【正文】 行，本規(guī)定施行之日起，原有與本規(guī)定相抵觸的相關(guān)規(guī)定、條文同時(shí)廢止。其主要工作職責(zé)如下：根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，確定有關(guān)激勵(lì)政策。、激勵(lì)機(jī)制解釋部門行政中心負(fù)責(zé)對(duì)各項(xiàng)激勵(lì)措施進(jìn)行解釋。行政中心頒布并監(jiān)督施行，財(cái)務(wù)中心、經(jīng)營(yíng)中心共同執(zhí)行。信守承諾原則：公司在各類獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目信息提供激勵(lì)機(jī)制、分公司發(fā)展激勵(lì)機(jī)制、工程招投標(biāo)激勵(lì)機(jī)制等方面要做到信守承諾三原則；公平公正原則、及時(shí)按規(guī)定兌現(xiàn)激勵(lì)原則、激勵(lì)機(jī)制穩(wěn)定持續(xù)原則?？?jī)效落實(shí)原則：根據(jù)經(jīng)營(yíng)人員（包括其他員工）的工作業(yè)績(jī)，公司及時(shí)地落實(shí)相關(guān)績(jī)效。、適用范圍本機(jī)制適用于公司所有經(jīng)營(yíng)中心、工程中心人員和全體員工。增加公司全體人員工作的主動(dòng)積極性，特別是提升經(jīng)營(yíng)中心人員的新分公司拓展、商務(wù)談判、營(yíng)銷技巧及客戶維護(hù)等綜合能力，并培養(yǎng)銷售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)合作精神，以使公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)形成互相幫助、交叉學(xué)習(xí)和共同提高的良好局面，同時(shí)為公司人才梯度的建設(shè)打下良好的基礎(chǔ)。在銷售人員的激勵(lì)機(jī)制方面，要嘗試著運(yùn)用新思維，新辦法，使銷售工作的成功真正成為企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力，這對(duì)于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重大意義。因此，全面深入熟悉激勵(lì)內(nèi)涵、了解與銷售激勵(lì)相關(guān)概念的關(guān)系，對(duì)企業(yè)的銷售激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新和企業(yè)的長(zhǎng)久順利發(fā)展有很重要的意義。當(dāng)銷售人員違反相關(guān)規(guī)定的時(shí)候，要采取相應(yīng)措施進(jìn)行處罰，以維護(hù)公平秩序和公司的整體利益。如榮譽(yù)、表?yè)P(yáng)、職位晉升、獲得認(rèn)可、影響力，工作環(huán)境和信任等。在某些情況下，感情因素的運(yùn)用，其效果會(huì)大大優(yōu)于物質(zhì)激勵(lì)。管理者要注意到人是有感情和想法的動(dòng)物，工作不僅僅是為了賺錢維持生活，它也是一種需求。也可以引入柔性的激勵(lì)機(jī)制，讓激勵(lì)變得多元化，員工與企業(yè)得到雙贏。也就是說(shuō)即使銷售人員的崗位不變，只要自身能力提高了，同樣也可以獲得較高的薪酬待遇，所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質(zhì)的不斷提升，為企業(yè)建設(shè)一支高水準(zhǔn)的隊(duì)伍。在物質(zhì)激勵(lì)方面，除了傳統(tǒng)的工資、福利、獎(jiǎng)金、津貼、保險(xiǎn)、住房、旅游、食宿等激勵(lì)方法，還要要嘗試新的激勵(lì)模式，如寬待薪酬。孤立地認(rèn)識(shí)和運(yùn)用單一激勵(lì)理論是錯(cuò)誤的。五、總結(jié)從以上的分析中我們可以看出，銷售人員的激勵(lì)問(wèn)題不是一個(gè)簡(jiǎn)單的薪酬問(wèn)題，也不僅僅是一個(gè)人，或者是企業(yè)僅僅用人文關(guān)懷和提高待遇就可以解決的。如果這種行為對(duì)他有利，則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，則這種行為就會(huì)減弱直至消失。（三）強(qiáng)化型激勵(lì)理論強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出的。這與公平理論有共同之處，二者的期望與投入都是銷售人員自身的感受，并不一定與實(shí)際情況相符，因此也存在一定的局限性，在應(yīng)用時(shí)要選擇和實(shí)際情況相符合的期望，以使激勵(lì)的效果最大化。期望理論美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆從激勵(lì)的復(fù)雜性方面出發(fā)，對(duì)激勵(lì)的過(guò)程進(jìn)行了研究。公平作為人的主觀感受，受到主觀和客觀兩方面因素的影響。通常個(gè)人選擇用來(lái)比較的對(duì)象通常有三大類：“他人”、“制度”、“自我”。這一理論的基本認(rèn)識(shí)是：所有人都期望自己在工作中投入和產(chǎn)出之間保持一定的關(guān)系，所有不協(xié)調(diào)的存在都激勵(lì)著人們?nèi)ミ_(dá)到協(xié)調(diào)和減少不協(xié)調(diào)。要真正激勵(lì)銷售人員，還是必須要注重激勵(lì)因素，因?yàn)橹挥羞@些因素才能增加銷售人員的工作滿意感。如此便形成了“雙因素理論”。他認(rèn)為導(dǎo)致銷售人員滿意和不滿意因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的，而且彼此之間有著明顯的差別。麥克利蘭把人類的社會(huì)需求分為三大類：成就需要、權(quán)利需要、歸屬需要。