【正文】 Armonk。 第三， 以銷售為中心 IBM 公司強調(diào)公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷售。假設把這五個系列叫做 A 系列、 B系列、 C 系列、 D 系列與Ｅ系列。 從歷史看， 65－ 75％的 IBM 公司職工每年都能超額完成任務，只有５－１０％的人不能完成定額。 IBM 的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步，督促平庸的作為， IBM 將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。 ，以理論聯(lián)系實際的方法，學習如何銷售。這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。這是 IBM 多年以來逐漸形成的慣例。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是 IBM 大中華區(qū)的一員，同時也是 IBM 公司 AS/400 產(chǎn)品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。事實證明了沃森的預見的無比正確。 消費者利益至上 IBM 早在 20 世紀初的賣方市場條件下就明確提出并認真貫徹了消費者利益至上這一經(jīng)營準則。 IBM 公司始終把研究開發(fā)作為公司的首要任務，并將并數(shù)的利潤用于研究開發(fā)，并設立追求所有可能性的基礎部門。 背靠美國政府 在哥倫比亞大學校長艾森豪威爾況選美國總統(tǒng)過程是中， IBM 主動提供競選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動。沃森毅然走下國家收款機公司就任 CTR 總裁，是因為他清楚看到霍氏機器在計算機發(fā)明與應用過程中的特殊地位。同時運用不同的標準劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。 IBM 是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。小沃森對此頗為不滿。這種分析使個人的特點、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。 四． IBM的銷售培訓 IBM 決不會讓一個沒有經(jīng)過培訓或沒經(jīng)過全面培訓的人員到銷售第一線。企業(yè)在實現(xiàn)目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非?？陀^反映企業(yè)的經(jīng)營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現(xiàn)責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。同時公司還準備了種類繁多的必讀刊物、直接關到員工家中以代學習，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導公司走向有益于社會的道路?！? 第二，權變的組織形式 IBM 公司能順應時代的發(fā)展，不失時機地改變經(jīng)營戰(zhàn)略和不斷地改 變組織機構。 1999年的營業(yè)收入是 億美元，利潤 億美元。 公司建立了一個自下而上了解職工工作情況，并結合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗等合理作出正確評價的系統(tǒng)。 領取 A 系列工資的許多職工，當他們的工資超過 B 系列最低額的水準時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧！”，向 B系列挑戰(zhàn)，因為 B系列最高額比 A 系列最高額高得多。 定期調(diào)查選擇對象時主要考慮以下幾點： 、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)； IBM 從事相同工作的人員的待遇進行比 較，就應當選擇具有技術、制造、營業(yè)、服務部門的企業(yè)； 。只要你是 IBM 的員工，就會有個人業(yè)務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬 經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀。 IBM 的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。方法是，讓學員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力?！? 由推銷人員走上助理經(jīng)理的過程實在太過于簡單了。小沃森確保他自己或其他高級經(jīng)理去看望每一批接受培訓者，因為讓他們看到他們在為誰工作是至關重要的。 如果沒有這樣的矩陣結構，要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。以公司當時的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個險借款。于此，公司特別強調(diào)，每一項開發(fā)成果，無論是小型開發(fā)項目還是大型 開發(fā)項目，都必須先交使用者使用并聽取評估意見后，才允許實用化。在法國， IBM 堅持“當?shù)厝酥髁x”的策略因而獲得了巨大成功，美國通用電子公司則不注意尊重當?shù)厝嗣竦拿褡迩榫w因而全面失敗?？商m迪信托銀行時卻順利地獲得了申請的 貸款。但是，在 IBM 矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。 任何事情都有它的“兩面性”。該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進創(chuàng)新成功的進程，在公司內(nèi)部采 取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學習其工作的專業(yè)或技術知識，而是學習對待其下屬的適當方式。另外，還在一些關鍵的領域內(nèi)對學員進行評價和衡量，如聯(lián)絡技巧，介紹與演習技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等。 1996 年調(diào)整后的新制度以全新的職務評估系統(tǒng)取代原來的職務系統(tǒng)， 所有職務將按照技能、貢獻和