【正文】 三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。首先，對兩個銷售團(tuán)隊重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其它部門的配合和支持，同時對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。本獎勵制度在實施過程中，如遇不能涵蓋之內(nèi)容或存在嚴(yán)重不合理狀態(tài)時，可適時修訂。六、承接項目經(jīng)費開支與獎勵關(guān)系公司經(jīng)營中心、工程中心人員跟蹤承接工程項目符合本辦法獎勵的，因承接發(fā)生的所有經(jīng)費均包含在獎勵中，扣除經(jīng)費后的提獎由公司分配給經(jīng)營中心、工程中心按照是否有利于承接工程項目自行合理分配。3）項目利潤在500萬元以上的，按利潤15%提取。但不包括由公司經(jīng)營部門跟蹤信息、組織投標(biāo)并簽約的工程項目。、獎勵范圍自行搜集、篩選工程項目信息，以公司名義跟蹤項目，直到項目簽約全過程的公司經(jīng)營人員。、獎勵金額須按公司制度規(guī)定進(jìn)行評審，20萬元以內(nèi)由公司經(jīng)理層及監(jiān)事會評審，總經(jīng)理確認(rèn)并批準(zhǔn)。（）①年業(yè)務(wù)量在500萬以下的分公司發(fā)展成功，給于發(fā)展信息提供人一次性獎勵5000元；②年業(yè)務(wù)量1000萬以下的分公司發(fā)展成功，給于發(fā)展信息提供人一次性獎勵1萬元。、一次性給于發(fā)展分公司信息提供人獎勵標(biāo)準(zhǔn)；（以最近2年的年業(yè)務(wù)量來認(rèn)定，即2年內(nèi)較低的一年作為計算業(yè)務(wù)量）①年業(yè)務(wù)量在500萬以下的分公司發(fā)展成功，給于發(fā)展信息提供人一次性獎勵1萬元；②年業(yè)務(wù)量1000萬以下的分公司發(fā)展成功，給于發(fā)展信息提供人一次性獎勵2萬元。四、發(fā)展工程分公司獎勵制度、發(fā)展分公司的獎勵前提條件；經(jīng)營中心銷售員工及經(jīng)營中心以外的其它人員（包括內(nèi)部員工），凡能發(fā)展工程分公司的所有人。⑦ 如信息人員為獲取個人利益，對業(yè)主背景信息提供不準(zhǔn)或隱瞞事實，如因業(yè)主原因造成公司損失的，一律取消上述獎勵，同時視實際情況，保留對介紹人的責(zé)任追究。5%，獎勵系數(shù)在②基礎(chǔ)上數(shù)調(diào)整10%，以此類推計算，若付款比例低于50%，則按實際付款比例系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)計算。、對中介人居間費獎勵機制：若工程項目由信息人提供后，引薦到其它中介人，通過其它中介人運作，且最終項目獲取成功，則視工程實際情況給予中介人以下居間費用獎勵。③單項工程造價在1000萬元以上時，按中標(biāo)價的3‰給予獎勵。⑤上述獎勵在項目中標(biāo)后，施工隊伍進(jìn)場后3個月內(nèi)，由公司經(jīng)營中心經(jīng)理發(fā)起評審，財務(wù)經(jīng)理、經(jīng)營副總、總經(jīng)理、董事長評審?fù)ㄟ^后，一周內(nèi)給予提供人獎勵兌現(xiàn)。三、工程項目承接獎勵機制 、工程項目信息提供獎勵機制除經(jīng)營中心人員以外的其它人員（包括內(nèi)部員工），凡提供其它項目信息，并進(jìn)行了相應(yīng)前期對接、引薦工作，且最終項目承接獲取成功的獎勵標(biāo)準(zhǔn)：①單項工程造價在500萬元（含）以下時，按中標(biāo)價的5‰給予獎勵。、激勵機制組織與實施工作人員職責(zé)行政中心設(shè)兼職人員負(fù)責(zé)激勵措施的具體組織與實施工作。二、激勵機制組織體系、激勵機制方案頒布與執(zhí)行本制度由行政中心、經(jīng)營中心和工程中心共同起草，經(jīng)總經(jīng)理審核、董事長審批。、激勵原則實事求是原則：經(jīng)營人員定期并如實地上報工作回顧和工作計劃，客觀地反應(yīng)客戶、競爭對手及行業(yè)等相關(guān)信息至公司。六、參考文獻(xiàn)[1][D].山東大學(xué),2005.[2][D].蘇州大學(xué),2005.[3][D].青島大學(xué),2012.