【正文】 我們對企業(yè)家的態(tài)度發(fā)生了很大的變化，這是一件令人高興的事。比如中國近代化工的 鼻祖、創(chuàng)造了三角牌燒堿的侯德榜。比如張小泉剪刀，這是一個帶有國粹主義的知名品 牌。 我們不得不承認：中國企業(yè)家的數(shù)量與我們這樣一個泱泱大國的需求量來說，實在是太少了 ，而能夠走向世界，到世界上去比拼的有質量的企業(yè)家就更少了。 此中關鍵差別，就在于我國國有企業(yè)的領導人并不是職業(yè)經理人，企業(yè)經營者還不是一種職 業(yè)，而仍然是一種職務。不創(chuàng)新當然不行，但創(chuàng)新不 能有失敗，否則難免被人抓住把柄，難免搞得灰頭土臉。我們應該愛護企業(yè)家，而不能把企業(yè)家看成是一個圣人 、一個政治家、一個道德的楷模。　　在以價值生產為目的的商品經濟世界中，有兩個相互關聯(lián)的事關宏旨的基本因子——市場經 濟 和企業(yè)家階層?！　≡诿绹髽I(yè)家被冠之以“新美國英雄”稱號，美國人真切熱烈地崇拜企業(yè)家，甚至到了狂 熱的 地 步。在這種情況下，“生產什么產品”和“該產品產量為多少”的問題就變得復雜 化了 ?！　?一)企業(yè)家是國家富強的一種資源對一個國家來講，企業(yè)家也是一種資源，而且是一種稀缺資源。這樣的事在中國還在一直上演 著。表面上這幾件事沒 有什么關聯(lián)，但其核心本質則是一樣的：即企業(yè)是誰的企業(yè)？是企業(yè)家的？政府的？　　幾年前的一個無形資產評估報告，把云南紅塔稱做是中國第一品牌，價值 一千多億。　　我們試問：能夠做到這樣的企業(yè)家，不就是企業(yè)領袖了嗎？　　能做到這樣的企業(yè)家，何愁打造不出世界級的企業(yè)來呢？　　具有中國企業(yè)家精神的企業(yè)家中，已經修成正果的冒險家是最先引人注目的一群，如柳傳志 、任正非。沒有企業(yè)之靈魂，就沒有企業(yè)之體魄，而沒有企業(yè)的強大就不會有國家的強大。這一現(xiàn)象在生物界中也普遍 存 在：當物種間的生存壓力增大時，物種內部就會趨向于合作；而當物種內部的生存壓力變大 時，物種內部的競爭就會加劇。日本企業(yè)之所以能夠在非常困難的海外市場開 創(chuàng)出一片天地，合作精神是非常重要的成功基礎。如果承認企業(yè)是一個團隊的話， 生產活動最迫切的需要就是合作，合作精神是團隊精神中的精華。物競天擇，如果不是 在同一個起跑線上，那么盡管你取得了勝利，也是沒有多少意義的?！　∑鋵?，一個真正的企業(yè)家應該學會尊重對手。這些富人包括：“金融大鱷”索羅斯、世界第四富有的投資家巴菲特以及美國 首 富微軟總裁比爾?蓋茨的父親威廉?蓋茨?！　∑髽I(yè)家把班交給誰是企業(yè)個案，很難用一句話或一個標準來概括。但是到80年代中期王安準備退休時，他堅持讓 位給他 美國出生的兒子弗雷德?王。　　企業(yè)第一，宗族、血脈次之。　　(4)在總裁管理生命周期的五個階段中，總裁績效始于上升，繼而持平，最后下降的拋物 線現(xiàn)象，大概有認知行為模式、職務知識、信息源質量、任職興趣和權力五種因素在起作用 ，其中最主要的是“認知行為模式剛性”和“信息源寬度和質量”?！　∶绹芾韺W者哥倫比亞大學的漢布瑞克(Hanbrick)和?？