【正文】 Armonk。 第三， 以銷售為中心 IBM 公司強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷售。假設(shè)把這五個系列叫做 A 系列、 B系列、 C 系列、 D 系列與Ｅ系列。 從歷史看， 65－ 75％的 IBM 公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。 IBM 的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎勵進(jìn)步，督促平庸的作為， IBM 將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。 ，以理論聯(lián)系實際的方法，學(xué)習(xí)如何銷售。這種練習(xí)的機(jī)會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。這是 IBM 多年以來逐漸形成的慣例。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是 IBM 大中華區(qū)的一員，同時也是 IBM 公司 AS/400 產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。當(dāng)然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。事實證明了沃森的預(yù)見的無比正確。 消費(fèi)者利益至上 IBM 早在 20 世紀(jì)初的賣方市場條件下就明確提出并認(rèn)真貫徹了消費(fèi)者利益至上這一經(jīng)營準(zhǔn)則。 IBM 公司始終把研究開發(fā)作為公司的首要任務(wù)，并將并數(shù)的利潤用于研究開發(fā)，并設(shè)立追求所有可能性的基礎(chǔ)部門。 背靠美國政府 在哥倫比亞大學(xué)校長艾森豪威爾況選美國總統(tǒng)過程是中， IBM 主動提供競選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動。沃森毅然走下國家收款機(jī)公司就任 CTR 總裁，是因為他清楚看到霍氏機(jī)器在計算機(jī)發(fā)明與應(yīng)用過程中的特殊地位。同時運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。 IBM 是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。小沃森對此頗為不滿。這種分析使個人的特點(diǎn)、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。 四． IBM的銷售培訓(xùn) IBM 決不會讓一個沒有經(jīng)過培訓(xùn)或沒經(jīng)過全面培訓(xùn)的人員到銷售第一線。企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)時無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會非?？陀^反映企業(yè)的經(jīng)營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。比如遲到、曠工、自己負(fù)責(zé)的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。同時公司還準(zhǔn)備了種類繁多的必讀刊物、直接關(guān)到員工家中以代學(xué)習(xí)，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導(dǎo)公司走向有益于社會的道路?！? 第二，權(quán)變的組織形式 IBM 公司能順應(yīng)時代的發(fā)展，不失時機(jī)地改變經(jīng)營戰(zhàn)略和不斷地改 變組織機(jī)構(gòu)。 1999年的營業(yè)收入是 億美元，利潤 億美元。 公司建立了一個自下而上了解職工工作情況，并結(jié)合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗等合理作出正確評價的系統(tǒng)。 領(lǐng)取 A 系列工資的許多職工，當(dāng)他們的工資超過 B 系列最低額的水準(zhǔn)時，就提出“請讓我做再難一點(diǎn)的工作吧！”，向 B系列挑戰(zhàn)，因為 B系列最高額比 A 系列最高額高得多。 定期調(diào)查選擇對象時主要考慮以下幾點(diǎn)： 、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)； IBM 從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比 較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)； 。只要你是 IBM 的員工，就會有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬 經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀。 IBM 的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。方法是，讓學(xué)員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力?！? 由推銷人員走上助理經(jīng)理的過程實在太過于簡單了。小沃森確保他自己或其他高級經(jīng)理去看望每一批接受培訓(xùn)者，因為讓他們看到他們在為誰工作是至關(guān)重要的。 如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。以公司當(dāng)時的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個險借款。于此，公司特別強(qiáng)調(diào)，每一項開發(fā)成果，無論是小型開發(fā)項目還是大型 開發(fā)項目，都必須先交使用者使用并聽取評估意見后，才允許實用化。在法國， IBM 堅持“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略因而獲得了巨大成功，美國通用電子公司則不注意尊重當(dāng)?shù)厝嗣竦拿褡迩榫w因而全面失敗?？商m迪信托銀行時卻順利地獲得了申請的 貸款。但是，在 IBM 矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。 任何事情都有它的“兩面性”。該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采 取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學(xué)習(xí)其工作的專業(yè)或技術(shù)知識，而是學(xué)習(xí)對待其下屬的適當(dāng)方式。另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對學(xué)員進(jìn)行評價和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等。 1996 年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評估系統(tǒng)取代原來的職務(wù)系統(tǒng)， 所有職務(wù)將按照技能、貢獻(xiàn)和