但是，麥克利蘭于1955年對(duì)需求層次理論的普遍性提出了挑戰(zhàn)。馬斯洛把人類的各種需要按其優(yōu)先次序分成五種，分別為生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。這個(gè)理論有兩點(diǎn)基本論點(diǎn)，一個(gè)是：已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵(lì)作用。這便是培訓(xùn)激勵(lì)得到的回報(bào)。用這種風(fēng)險(xiǎn)投資，為公司留住優(yōu)秀人才。因此，海靈公司與鄭州大學(xué)聯(lián)合開設(shè)酒店管理大專班，出資讓優(yōu)秀的服務(wù)員，利用業(yè)余時(shí)間參加學(xué)習(xí)，取得大學(xué)文憑。若僅從公司短期發(fā)展看，這確實(shí)與之無(wú)關(guān)。因此，使用銷售人員，就必須培養(yǎng)他們，滿足他們求知求發(fā)展的需要，也使他們體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們的關(guān)系愛(ài)護(hù)，從而激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。俗話也說(shuō)的好“活到老，學(xué)到老。（二）培訓(xùn)激勵(lì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此對(duì)銷售人員個(gè)人確定銷售定額時(shí)，應(yīng)考慮銷售人員業(yè)績(jī)、對(duì)所轄地區(qū)潛力的估計(jì)、對(duì)銷售人員工作抱負(fù)的判斷及其對(duì)壓力與獎(jiǎng)勵(lì)的反應(yīng)等多種因素做綜合考慮。由此可見(jiàn)銷售定額根據(jù)銷售人員的反應(yīng)不一致會(huì)為企業(yè)帶來(lái)兩種不同的結(jié)果：一些人受到激勵(lì)，因而發(fā)揮最大潛能，積極開拓市場(chǎng)，使企業(yè)良性循環(huán)。最后，企業(yè)的整體銷售業(yè)績(jī)開始下滑。但是兩三年以后這種做法的弊端就開始暴露出來(lái)。企業(yè)也因此在一些地方的市場(chǎng)占有率得以大幅度提高。同時(shí)為了擴(kuò)大自己的銷售額，除了開拓自己負(fù)責(zé)的區(qū)域以外，許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經(jīng)銷商以優(yōu)惠條件批發(fā)產(chǎn)品，以至于最后各銷區(qū)之間互相搶占對(duì)方地盤。如果銷區(qū)完不成銷售計(jì)劃無(wú)論什么原因，銷區(qū)所有人員的獎(jiǎng)金都會(huì)受到很大影響。銷區(qū)獎(jiǎng)金總額根據(jù)該銷區(qū)的銷售總額的一定比例提取。盡管如此，如果使用不當(dāng)也會(huì)為企業(yè)招來(lái)煩惱。其中制定銷售量定額是企業(yè)的普遍做法。這里我主要針對(duì)目標(biāo)激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)進(jìn)行介紹。三、銷售人員的激勵(lì)方式根據(jù)國(guó)內(nèi)外學(xué)者的總結(jié)與概括和企業(yè)的實(shí)踐，對(duì)銷售人員主要有十種激勵(lì)方式。銷售人員的復(fù)雜性要求管理者具備良好的激勵(lì)方法及激勵(lì)理論。根據(jù)馬斯洛的“需求層次論”，處于不同階段的銷售人員會(huì)產(chǎn)生不同的需求。不管是什么類型的銷售人員都希望自己所做的成績(jī)能被認(rèn)可。銷售團(tuán)隊(duì)是由每一位銷售個(gè)體構(gòu)成的系統(tǒng)，要進(jìn)行有效的激勵(lì)只了解銷售人員的共性是不夠的、必須清楚每個(gè)銷售人員獨(dú)特的個(gè)性。銷售人員需要以不斷的正面激勵(lì)如尊重、認(rèn)可、授權(quán)等等。 銷售人員的情感波動(dòng)比較大，對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)成功和失敗總是接踵而至。企業(yè)可能在投入了大量經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行刺激后依然收效甚微。在經(jīng)歷一段時(shí)間的工作之后常常會(huì)感到身心疲憊。二、銷售人員的行為特點(diǎn)與心理特征分析銷售人員對(duì)本職工作的態(tài)度直接影響其行為，了解他們的內(nèi)心世界有利于管理者樹立正確的激勵(lì)機(jī)制。而且其工作時(shí)間彈性較大，比較自由。在這種情況下，管理者就要善于應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制去激發(fā)銷售人員努力工作的積極性，提高其滿足感，從而使其產(chǎn)生要長(zhǎng)久的為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的動(dòng)力。但事實(shí)上很多企業(yè)都面臨著銷售人員流失率過(guò)高，業(yè)績(jī)下滑的困擾。與此同時(shí)，隨著觀念的更新，許多企業(yè)也意識(shí)到了二十一世紀(jì)最重要的就是人才。同時(shí)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)為了能夠滿足人們?nèi)找娑鄻踊男枨?，生產(chǎn)出了各種各樣的類似又有差異的商品。管理者要理解并洞悉銷售人員的內(nèi)心世界，懂得什么在激勵(lì)員工，以及激勵(lì)如何發(fā)揮作用。假定個(gè)人任務(wù)額（年）分別為： 50萬(wàn)元、200萬(wàn)元、300萬(wàn)元和500萬(wàn)元。在這個(gè)世界上沒(méi)有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業(yè)在合適的時(shí)候采取了合適的薪酬制度，通