送鞋?Fukutomi)近年來提 出了企業(yè)總裁和高級主管的管理生命周期理論：(1)企業(yè)總裁的領導經驗的多少與企業(yè)業(yè)績高低之間是一種拋物線曲線的相關關系。　　諾基亞原來是一家木材加工商，為了進入電信行業(yè)，前一任董事長兼CEO在董事會的壓力下 自殺了。　　這就如同軍隊打仗，不知道退卻的將軍不是一個好將軍，不善于組織退卻的將軍是不稱職的 將軍。　　在企業(yè)經營和企業(yè)家經營上，我們更善于經營企業(yè)家，所以，華人企業(yè)家比企業(yè)更出名。妥協(xié)被認為是軟骨頭，其實，妥協(xié)是人類發(fā)展、融合的基礎，妥協(xié)經濟 將成為企業(yè)市場交往的主流形式。我們總說要做大做強，但我們又總在“雞頭 ”與“鳳尾”間爭執(zhí)?！　　罢妗笔且环N很難達到的境界，但“真”又是企業(yè)家精神中至關重要的一種素質要求。除了辦公設施簡陋外，記者還發(fā)現(xiàn)“ 沃 爾瑪”的辦公室里的紙都是雙面使用的，這在中國的公司里是極其罕見的。對想大干一番事業(yè)的商人來說，很少會涉足零售業(yè)，因為干這一行根本不可能 在短時期內實現(xiàn)賺錢的目標，而且因為競爭對手眾多，資金占用量大等具體情況會帶來很大 的 商業(yè)風險。　　用社會總凈值衡量，也能說明制造假冒偽劣產品的行為為什么可惡。而100元給了值班員，值班員便可將之用去。而 企業(yè)不同，如果不能保持創(chuàng)業(yè)精神，企業(yè)的運轉將停滯，企業(yè)將僵滯，企業(yè)將失敗?！　∑髽I(yè)家精神是企業(yè)家共性與個性的統(tǒng)一，一個偉大的企業(yè)家，肯定具有企業(yè)家精神。隨著日本經濟的衰退，日本的流通業(yè)鼎盛 時代已經過去，像八佰伴這樣大的傳統(tǒng)型的流通企業(yè)也跟著走下坡路。　　“創(chuàng)新、敬業(yè)、合作”是企業(yè)家精神的三大支柱。美國企業(yè)管理學家杜拉克認為，企 業(yè)家精神中最重 要的是創(chuàng)新。企業(yè)家除了偏執(zhí)之外，偏執(zhí)里面還要包括執(zhí)著， 別人認為不可以，他卻認為可以。為了不連累 心愛的妻子，在治療前他又毅然選擇了離婚。　　我不知道這個統(tǒng)計的真實性如何，但有一點是確定的：并不是只有企業(yè)家才有企業(yè)家精神。其 實，說故事也是每個人與生俱來的天賦?！　≡谘芯咳f通時，就發(fā)現(xiàn)在《萬通》內刊上，每年的新年獻辭都是馮侖親自寫的。眾多員工的力量需要 靠企業(yè)家來凝聚和統(tǒng)領，所以一個合格的企業(yè)家必然是一個合格的布道者?！　?企業(yè)家是企業(yè)的布道者。尤其是中國的企業(yè)家， 一方面他們處于相對不成熟的環(huán)境之中，企業(yè)的運作受到許多非市場因素制約(不可否認， 這里面也存在許多機會)；另一方面，又要面臨國際化的挑戰(zhàn)。賺錢與做企業(yè)的真正統(tǒng)一，做大企 業(yè) 與做大自己名利的統(tǒng)一，是企業(yè)主和企業(yè)領導成長為企業(yè)家的重要前提?！　∑髽I(yè)家的另一個特點是他們的精神、素質和才能往往是不可傳承、不可通過任命傳授的 。有些人將企業(yè)家看做是任何創(chuàng)建新企業(yè)的人；另一些人強調的則是 目的，主張企業(yè)家尋求的是創(chuàng)造財富，而不僅僅是把開辦企業(yè)作為掙錢的一種手段。