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企業(yè)管理-ibm公司的企業(yè)管理-文庫(kù)吧資料

2025-06-24 05:42本頁面
  

【正文】 來說,最重要的不是學(xué)習(xí)其工作的專業(yè)或技術(shù)知識(shí),而是學(xué)習(xí)對(duì)待其下屬的適當(dāng)方式?!? 由推銷人員走上助理經(jīng)理的過程實(shí)在太過于簡(jiǎn)單了。在提拔人才時(shí),一個(gè)分部經(jīng)理只需把一個(gè)推銷人員叫到辦公室,對(duì)他說:“現(xiàn)在正式提升你為助理經(jīng)理。 六. IBM的一般培訓(xùn) 小沃森負(fù)責(zé)管理 IBM 之后,公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大,隨之產(chǎn)生了許多問題。 由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真,每個(gè)“演員”的“表演”都十分令人信服,所以,每一個(gè)參加者都能像 IBM 公司所期望的那樣認(rèn)真地對(duì)待這次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員,從而創(chuàng)造出了一個(gè)非常逼真的環(huán)境,在這個(gè)組織中,學(xué)員們需要對(duì)各種人員完成一系列錯(cuò)綜復(fù)雜 的拜訪。 通過這種練習(xí)可以對(duì)工程師、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷人員、主要的經(jīng)營(yíng)管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。 IBM 公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一。另外,還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對(duì)學(xué)員進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量,如聯(lián)絡(luò)技巧,介紹與演習(xí)技能,與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)等。方法是,讓學(xué)員們?cè)谡n堂上經(jīng)常扮演銷售角色,教員扮演用戶,向?qū)W員提出各種問題,以檢查他們接受問題的能力。每天長(zhǎng)達(dá) 14~15 小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來,然而,卻很少有人抱怨,幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。 這種銷售培訓(xùn)的特色是: 、壓力大:這是一段令人“心力交瘁”的課程:緊張的學(xué)習(xí)每天從早上 8 點(diǎn)到晚上 6 點(diǎn),而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到午夜。 銷售培訓(xùn)包括以下幾個(gè)階段: : IBM 公司的經(jīng)營(yíng)方針與銷售政策、市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐、計(jì)算機(jī)概念、 IBM公司的產(chǎn)品介紹。人員錄用后要進(jìn)行一年的培訓(xùn)。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計(jì)劃,必須得到上一級(jí)經(jīng)理認(rèn)可。這三大原則是:一、員工過去 3 年“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”( PBC)成績(jī)的記錄;二、員工是否擁有重要技能,并能應(yīng)用在工作上;三、員工對(duì)部門的貢獻(xiàn)和影響力。 1996 年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評(píng)估系統(tǒng)取代原來的職務(wù)系統(tǒng), 所有職務(wù)將按照技能、貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)業(yè)務(wù)的影響力及負(fù)責(zé)范圍等三個(gè)客觀條件,分為十個(gè)職等類別。 IBM 的薪資政策精神是通過有競(jìng)爭(zhēng)力的策略,吸引和激勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。在 IBM 采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈 的感覺: IBM 是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式,一件事會(huì)牽涉到很多部門,有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助,所以 Team 意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí),工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。最后是 Team,團(tuán)隊(duì)精神。 PBC 不光是決定你的工資,還影響到你的晉升,當(dāng)然同時(shí)也影響了你的收入。第二是 Executive,執(zhí)行。第一是 Win,致勝,勝利是第一位的,首先你必需完成你在 PBC 里面制定的計(jì)劃,無論過程多艱辛,到達(dá)目的地最重要。 1996 年初 IBM 推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃( PBC)。 IBM 的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力,他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè) Team(組)的工資增長(zhǎng)額度,他有權(quán)力將額度如何分給這些人,具體到每一個(gè)人給多少。只要你是 IBM 的員工,就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃,制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過程,你和你的直屬 經(jīng)理坐下來共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做切合實(shí)際,幾經(jīng)修改,你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀。在 IBM,你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚,但決不會(huì)是你獲得更好待遇的憑證。 每年 年初 IBM 的員工特別關(guān)心自己的工資卡,自己去年干得如何,通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。 如何讓員工相信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是合理的,并完全遵從這種機(jī)制的裁決,是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成功的標(biāo)志。西方企業(yè)的管理模式通過外企大量引入中國(guó)之后,出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則 —— 激勵(lì)文化,對(duì)員工基本上沒有懲罰的方式,全是激勵(lì),工作干得好,在薪金上就有體現(xiàn),否則就沒有體現(xiàn),這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語:如果你沒 有漲工資或晉升,就是被懲罰。 許多企業(yè)拿薪金作為管理員工的利器,在有些企業(yè)里有一種負(fù)向的薪水管理方式,就是扣薪水,通過經(jīng)濟(jì)制裁來達(dá)到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。因此,要提高提薪額,就必須相應(yīng)地提高工作成績(jī)。 當(dāng)然, IBM 所說的“必須高于其他公司的工資”,歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績(jī)”。 定期調(diào)查選擇對(duì)象時(shí)主要考慮以下幾點(diǎn): 、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè); IBM 從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比 較,就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè); 。這樣才算一流公司,職工也會(huì)以身為一流公司的職工而自豪,從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對(duì)工作充滿熱情。那些沒有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩,大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù),并且干得不錯(cuò)。例如, A 等級(jí)的職工是大幅度定期晉升者, B等是既無功也無過者, C 等是需要努力的, D 等則是生病或因其它原因達(dá)不標(biāo)準(zhǔn)的。” 對(duì)營(yíng)業(yè)部門或技術(shù)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡(jiǎn)單的,但對(duì)憑感覺評(píng)價(jià)的部門如秘書、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢? IB
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