【正文】 對(duì)策研究【摘要】：自我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，經(jīng)濟(jì)和科技都得到了高速發(fā)展，城鄉(xiāng)建設(shè)也越來(lái)越完善。充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，必將激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部巨大的能量，帶來(lái)國(guó)企改革、創(chuàng)新、發(fā)展的新局面。四、結(jié)束語(yǔ)薪酬所發(fā)揮的激勵(lì)作用是基于一個(gè)復(fù)雜而又多變的系統(tǒng)，合理有效地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，并使其激勵(lì)的效果處于可控狀態(tài)，是一個(gè)非常值得企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)研究的課題。公平理論認(rèn)為：個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系，這些信息將直接影響員工的態(tài)度和改變員工對(duì)投入產(chǎn)出的選擇，其變化對(duì)組織的整體利益影響巨大。針對(duì)組織個(gè)體的激勵(lì)而言，宜堅(jiān)持因時(shí)、因人、因目標(biāo)而采取不同激勵(lì)形式的組合方式的原則。薪酬激勵(lì)同其他激勵(lì)形式一樣，最終目標(biāo)是形成對(duì)組織的整體激勵(lì)。研究激勵(lì)對(duì)象的不同需要，改善薪酬的結(jié)構(gòu)，增加激勵(lì)性因素，如對(duì)高管和關(guān)鍵人才采用股票期權(quán)激勵(lì)，對(duì)研發(fā)人員采用項(xiàng)目承包，對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員采取薪酬全額浮動(dòng)等方式，都會(huì)充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效果。根據(jù)我國(guó)的國(guó)情，通過(guò)分析，現(xiàn)階段一般制造業(yè)的國(guó)有大型企業(yè)高管的年薪應(yīng)該達(dá)到一般員工年薪的10至20倍。因此，企業(yè)必須認(rèn)真執(zhí)行績(jī)效考評(píng)體系，及時(shí)兌現(xiàn)與考評(píng)結(jié)果相聯(lián)系的薪酬分配方案。通過(guò)整合期望理論和強(qiáng)化理論的研究結(jié)果上述兩個(gè)指標(biāo)的第二層意義在于，它們分別有橫向和縱向兩個(gè)比較方法，即：橫向比較是用本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)同期指標(biāo)相比較，數(shù)值低的企業(yè)表示人工成本水平低，人工成本的投入產(chǎn)出效率高；縱向比較是用本企業(yè)不同歷史時(shí)期來(lái)比較，當(dāng)年指標(biāo)低于上一年指標(biāo)表示人工成本水平在降低，人工成本投入產(chǎn)出的水平在提高。根據(jù)拉克法則，一個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)分配率在一定時(shí)期內(nèi)(幾年)應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定。那么，如何衡量該組織的人工成本水平是相對(duì)合理的呢?或者說(shuō)如何使人工成本獲得最大的產(chǎn)出效率呢?拉克法則有效地解決了這個(gè)問(wèn)題，并可以有效地控制薪酬總額，不至于在設(shè)計(jì)薪酬分配方案時(shí)擔(dān)心薪酬總額失控。最終的目的是要做到有利于維護(hù)和建設(shè)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀念體系，并支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。根本的解決之道是采取系境的觀點(diǎn)和方法，把薪酬分配制度作為一個(gè)子系統(tǒng)，與企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等因素統(tǒng)籌策劃，相輔相成，并建立起與之相適應(yīng)的多層次、多子目標(biāo)的目標(biāo)體系。否則，眼前的問(wèn)題解決了，又可能產(chǎn)生新的問(wèn)題。筆者閱讀了大量的相關(guān)資料和案例分析，在吸收國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際的基礎(chǔ)上，對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行了深入的分析，并針對(duì)這些問(wèn)題采取引入系統(tǒng)設(shè)計(jì)觀點(diǎn)、加強(qiáng)理論方法的支撐等措施，改革和設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)機(jī)制，在實(shí)踐中收到了良好的效果。由于激勵(lì)的作用，所面臨的問(wèn)題可能會(huì)逐漸甚壓迅速改變局面，使組織面臨兌現(xiàn)薪酬，則薪酬總額或人工成本占總成本的比例突破計(jì)劃和正常水平；不兌現(xiàn)則使組織在成員中失去威信，甚至引發(fā)勞資糾紛等。這樣往往會(huì)在激勵(lì)的目標(biāo)體系內(nèi)部產(chǎn)生矛盾，如在激勵(lì)員工提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量這兩個(gè)指標(biāo)的平衡上，處理不好會(huì)使員工無(wú)所適從。