由于這個原因，李經緯自己把自 己推進了犯罪的泥潭。這讓人很困惑：生意做大必須要有 貓膩嗎？　　我不這樣看。　　分析中國企業(yè)家隊伍中缺少長青樹的根源，就必須要問一問，那些企業(yè)家為什么落馬？　　結論似乎非常簡單：誠信和使命感(使命的問題最終也歸結到了誠信這一點)。　　這些企業(yè)家中，歷史如果給了他們機遇，他們中很可能出現(xiàn)企業(yè)領袖?！　?949～1957年是一段讓當代人難以評說的歷史，要想對這一打破人類千百年來形成的 自然秩序的驚天動地之舉及其后果做出不被歷史否定的評述，還有待歷史良心的出現(xiàn)。北洋軍閥時期，由于政治控制力的削弱 和資本主義經濟的發(fā)展，中國資本主義工商業(yè)者遂聯(lián)合成一股不容輕視的社會力量。　　第一代，以洋務運動為標志?！　∑髽I(yè)家的產生需要兩個條件：一是制度?！　〉覀內鄙倨髽I(yè)領袖。我們總是盡心盡力挑選出一些久經考驗的候補人，并實施最有效的培訓計劃。他選了兩個，這 兩個人是聯(lián)想目前的少帥。換句話說，就是不因領袖的身退企業(yè)走向衰敗?！　∪绻覀円赃@樣的時間來計算的話，對樣本企業(yè)中的這些企業(yè)家，你無論用什么詞語表述， 他們都應該是中國企業(yè)領袖群體中杰出的一員。 從這個表格統(tǒng)計中我們能得到什么樣的啟示？　　(1)這些企業(yè)家在位時間超過中國企業(yè)平均壽命兩倍。如同一個國家：國家的 締造者、國家藍圖的繪制者、國家的構建者是政治領袖，而之后的總統(tǒng)、首相、內閣總理則 是職業(yè)政治家了。　　格蘭仕董事長、德叔梁慶德(他把班交給了自己的兒子)。領袖不是英雄， 英雄代表的是個體，而領袖則代表了組織。從數(shù)量說，足以上世界吉尼斯紀錄 。企 業(yè)人員時時面臨市場機會的誘惑，也時時面臨市場殘酷的壓力，企業(yè)前進中會經常遇到岔路 口，企業(yè)和員工都需要有人指明方向，告訴我們，應該走哪條路。這種不穩(wěn)定使方正在20世紀最后幾年被聯(lián)想甩在了后面。但聯(lián)想能在2003年成為事實上中關村的龍頭和行業(yè)霸 主，與聯(lián)想在1995年開始到1998年止在企業(yè)內部解決了兩個問題有著根本關系：第一，初步形成企業(yè)穩(wěn)定的高層管理團隊；第二，柳傳志企業(yè)領袖地位的奠定，并且這種地位得到了企業(yè)上下的認可。有能力做這個總“承包商”的毫無疑問是企業(yè)領袖、行業(yè)領袖。而這是兩個比其他行業(yè)更能使20 世紀區(qū)別于過去世紀的行業(yè)?！　∷孤。ㄓ闷嚨牡诙慰偛?，世界上第一位職業(yè)經理人?？品业暮罄^者杰克?韋爾奇改 進了 通用公司的體制，在用人和增加企業(yè)利潤方面展現(xiàn)了杰出的智慧，但韋爾奇不是這些概念的 發(fā)明者，他只是繼承者，是查爾斯?科芬為他們搭建了可以盡情 表演的舞臺。如同一百年來美 國經濟時代的福特、斯隆、小托馬斯?沃森、比爾?蓋茨和日本起飛時期的企業(yè)領 袖松下、本田等一樣，中國的經濟起飛同樣需要企業(yè)的領袖群體。其實，從人類社會進化的角度歷史 地 看待領袖，我們自然會得出這樣的結論：人類社會是個需要領袖的社會。