企業(yè)管理-ibm公司的企業(yè)管理(參考版)
2025-06-19 05:42本頁(yè)面
【正文】 。 超凡的研究開(kāi)發(fā)工作 電腦，有時(shí)代主角之稱，各電腦公司無(wú)不以未來(lái)作賭注，致力于研究開(kāi)發(fā)工作，為此，研究開(kāi)發(fā)工作成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。 IBM的口號(hào)是：為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展作貢獻(xiàn)，致力于世界和平。在法國(guó)， IBM 堅(jiān)持“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略因而獲得了巨大成功，美國(guó)通用電子公司則不注意尊重當(dāng)?shù)厝嗣竦拿褡迩榫w因而全面失敗。于此，公司特別強(qiáng)調(diào)，每一項(xiàng)開(kāi)發(fā)成果，無(wú)論是小型開(kāi)發(fā)項(xiàng)目還是大型 開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，都必須先交使用者使用并聽(tīng)取評(píng)估意見(jiàn)后，才允許實(shí)用化。因此，實(shí)際上是公司股東們自我操作來(lái)保持較高的股利，毫不顧及公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和消費(fèi)者的利益。 1914 年，沃森調(diào)任 IBM的前身 CTR 總裁后就推行企業(yè)必須全心全意為消費(fèi)者服務(wù)這一觀念。正是與政府的聯(lián)姻使得 IBM 獲得無(wú)可比 擬的實(shí)力。艾森豪威爾競(jìng)選成功， IBM 是大功臣之一。后來(lái)， GE 在競(jìng)爭(zhēng)中敗北， IBM 便成了摩根在電子產(chǎn)業(yè)唯一的寵兒，得其百般愛(ài)護(hù)?！钡?60年代，在摩根可蘭迪信托銀行時(shí)卻順利地獲得了申請(qǐng)的 貸款。以公司當(dāng)時(shí)的狀況，沒(méi)有哪一家銀行愿意冒這個(gè)險(xiǎn)借款。當(dāng)時(shí)沃森剛?cè)喂究傇?，面臨的是一敗涂地的經(jīng)營(yíng)局面：公司成立時(shí)發(fā)行的 1000 萬(wàn)美元股票只有 300 萬(wàn)美元的價(jià)值；以年 400 萬(wàn)美元的經(jīng)營(yíng)規(guī)模卻背負(fù)著 600 萬(wàn)美元的長(zhǎng)期負(fù)債。 IBM 正是在打孔卡片機(jī)的基礎(chǔ) 上開(kāi)發(fā)一系列新產(chǎn)品，為美國(guó)和全人類的進(jìn)步作出了巨大貢獻(xiàn)。沃森對(duì)自己的預(yù)見(jiàn)充滿信心，并努力地實(shí)踐。 1914 年的美國(guó)發(fā)生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。 九． IBM公司成功的關(guān)鍵因素 偉大的預(yù)見(jiàn)成就偉大的企業(yè) IBM光輝的成長(zhǎng)歷程源于創(chuàng)始人沃森的超凡預(yù)見(jiàn)能力。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。但是，在 IBM 矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。對(duì)于基層的員工，對(duì)于比較高層的經(jīng)理， 這兩頭的變化相對(duì)比較小，比較穩(wěn)定。比如從大中華區(qū)的立場(chǎng)來(lái)看，下面各分區(qū)業(yè)績(jī)的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品 (服務(wù) )銷售總額，三個(gè)數(shù)字是一樣的，都可以說(shuō)明他的業(yè)績(jī)。問(wèn)題是，最后的業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？ IBM 的解決策略 是，設(shè)定三層銷售 —— 產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)也采取三層評(píng)估，比如說(shuō)經(jīng)過(guò)各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行 10 套 AS/400，那么這個(gè)銷售額給華南區(qū)、 AS/400 產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績(jī)的辦法也無(wú)法簡(jiǎn)單。另外，每一位員工都由不同的老板來(lái)評(píng)估他的 業(yè)績(jī)，不再是哪一個(gè)人說(shuō)了算，評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面，每個(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有不止一個(gè)老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以， IBM 的經(jīng)理開(kāi)會(huì)的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長(zhǎng)，也可能使得決策的過(guò)程放慢。 任何事情都有它的“兩面性”。 如果沒(méi)有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，要想在某個(gè)特定市場(chǎng)推廣產(chǎn)品，就會(huì)變得非常困難。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比如 AS/400 而言，就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤的生意。 IBM 公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的好處是什么呢？非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來(lái)的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來(lái)。 IBM 既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如 PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售 、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來(lái)劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的 IBM也不例外。其中， IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境。 這是一種非同一般的激勵(lì)制度，它對(duì)于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的報(bào)酬，一種強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，也是一種最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，有了這些時(shí)間與獎(jiǎng)金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動(dòng)，而不必等待公司批準(zhǔn)。該公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采 取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。小沃森確保他自己或其他高級(jí)經(jīng)理去看望每一批接受培訓(xùn)者，因?yàn)樽屗麄兛吹剿麄冊(cè)跒檎l(shuí)工作是至關(guān)重要的。最后，小沃森明文規(guī)定：如果不進(jìn)管理學(xué)校，就不能在IBM 從事管理工作。 IBM 的新經(jīng)理們不僅要懂技術(shù)，還必須知道這些 慣例。” 小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒(méi)有談到的問(wèn)題。他對(duì)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的下屬說(shuō)：“如果我們公司真想獨(dú)一無(wú)二，我們就必須教些獨(dú)一無(wú)二的東西。培訓(xùn)班把哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的實(shí)例原封不動(dòng)地搬了過(guò)來(lái)。 IBM 是最早擁有自己的銷售培訓(xùn)學(xué)校和技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的企業(yè)。他知道，對(duì)這些年輕的管理人員
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