運(yùn)用薪酬激勵(lì)的一個(gè)要點(diǎn)是目標(biāo)要明確，只有對(duì)癥下藥，才會(huì)使激勵(lì)迅速、有效地發(fā)生作用。確定一個(gè)比較科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，需要研究行業(yè)內(nèi)外的同類(lèi)崗位薪酬構(gòu)成、組織所處地理環(huán)境等因素，在同員工充分溝通的基礎(chǔ)上得出。一個(gè)組織在設(shè)計(jì)新的薪酬方案時(shí)，管理者考慮到組織的穩(wěn)定和成員的接受能力，往往被“死”的部分占多少、“活”的部分占多少這個(gè)問(wèn)題所困擾，從調(diào)查的情況來(lái)看，大部分企業(yè)薪酬總額中“活”的部分普遍較低，只占10%到30%。，激勵(lì)效果不理想從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類(lèi)：一類(lèi)是保健性因素，如固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類(lèi)是激勵(lì)性因素，即與工作效果掛鉤的“活”的部分。許多員工抱怨不理解評(píng)估他們績(jī)效的方法，而且他們不清楚績(jī)效和報(bào)酬之間的聯(lián)系。在經(jīng)歷了長(zhǎng)期的粗放型管理之后，國(guó)有企業(yè)的基礎(chǔ)管理相對(duì)薄弱，其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的重要意義也常常被忽略，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不盡合理、業(yè)務(wù)流程不夠科學(xué)的現(xiàn)象普遍存在。“相對(duì)公平”絕對(duì)的公平是沒(méi)有的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展、內(nèi)外環(huán)境的改變，“相對(duì)公平”的標(biāo)準(zhǔn)也在不斷變化。因此幾乎所有的企業(yè)都把薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)放到重中之重的位置。調(diào)查表明：%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工認(rèn)為薪酬 及其他物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)了員工的工作熱情，實(shí)行激勵(lì)性報(bào)酬制度是員工行為激勵(lì)的關(guān)鍵；對(duì)贈(zèng)與干股、贈(zèng)與購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股票的權(quán)利、贈(zèng)與企業(yè)股票，%的廠長(zhǎng)經(jīng)理認(rèn)為激發(fā)了員工的工作熱情，%的廠長(zhǎng)經(jīng)理認(rèn)為有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，把員工的潛能煥發(fā)出來(lái)。作為建設(shè)中國(guó)社會(huì)主義事業(yè)主體力量的國(guó)有企業(yè)，在國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮著不可替代的作用，面臨著空前的挑戰(zhàn)和巨大的機(jī)遇，因此如何搞好國(guó)有企業(yè)中薪酬激勵(lì)機(jī)制的研究，具有重大而現(xiàn)實(shí)的意義。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)許多企業(yè)在薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)方面進(jìn)行了改革，在改善薪酬的構(gòu)成、充分發(fā)揮其激勵(lì)作用等方面進(jìn)行了有益的嘗試。同時(shí)由于我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況和有關(guān)政策等原因，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容單一，效果不明顯。而人力資源競(jìng)爭(zhēng)的背后是機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)，特別是薪酬激勵(lì)機(jī)制，在其中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。當(dāng)前，自“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念由跨國(guó)公司帶到中國(guó)后，迅速被產(chǎn)業(yè)界廣泛接受，并推至空前的高度。由于人的需求的多樣性、多層次性，調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的方法也是多種多樣的，只有完善并綜合運(yùn)用各項(xiàng)激勵(lì)制度，完善晉升制度、薪酬管理制度和考核制度，才能充分激發(fā)公務(wù)人員的潛力，達(dá)到行政效率的最佳狀態(tài)。這一點(diǎn)我們公共部門(mén)有待學(xué)習(xí)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用。還要提高公共部門(mén)公務(wù)人員的全面培訓(xùn)意識(shí)。