自然的，這些企業(yè)領導 人，也就是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。從這個意義上說，中國的繁榮時代更需要企業(yè)領袖。第四章 企業(yè)領袖我們已經步入一個繁榮時代，對未來10年、20年的經濟發(fā)展和持續(xù)繁榮我們依然充滿信心。這已不 僅僅是管理的問題了。而對一個組織來講，創(chuàng)業(yè)型的領導，是最可能成為“華盛頓”的 ：他們最有理由、最有資格，也最有可能為這個企業(yè)制定好規(guī)矩。一個沒有領袖(精 神領袖、組織的實際領袖)的社會是混亂社會，一個沒有領袖的組織，只能是“烏合之眾” ?！　Υ蠖鄶?shù)中國企業(yè)家來說，幾乎沒有人不知道美國通用(GE)、沒有人不知道杰克?韋爾奇 ?！　〔闋査?科芬，是通用制度文化的奠基者、建設者。他發(fā)明了大企 業(yè)的管理藝術，由于他的這種作為，使世界跨國公司的發(fā)展和控制得以實現(xiàn)。這些人正好一半是企業(yè)家，一半是經理人：其中兩位創(chuàng)建了大 型 集團公司，而且善于經營；另外兩位則是大師級的經理人，給他們的老板和公司帶來了巨額 財富。如果中國人不來當這個領 袖，肯定有外國人來當：這是市場選擇?！　∥覀冊倏幢贝蠓秸?。這樣看 ，企業(yè)需要一個能夠“控盤”的人物，這個人物擔當著企業(yè)領袖的重任?！　∵@是因為，企業(yè)是由“N”個單個人集合而成的組織。 從 產品產量上說，中國的煤炭生產居世界第一，水泥世界第一，棉布世界第一，電視機世界第 一，鋼材世界第一，集裝箱制造世界第一，微波爐制造世界第一，化纖世界第一…… 如此耀眼的成績單可能使我們夢中發(fā)笑。　　我們這個民族是講求尊重權威的(與日本相同)，所以我們需要領袖。　　我們說，格蘭仕微波爐在中國市場的霸主地位，是由被業(yè)內人士稱為“價格屠夫”、“玉面 殺手”的職業(yè)經理人格蘭仕副總裁俞堯昌奠定的。領袖是藍圖的描繪者，后者則更多的是具體藍圖的實施者。2002年12月11日《北 京青年報》刊登了一篇《中國民營企業(yè)誰能進入世界500強？》的文章：一項針對中國企業(yè)成敗案例的調查顯示，中國企業(yè)平均壽命只有65～7歲 ，而民營企業(yè) 的壽命只有29歲?！　‘斎唬髽I(yè)領袖不是政治領袖。中國企業(yè)領袖“成就 企 業(yè)”沒有問題，但少有“退而不墜”的。萬向企業(yè)集團的魯冠球也在十年前考慮這個問題，這個準接班人 目前是萬向的總裁——魯冠球的兒子?！薄　≡谌A人企業(yè)家中有這樣一種文化現(xiàn)象，即企業(yè)家比企業(yè)有名。我之所以在這里講這個問題，是因為我們中國的企業(yè)家本身是缺少傳 承的。所謂環(huán)境造就人，資本主義自由經濟制度為企業(yè)家的產生提供了制度環(huán)境。當時，中國一個新型社會階層——紳商階層出現(xiàn)。據(jù)當時 的統(tǒng)計，1912年全國共有華商商會794個，而1919年5月刊行的統(tǒng)計則表明全國華商商會實存 數(shù)已增至1238個，其中總商會55個。消滅 私營經濟是通過政權力量，分成“扶植、利用、限制”與“利用、限制、改造”等幾步走完 的。如萬向的魯冠球、萬 科的王石，等等?！　〗鹞魇莻€在中國影響力很大的女人，她和國內很多政要、企業(yè)家都有著較為密切的聯(lián)系 ?！　