天瑞集團(tuán)的戰(zhàn)略薪酬研究畢業(yè)論文(存儲版)
【正文】 承擔(dān)債務(wù)的方式取得了寶豐縣電廠的產(chǎn)權(quán)，以承擔(dān)債務(wù)加出資的方式收購了汝州火電廠和中青電力有限公司的產(chǎn)權(quán)，購并汝州熱電廠設(shè)立了汝州市天瑞熱電有限公司，以現(xiàn)金方式出資方式取得了汝州市庇山煤礦的產(chǎn)權(quán)，在此基礎(chǔ)上組建了天瑞集團(tuán)煤電總公司，對原韓莊礦務(wù)局實施了破產(chǎn)收購。由此可以看出，其薪酬決定以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)比較可行。（2)投資項目多，資金和人才需求大。（二）薪酬設(shè)計要結(jié)合企業(yè)生命周期企業(yè)要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡，不同生命周期的企業(yè)具有不同的特點，需要有不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略要求，因此設(shè)計戰(zhàn)略性薪酬體系時必須結(jié)合企業(yè)的生命周期。但初創(chuàng)期的企業(yè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，,常常會存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象。但另一方面對外部人力資源條件的制約也進(jìn)一步加深。成熟期—“安內(nèi)”型薪酬1998年至今，天瑞公司購并租賃、資本擴(kuò)張、整合發(fā)展、二次創(chuàng)業(yè)，一方面靠自我積累，另一方面靠走資本多元化之路，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟期。 衰退期—“攘外安心”型薪酬可能由于企業(yè)自身原因，也可能由于外部環(huán)境，經(jīng)過成立期、成長期和成熟期后，企業(yè)會進(jìn)入衰退期。( 2)工作標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一(3)專業(yè)化分工，各部門各司其職，相對獨立( 4)命令統(tǒng)一，權(quán)責(zé)明確。薪酬的支付結(jié)構(gòu)傾向于基本薪酬、短期激勵、經(jīng)濟(jì)激勵。因此在薪酬體系設(shè)計時，應(yīng)該有意識地向核心員工傾斜，在給予核心員工、管理人員有競爭性薪酬的同時，將員工的即期利益轉(zhuǎn)為長遠(yuǎn)利益，如可以為高級管理者提供獎金和股票期權(quán)，以防止核心員工流失。一是針對員工的不同需求偏好，設(shè)計自助薪酬組合方案，讓每個員工可以在其薪酬預(yù)算范圍內(nèi)，自主選擇能最人限度滿足其需求偏好的組合薪酬。五．對完善我國薪酬體系的啟示通過對以上戰(zhàn)略性薪酬的分析，對我國企業(yè)建立薪酬戰(zhàn)略有如下啟不:（一）薪酬體系設(shè)計要關(guān)注核心員工目前我國人多數(shù)企業(yè)還處在生命周期的起步和發(fā)展階段，企業(yè)的實力和資金都不是很充足，在薪酬戰(zhàn)略中比較強調(diào)低成本。指揮統(tǒng)一，權(quán)責(zé)明確，各部門主要是執(zhí)行上級命令，因此薪酬制度由總部決定，強調(diào)薪酬的內(nèi)部公平，員工參與度低，采取秘密支付方式。（三）薪酬戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配鑄造三部鑄造一部汝州分公司裕泰分公司車管處汝州煤焦化公司行政處寶豐天瑞發(fā)電公司部分控股或參股投企業(yè)南召云陽鑄造公司石龍區(qū)建設(shè)項目天瑞大廈建設(shè)項目衛(wèi)輝天瑞水泥公司天瑞集團(tuán)旅游公司天瑞氟化鹽公司天瑞鑄造在建項目汝州單線建設(shè)項目天瑞集團(tuán)鑄造公司預(yù)決處監(jiān)察處治安處安全處電力處法務(wù)處審計處企管處天瑞各在建粉磨站天瑞大連水泥公司天瑞周口水泥公司托管水泥企業(yè)天瑞商丘水泥公司天瑞集團(tuán)水泥公司汝州單線建設(shè)項目工程部水泥部物資部綜合辦 主管 副總 主管 副總 總會 計師 主管 副總 主管 副總 主管 副總 主管 副總 總經(jīng)理 董事長 董事會 主管 副總 主管 副總 主管 副總 主管 副總資金部財務(wù)部企管部審計部電管部監(jiān)察部投資部核算初人事處基建處監(jiān)事會托管的天元公司魯山分公司汝州火電廠汝州熱電廠鑄造二部龍泉分公司司回收公司圖2天瑞集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖每一類組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略重點以及對員工的要求都是不同的，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略也必須反映這種差異性。同時員工對薪酬體系的內(nèi)部公平性也會更關(guān)注，因此成熟期的企業(yè)薪酬策略應(yīng)以支撐企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為主要目標(biāo)，應(yīng)注重內(nèi)部公平性，適當(dāng)?shù)募顔T工，降低員工流失率，實施“安內(nèi)”型的薪酬策略。但另一方面，成長期的企業(yè)一般會積極擴(kuò)張，投資擴(kuò)大導(dǎo)致對現(xiàn)金的需求也大。為適應(yīng)企業(yè)快速成長，戰(zhàn)略性薪酬的設(shè)計要做到“攘外安內(nèi)”，即強調(diào)薪酬的外部競爭性，同時重視內(nèi)部公平性。企業(yè)初創(chuàng)，總體上對人才的競爭力還比較弱。 因此，實施激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于技能、績效、部門績效、個人績效、定量指標(biāo)，、非經(jīng)濟(jì)激勵，薪酬制度管理傾向于分權(quán)、員上高度參與、寬帶薪酬、公開支付、薪酬制度偏彈性，適合采用有機(jī)式薪酬制度。因此，其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。（2）業(yè)務(wù)之間關(guān)系不密切，界限比較明確，部門績效較易衡量。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)和競爭對手進(jìn)行競爭的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，從其競爭內(nèi)容來看，可分為低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。另一個方面，很多企業(yè)的薪酬制度都是管理層在暗箱操作，薪酬設(shè)計沒有納入員工參與，薪酬制度沒有跟員工解釋清楚，不能實現(xiàn)企業(yè)員工的雙贏。企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該在支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的前提下，來研究如何激勵員工的問題，才能夠體現(xiàn)出其作為一種重要的人力資源管理手段最初的意義。因此，必須根據(jù)企業(yè)在社會大系統(tǒng)中的處境和作用，采取相應(yīng)的組織管理措施，從而保持對環(huán)境的最佳適應(yīng)。固定比率強化，例如計件工資。因此，在薪酬方案設(shè)計過程中，要充分考慮到與績效掛鉤的薪酬浮動比例及浮動幅度是否能達(dá)到預(yù)期的激勵效果。該理論著眼于三種關(guān)系: 努力一績效關(guān)系:指個人認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。 （三）公平理論 公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1967年提出的，該理論側(cè)重于探討報酬合理性對員工工作積極性的影響。該理論認(rèn)為帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)和截然不同的，帶來工作滿意的因素稱為激勵因素，導(dǎo)致工作不滿意的因素成為保健因素。奧爾德弗于1969年提出了一種與馬斯洛的理論密切相關(guān)又有區(qū)別的理論。由于傳統(tǒng)的薪酬無法適應(yīng)組織的發(fā)展和變革，因此有必要根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境來制定新的薪酬政策，這種新的薪酬政策就是戰(zhàn)略性薪酬。
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