在公務(wù)人員中開(kāi)展MPA教育，提高公務(wù)人員專(zhuān)業(yè)化行政管理能力，同時(shí)加強(qiáng)公務(wù)人員的諸如外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)等技能培訓(xùn)。要在公共部門(mén)公務(wù)人員中實(shí)行世貿(mào)基本知識(shí)的全面培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律以及世貿(mào)組織的基本原則，增強(qiáng)符合國(guó)際慣例意識(shí)和應(yīng)對(duì)能力。目前公共部門(mén)的培訓(xùn)應(yīng)提供多種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高人員素質(zhì)，同時(shí)做好公共部門(mén)人力資源培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)。韓國(guó)提出“21世紀(jì)是文化和經(jīng)濟(jì)融為一體的時(shí)代，只有?頭腦強(qiáng)國(guó)?才能支配世界”；新加坡政府繼續(xù)堅(jiān)持“人才立國(guó)”。歐盟在其《2000年議事日程》中明確提出要“將知識(shí)化放在最優(yōu)地位”并強(qiáng)調(diào)大力開(kāi)發(fā)人力資源。（四）加強(qiáng)能力培訓(xùn)、提高公共部門(mén)公務(wù)人員隊(duì)伍的整體素質(zhì)就公務(wù)員制度而言，現(xiàn)代公務(wù)員制度自1870年在英國(guó)誕生時(shí)起，英、美、法、德等國(guó)家的公務(wù)員培訓(xùn)己經(jīng)形成一套完整的法規(guī)制度和培訓(xùn)體系。激勵(lì)是管理的核心，而薪酬激勵(lì)又是激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段，是目前普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段，它相對(duì)于內(nèi)在激勵(lì)，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好薪酬對(duì)公共部門(mén)工作人員的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到“雙贏”的目的。詹姆士研究發(fā)現(xiàn)；在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出2030%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外7080%的潛能也發(fā)揮出來(lái)。實(shí)施公務(wù)員績(jī)效考核，不僅能夠激發(fā)公務(wù)員比業(yè)績(jī)、論貢獻(xiàn)的積極性，還能為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才提供可靠的依據(jù)，從而有效促進(jìn)公務(wù)員隊(duì)伍整體素質(zhì)的提升。以“績(jī)效”為主線的公務(wù)員考核是完善激勵(lì)機(jī)制的核心內(nèi)容。公正和公平的獎(jiǎng)懲，必須建立在公正和公平的考核基礎(chǔ)上?？己朔椒☉?yīng)該有科學(xué)性，應(yīng)該將定性與定量相結(jié)合，應(yīng)該使考核制度化、規(guī)范化。傳統(tǒng)的人事管理，主要憑直覺(jué)、印象、隨意的觀察以及憑簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄對(duì)工作情況作出評(píng)定，因而缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段，容易造成評(píng)定上的失誤?！肮乒x”的實(shí)質(zhì)是考任制，是通過(guò)考試，擇優(yōu)錄用，它遵循的是公開(kāi)、民主、競(jìng)爭(zhēng)和擇優(yōu)錄用的原則，這就要求建立機(jī)制，確保監(jiān)督有序，在公開(kāi)考試之前，應(yīng)加大宣傳力度，通過(guò)廣播、電視、報(bào)紙等各種形式，大力宣傳競(jìng)爭(zhēng)上崗的意義、政策、程序、辦法和紀(jì)律要求，形成強(qiáng)大的社會(huì)輿論氛圍。對(duì)公務(wù)員的任用，必須向社會(huì)公布，任何職位都對(duì)符合報(bào)考條件的人開(kāi)放，進(jìn)行公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)性考試，任用成績(jī)優(yōu)秀者。所以，這樣的晉升制度如何能調(diào)動(dòng)廣大公務(wù)員特別是縣級(jí)以下的低層公務(wù)員的積極性呢?三、完善我國(guó)公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策（一）進(jìn)一步深化人事改革、調(diào)整人員結(jié)構(gòu)、深化競(jìng)爭(zhēng)上崗進(jìn)一步拓寬競(jìng)爭(zhēng)范圍。二是法律制度不完善，晉升機(jī)會(huì)、空間有限，公務(wù)員晉升有一個(gè)前提就是必須有職位空缺，公務(wù)員職務(wù)的設(shè)置是成金字塔型，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)總是少于非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，高級(jí)職務(wù)總是少于低級(jí)職務(wù)。