∥乙詾椋袊髽I(yè)家的落馬，在于這些人的短視，在于他們缺乏繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的動能，也在于他 們缺少企業(yè)家、企業(yè)領袖的大氣和高瞻遠矚?！　∵@是我們這一代企業(yè)家的集體悲哀，是中國企業(yè)家文化的一個弱點?！　《爬嗽凇豆芾韺嵺`》中引用俾斯麥的話：要尋找一位教育大臣再容易不過了，只要找個白 胡子老人就可以。這就是為什么很多成功的大企業(yè)家，當他們老了或去世后，如果他們把企業(yè)管理 、操作交給自己兒子的話，能夠像父輩創(chuàng)業(yè)者那樣成功的很少見的原因；這就是許多企業(yè)因 一個人 而興，因一個人而亡的原因?！　?超越身份，扮演杰出角色?！　?企業(yè)家是企業(yè)的“船長”。企業(yè)家應該是布道者，是企業(yè)的“教父 ”?！　÷?lián)想柳傳志在“我怎樣當總裁”的演講中有這樣一段話：“企業(yè)的一把手跟下級員工之間 的關系，就是大發(fā)動機跟小發(fā)動機的關系，你所帶動的不是齒輪，不是螺絲釘。這也顯 示出企業(yè)領袖長期堅持以戰(zhàn)略來統(tǒng)一員工思想的大局觀和影響力。將說故事手法巧妙地運用到企業(yè)，的確可以促使員 工愿意敞開心扉，進而達到企業(yè)家思想傳承、教育引導員工的績效。 那么，什么是精神？有件事很使我震撼。在他的堅持下，妻子同意了他的選擇，但要求 照顧治療中的白求恩，這個要求依然被白求恩拒絕了。要把組織能力變成可能，而且還要贏利。杜拉克1985年出版了《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》海南出版社，2000年中文版一書， 此后創(chuàng)新似乎成為企業(yè)家精 神的代名詞?！　∑髽I(yè)家精神的培養(yǎng)主要是制度。二是決策者的判斷出 現(xiàn)重大失誤。我們可 以試著總結一下，中國企業(yè)家精神中應該包含一些什么樣的精神：(一)永不衰竭的創(chuàng)業(yè)精神從地緣經濟學角度說，我們自古以來生活在東亞季風區(qū)，自然條件不好，災變多，在幾千年 的歷史競爭中，每個中國家庭都形成了一種精神：靠自己的力量拼搏、重視后代、勤儉積累 、 敢于冒險。　　(二)求真的精神什么是“真”?“真”就是要回到財富創(chuàng)造的本身。我覺得錢可以用 ，但 不可以浪費 。制假販假的人可能獲利 ，但假貨造成的資源和人力成本的浪費，最終造成的是社會總凈值的減少?！　〉?，沃爾瑪卻給了世人一個奇跡，它所擁有的財富已遠遠超過了世界首富比爾?蓋茨。記者在調查中還 發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)囊粋€奇怪的現(xiàn)象，就是一旦商場進入銷售旺季，辦公室里從經理開始的所有管 理人員全都到了銷售一線，分別擔當起搬運工、安裝工、營業(yè)員和收銀員等角色。　　在筑就企業(yè)家精神的過程中，返璞歸真是最高的選擇。這是中國人和中國企業(yè)家“丑陋”的地方。20世紀90年代初有一班飛機被劫持到廈門，劫機犯拉響 了手榴彈，使停在跑 道上的飛機相撞，死傷好幾百人。這 是我們?yōu)槭裁醋霾怀砂倌昀系甑脑蛑??！　∈袌鲈诳焖僮兓?，外部環(huán)