【正文】 個性化的薪酬制度可以從兩個方而體現(xiàn):一是針對不同類型的員工，設計不同的薪酬方案，如給予營銷人員固定工資以外的銷售提成，研發(fā)人員團隊的科技分紅，經營管理人員期權激勵等。（二）重視人力資源系統(tǒng)內部匹配的一致性注重內部公平、強調以績效為基礎的薪酬體系與內部晉升、廣泛培訓、高參與、廣泛工作定義、關注員工發(fā)展等人力資源實踐活動的組合適用于承諾式的人力資源管理模式而關注外部公平、強調以工作或年資為基礎的薪酬體系與外部晉升、技能培訓、低參與、結果導向、低工作保障等人力資源實踐活動的組合適用于控制型的人力資源管理模式。因此，在企業(yè)對技術人員的報酬，除了提供貨幣性的薪酬之外，企業(yè)能否提供學習新的知識和技能的機會，也是對專業(yè)技術人員非常有吸引力的一種報酬。薪酬制度的管理傾向于集權、員工低參與、內部公平、秘密支付、寬帶薪酬。等級結構森嚴，導致員工只能通過職位的晉升來獲得薪酬的提升，因此工資等級數(shù)量多，員工更看重短期激勵和經濟激勵。(5)等級結構森嚴，員工的發(fā)展通道單一。該階段，企業(yè)要為開拓新業(yè)務而招聘新的核心人員，因此薪酬必須具有較強的競爭性，員工看重的是較高的基本工資和福利。衰退并不完全意味著滅亡，更多時候是企業(yè)發(fā)展道路上的一個滑坡。該階段企業(yè)內部管理會更加規(guī)范，建立以職位為基礎的薪酬體系比較容易。企業(yè)的規(guī)模、產量、利潤、市場占有率以及企業(yè)的品牌效應都達到較好狀態(tài)。 一般情況下成長期的企業(yè)市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)凈現(xiàn)金流入的現(xiàn)象，這時企業(yè)一方面可以適當提高員工的基本工資和福利，鼓勵個人貢獻，按個人績效計發(fā)的工資和獎金的比重可以加大。為了獲得企業(yè)所需要的核心人力資源，薪酬的外部競爭性就格外重要。成長期—“攘外安內”型薪酬1994年1997年天瑞公司開始業(yè)外兼并、承包經營，企業(yè)產品的銷售量猛增，市場占有率大幅度提高，企業(yè)和產品會有一定的知名度。引導員工努力工作的是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是收益和地位。該階段，戰(zhàn)略性薪酬設計要做到“攘外”型，即具有較強的外部競爭性、較弱的內部公平性。企業(yè)生命周期一般簡化為四個階段:初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。在薪酬制度管理上傾向于分權、員共高度參與、寬帶薪酬、公開支付和薪酬制度要有彈性。（3）注重個性和品牌。( 3)各個部門要有適合自己的薪酬政策。在薪酬結構方而，要重視員工的非經濟激勵。首先，外部成長戰(zhàn)略多為購并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:（1）文化差異大，員工難以管理。隨著集團實力的不斷增強，天瑞集團目前進入了一個新的發(fā)展時期，對現(xiàn)有成員企業(yè)進行全面整合，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，集團首先進行了資本結構調整，先后吸納平煤集團、省經發(fā)投資公司等單位參與天瑞集團的投資發(fā)展，成立了瑞平煤電有限責任公司和衛(wèi)輝天瑞水泥有限公司，加快了天瑞集團發(fā)展步伐。根據其進入業(yè)務的模式，可分為相關多元化戰(zhàn)略和非相關多元化戰(zhàn)略。 四．天瑞集團戰(zhàn)略薪酬設計與公司戰(zhàn)略匹配問題研究戰(zhàn)略性薪酬體系設計之前，要從戰(zhàn)略層面進行分析和思考，以保證設計出的薪酬系統(tǒng)適合于企業(yè)。傳統(tǒng)的薪酬制度存在以下一些的問題:一方面，薪酬體系不夠完善，薪酬制度與企業(yè)總體戰(zhàn)略脫鉤，很少考慮本企業(yè)現(xiàn)在處于生命周期的哪個階段。三．傳統(tǒng)薪酬、戰(zhàn)略薪酬的含義及其比較傳統(tǒng)的薪酬是指員工獲得的以工資、獎金等金錢或實物形式支付的勞動回報。 傳統(tǒng)的薪酬體系，過于重視薪酬基本制度設計和相關的技術方法，從而忽視了其自身的戰(zhàn)略作用，與企業(yè)的經營戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)。(3)管理的功效體現(xiàn)在管理活動和組織的各要素互相作用的過程中。權變理論的中心思想是:(1)企業(yè)是社會系統(tǒng)中的一個開放的子系統(tǒng)，受環(huán)境影響。與薪酬相關的激勵理論還包括X理論、Y理論，麥克萊蘭德的需要理論，認知評價理論、目標設置理論等。變動間歇強化，例如不定期的檢查并根據檢查結果定獎。改造行為的強化手段有四種:正強化、中止、懲罰和負強化。人們之所以希望得到報酬和獎勵是為了滿足一定的需求，如果所獲得的獎勵對個人需求程度越高，激勵作用越大，反之則不能充分發(fā)揮激勵作用。 績效一獎勵關系:指個人相信一定水平的績效會帶來所希一望的獎勵結果的程序。 （四）期望理論 弗隆姆的期望理論充分研究了激勵過程中的各種變量因素，并具體分析了激勵力量大小與各種變量因素之間的函數(shù)關系，這一理論可用公式表示為:激勵力量=期望X效價，期望是指根據一個人的經驗判斷一定行為能夠導致某種結果和滿足需要的概率，效價是指達到的目標對于滿足個人需要的價值。該理論告訴我們，員工在很大程度上是通過與他人工資的比較來評價自己所獲工資的，并且他們的工作態(tài)度與工作行為都會受到這種比較的影響。另外在薪酬設計中還應當注意防止激勵因素向保健因素轉化。 雙因素理論對薪酬管理具有重要的參考價值。 （二）、雙因素理論 由心理學家赫茲伯格提出的雙因素理論又叫激勵一保健理論。關系需要，是指人維持重要人際關系的需要，相當十馬斯洛的愛和尊重的需要。馬斯洛的需要層次理論指出了人的需要是從低級向高級發(fā)展的過程，這是符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律的。管理激勵理論是在經驗總結和科學歸納的基礎上形成的，以問題研究為導向，以管理環(huán)境為依托，以人的需要為基礎，側重對一般人性的分析。（二）研究意義和目的 隨著人力資源管理在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮越來越重要的作用，傳統(tǒng)的薪酬制度越來越與這種戰(zhàn)略化的要求不相匹配。s petitive advantage by enhancing the productive forces and technical level of the work. The salary system39。然而，我國企業(yè)薪酬實踐卻只重視操作和流程，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和全面系統(tǒng)的管理。天瑞集團的戰(zhàn)略薪酬研究摘要隨著科技的飛速發(fā)展和來自國外競爭的加劇，員工（人力資源）越來越成為企業(yè)成功的關鍵資源。因此，企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬的構建勢在必行。s construction and the man