn)略匹配問題研究戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計之前，要從戰(zhàn)略層面進行分析和思考，以保證設(shè)計出的薪酬系統(tǒng)適合于企業(yè)。在薪酬結(jié)構(gòu)方而，要重視員工的非經(jīng)濟激勵。企業(yè)生命周期一般簡化為四個階段:初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。為了獲得企業(yè)所需要的核心人力資源，薪酬的外部競爭性就格外重要。衰退并不完全意味著滅亡，更多時候是企業(yè)