地方特別是基層的主要領(lǐng)導(dǎo)將個(gè)人的權(quán)利凌駕于法制之上，或者對(duì)法制執(zhí)行不到位，升官意志嚴(yán)重，在人員晉升上拉幫結(jié)派、任人為親、任人為錢(qián)，出現(xiàn)了不少“跑官、買(mǎi)官、賣(mài)官”的現(xiàn)象。我國(guó)公務(wù)員職級(jí)晉升目前還存在一些問(wèn)題。晉升是對(duì)公務(wù)員“德、能、勤、績(jī)、廉”的全面肯定，運(yùn)用得當(dāng)將對(duì)公務(wù)員本身及其其他公務(wù)員產(chǎn)生鼓舞和激勵(lì)作用。主要表現(xiàn)在：一是公務(wù)員橫向流動(dòng)較難，缺乏合理的進(jìn)出規(guī)則，目前地區(qū)間、部門(mén)間也僅僅只有少數(shù)主要領(lǐng)導(dǎo)干部可以交流，一般公務(wù)員的交流幾乎沒(méi)有。目前，公務(wù)員隊(duì)伍中存在實(shí)職多于虛職的現(xiàn)象，由于同一級(jí)別虛實(shí)職的職務(wù)工資是相同的，如科長(zhǎng)與主任科員，而且，虛職相比實(shí)職責(zé)任更輕，工作量更少，受監(jiān)督的面更小，因此，在一些部門(mén)呈現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)上崗沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，寧要虛職不要實(shí)職的狀況，說(shuō)明職級(jí)工資激勵(lì)機(jī)制對(duì)公務(wù)員還缺乏足夠強(qiáng)的吸引力。職務(wù)工資按職務(wù)等級(jí)晉升，若連續(xù)兩年考核稱(chēng)職可晉升一檔職務(wù)工資；級(jí)別工資依據(jù)工資政策調(diào)整：連續(xù)五年考核稱(chēng)職或者連續(xù)三年考核優(yōu)秀可晉升一級(jí)級(jí)別工資?？梢?jiàn)，考核激勵(lì)機(jī)制對(duì)多數(shù)公務(wù)員而言并沒(méi)有多大的約束性和激勵(lì)性?，F(xiàn)實(shí)的考核評(píng)比結(jié)果大多比較溫和，不稱(chēng)職或基本職稱(chēng)的人幾乎沒(méi)有。但是，由于崗位目標(biāo)不夠明確，職責(zé)分工不夠詳細(xì)，考核指標(biāo)難以量化，而且政府部門(mén)與黨政部門(mén)之間、政府各部門(mén)之間、部門(mén)內(nèi)不同崗位之間的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法統(tǒng)一，考核結(jié)果的可比性并不強(qiáng)。如，浙江省制定了《浙江省國(guó)家公務(wù)員考核實(shí)施辦法》，此辦法明確要求考核工作注重實(shí)績(jī)，堅(jiān)持客觀公正的原則；考核等級(jí)分為優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職四個(gè)等次，其中，優(yōu)秀人員的比例一般控制在12%以?xún)?nèi)；考核結(jié)果作為公務(wù)員獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級(jí)別和工資的依據(jù)。由于缺少對(duì)內(nèi)外因素衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所以有時(shí)競(jìng)爭(zhēng)上崗激勵(lì)也成為個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)排斥異己的“正當(dāng)”手段。二是任職標(biāo)準(zhǔn)不明確。由于競(jìng)爭(zhēng)上崗沒(méi)有打破部門(mén)的界線，往往限于部門(mén)內(nèi)部，因此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間“抬頭不見(jiàn)，低頭見(jiàn)”；競(jìng)爭(zhēng)“旁觀者”則是“你好，他好，大家都好”。目前，競(jìng)爭(zhēng)上崗激勵(lì)存在兩個(gè)主要的問(wèn)題。競(jìng)爭(zhēng)的職位可以是中層領(lǐng)導(dǎo)職位，也可以是一些普遍的職位；參與對(duì)象一般是本部門(mén)中層及以下公務(wù)員。二、現(xiàn)行我國(guó)公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題和原因分析從激勵(lì)機(jī)制的作用中可以看出激勵(lì)機(jī)制的重要性，但是我國(guó)目前公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制還存在著很多的不足、問(wèn)題，主要有：（一）競(jìng)爭(zhēng)上崗激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不科學(xué)競(jìng)爭(zhēng)上崗激勵(lì)機(jī)制是公務(wù)員職務(wù)任用上廣泛采用的手段。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。我們稱(chēng)這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。在組織管理中，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是約束人的行為、保證人的行為規(guī)范化的有效手段。在激勵(lì)過(guò)程中，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)手段。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