[4][J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào),2007.[5]丁禹嘉,[J].人才資源開發(fā),2015.第四篇：銷售人員激勵機制****** 工程有限公司 全員營銷激勵機制一、總則、編制目的為了促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，激發(fā)經(jīng)營中心員工（公司全體員工）的工作熱情，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)，特制定本制度。有些企業(yè)對銷售人員激勵概念缺乏正確全面的理解，單純的依據(jù)業(yè)績來進(jìn)行激勵；還有些企業(yè)沒有深刻理解銷售激勵的重要性，沒有一個簡單的易于操作的銷售激勵體系。作為管理者，不可不慎思之，可以在此方面作一些有益嘗試與探究。企業(yè)中除了物質(zhì)激勵也應(yīng)該要有非物質(zhì)激勵。這能夠較有效的促進(jìn)員工個人技能增長和管理水平的提升，而這在傳統(tǒng)的激勵制度下是不可能實現(xiàn)的。它是一個綜合的復(fù)雜的問題，各種激勵方法和理論也絕不是非此即彼的對立關(guān)系。該理論認(rèn)為人的行為是對其所受刺激的影響的函數(shù)。得出結(jié)論：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給人們帶來有吸引力的結(jié)果時，人們才會采取這一特定行為。公平理論側(cè)重于強調(diào)個體的主觀感受和整體的一致性，但該理論也存在一些不足。（二）過程型激勵理論公平理論公平理論是以心理學(xué)者稱作“認(rèn)知不協(xié)調(diào)”的概念為基礎(chǔ)，由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出來的?！安粷M因素”與環(huán)境條件相關(guān)，作用是預(yù)防出現(xiàn)不滿，所以被稱為“保健因素”，而“滿意因素”可以激發(fā)起銷售人員在工作中努力進(jìn)取、做出成績的干勁，所以被稱為“保健因素”。他認(rèn)為人類的許多需求是社會性的，而不是生理性的，而且這些社會需求在生命的早期通過后天的環(huán)境、經(jīng)歷和社會準(zhǔn)則等得到培育，并且通過自己的人生經(jīng)驗而得到最終的強化。另一個是：人的需要具有輕重緩急，只有當(dāng)某層次的需要得到滿足后，另一層次的需要才會出現(xiàn)?，F(xiàn)在，海靈公司中的中高層管理人員中，有相當(dāng)一些這樣的打工妹，而她們無一跳槽?？珊ｌ`公司則不這樣認(rèn)為，他們想到公司的發(fā)展與員工的努力分不開，不能讓公司前景輝煌，而員工前途渺茫。”如果沒有不斷的學(xué)習(xí)再優(yōu)秀的人也會走向平庸。一般來說，從長遠(yuǎn)角度，優(yōu)秀的銷售人員對精心制定的銷售量定額將會做出良好的反應(yīng)。這是一個目標(biāo)激勵的反面案例，很明顯，這家企業(yè)在銷售人員的激勵政策上出現(xiàn)了問題，它單純的將銷量與收入掛鉤，當(dāng)然容易產(chǎn)生一些銷售人員的短期投機行為，這種單一方式刺激了銷售人員的的竄貨、歪曲政策沖銷量的弊端。銷區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的獎金收入在業(yè)內(nèi)達(dá)到了中高水平。為了提高自己的銷售量，業(yè)務(wù)人員在向批發(fā)商推銷產(chǎn)品的時候，往往向客戶承諾一些難以實現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進(jìn)貨達(dá)到一定量時給予高額返利；向批發(fā)商或者與專賣店提供進(jìn)行統(tǒng)一形象裝修的補帖等等。例如：某電子產(chǎn)品企業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國劃分成不同的銷售區(qū)域，每年年初向銷售區(qū)域總經(jīng)理下達(dá)其所轄銷區(qū)的銷售計劃。（一）目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵是指企業(yè)為銷售人員確定一些應(yīng)該達(dá)到的銷售目標(biāo)，并以目標(biāo)完成的情況來激勵銷售人員的一種方式。懂得對不同的情況審時度勢，巧妙而靈活