企業(yè)管理-ibm公司的企業(yè)管理-免費(fèi)閱讀
【正文】 這口號(hào)在整個(gè)西歐都贏得了好感。當(dāng)時(shí) CTR 的所有的董事都同時(shí)是公司的股東，他們歷來都強(qiáng)調(diào)股東利益優(yōu)先?？商m迪麾下同時(shí)有兩家電子公司：一家是 IBM，另一家是通用電子公司（ GE），兩家公司競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。 一個(gè)好漢三個(gè)幫 背靠美國(guó)金融界 IBM 與華爾街的關(guān)系可以追溯到 1914 年。所以， IBM 公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。 在外界看來， IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢，這其實(shí)是一種誤會(huì)。其實(shí)，這也不成為問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的， IBM 的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。顯然，如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工 作深入下去。 八． IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu) IBM、 HP 等 著名的外國(guó)企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人接受了小沃森的建議，改變了培訓(xùn)方法，用 IBM 特有的管理經(jīng)驗(yàn)來培訓(xùn) IBM 的高級(jí)管理人員，取得了很好的效果。剛開始的時(shí)候， 學(xué)校的培訓(xùn)方法是不完善的，連一本關(guān)于怎樣把 IBM人訓(xùn)練成優(yōu)秀管理人員的教材都沒有。而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對(duì)來說缺乏經(jīng)驗(yàn)的 IBM 員工正在被提升 到管理崗位。它集中考慮一種假設(shè)的，由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具有復(fù)雜的國(guó)際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。學(xué)員們 在艱苦的培訓(xùn)過程中，在長(zhǎng)時(shí)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)中迅速成長(zhǎng)。員工對(duì)薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對(duì)面溝通，或向人力資源部查詢。在 IBM 埋頭做事不行，必須合作。具體來說， PBC從三個(gè)方面來考 察員工工作的情況。 IBM 的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資， IBM 員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。 三． IBM的薪酬管理 薪酬是企業(yè)管理的一個(gè)有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個(gè)公司都不輕 易使用這個(gè)精確制導(dǎo)的武器，因?yàn)槭褂貌缓脮?huì)造成負(fù)面影響，這是企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制的共識(shí)。 三、工資要等于 或高于一流企業(yè) IBM 公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績(jī)是否突出而定。 A 系列的最高額并不是 B系列的最低額。 IBM 還建立了完善的教育制度。 IBM 公司倡導(dǎo)“服務(wù)至上”的原則，要求全體員工對(duì)用戶提出的問題必須在 24 小時(shí)內(nèi)給予落實(shí)或答復(fù)。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養(yǎng)追求杰出工作的理想和信念，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱、 IBM 公司的價(jià)值觀曾經(jīng)具體化為三原則，即“為職工利益、為顧客利益、為股東利益。在全球擁有 307,401名員工。 一． IBM公司的企業(yè)文化 IBM公司做為 IT 行業(yè)的佼佼者，其企業(yè)文化也一直被視為業(yè)界的楷模，它的企業(yè)文化可從下面幾個(gè)方面進(jìn)行考察： 第一、公司價(jià)值觀 IBM 公司經(jīng)營(yíng)的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。公司不但注重物質(zhì)鼓勵(lì)、還注重精神鼓勵(lì)手段，如對(duì)那些在部門中刷新紀(jì)錄的市場(chǎng)營(yíng)銷代表給予“鷹獎(jiǎng)”、“百分之百俱樂部成員”資格等獎(jiǎng)勵(lì)。 一、工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱 IBM 根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，在五個(gè)系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。 二、工資要充分反映每年人的成績(jī) 職工個(gè)人成績(jī)大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。例如， A 等級(jí)的職工是大幅度定期晉升者， B等是既無功也無過者， C 等是需要努力的， D 等則是生病或因其它原因達(dá)不標(biāo)準(zhǔn)的。 當(dāng)然， IBM 所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績(jī)”。 如何讓員工相信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成功的標(biāo)志。 IBM 的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè) Team（組）的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。 PBC 不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了你的收入。 1996 年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評(píng)估系統(tǒng)取代原來的職務(wù)系統(tǒng)， 所有職務(wù)將按照技能、貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)業(yè)務(wù)的影響力及負(fù)責(zé)范圍等三個(gè)客觀條件，分為十個(gè)職等類別。 銷售培訓(xùn)包括以下幾個(gè)階段： ： IBM 公司的經(jīng)營(yíng)方針與銷售政策、市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐、計(jì)算機(jī)概念、 IBM公司的產(chǎn)品介紹。另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對(duì)學(xué)員進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)等。 由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真，每個(gè)“演員”的“表演”都十分令人信服，所以，每一個(gè)參加者都能像 IBM 公司所
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