企業(yè)管理-ibm公司的企業(yè)管理(存儲版)
【正文】 期望的那樣認真地對待這次學習機會。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學習其工作的專業(yè)或技術知識，而是學習對待其下屬的適當方式?！? 小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進創(chuàng)新成功的進程，在公司內(nèi)部采 取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。 IBM 既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如 PC、服務器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售 、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。 任何事情都有它的“兩面性”。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？ IBM 的解決策略 是，設定三層銷售 —— 產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行 10 套 AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、 AS/400 產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。但是，在 IBM 矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。沃森對自己的預見充滿信心，并努力地實踐。可蘭迪信托銀行時卻順利地獲得了申請的 貸款。正是與政府的聯(lián)姻使得 IBM 獲得無可比 擬的實力。在法國， IBM 堅持“當?shù)厝酥髁x”的策略因而獲得了巨大成功，美國通用電子公司則不注意尊重當?shù)厝嗣竦拿褡迩榫w因而全面失敗。 。于此，公司特別強調(diào)，每一項開發(fā)成果，無論是小型開發(fā)項目還是大型 開發(fā)項目，都必須先交使用者使用并聽取評估意見后，才允許實用化。艾森豪威爾競選成功， IBM 是大功臣之一。以公司當時的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個險借款。 1914 年的美國發(fā)生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。 如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的 IBM也不例外。小沃森確保他自己或其他高級經(jīng)理去看望每一批接受培訓者，因為讓他們看到他們在為誰工作是至關重要的。他對負責培訓的下屬說：“如果我們公司真想獨一無二，我們就必須教些獨一無二的東西?！? 由推銷人員走上助理經(jīng)理的過程實在太過于簡單了。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境，在這個組織中，學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜 的拜訪。方法是，讓學員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。人員錄用后要進行一年的培訓。 IBM 的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。第二是 Executive，執(zhí)行。只要你是 IBM 的員工，就會有個人業(yè)務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬 經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀。西方企業(yè)的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則 —— 激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒 有漲工資或晉升，就是被懲罰。 定期調(diào)查選擇對象時主要考慮以下幾點： 、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)； IBM 從事相同工作的人員的待遇進行比 較，就應當選擇具有技術、制造、營業(yè)、服務部門的企業(yè)； ?！? 對營業(yè)部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢？ IBM 公司設法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報刊 雜志上刊載的關于 IBM 的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。 領取 A 系列工資的許多職工，當他們的工資超過 B 系列最低額的水準時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧！”，向 B系列挑戰(zhàn)，因為 B系列最高額比 A 系列最高額高得多。 二． IBM公司的工資管理 “藍色巨人” IBM 從 1910 年建立以來，雖有過波折，但直到今天依然是 IT 界的翹楚。 公司建立了一個自下而上了解職工工作情況，并結(jié)合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗等合理作出正確評價的系統(tǒng)。如 50 年代中期由集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)，廢除藍領勞動者與白領勞動者的區(qū)別，實行工資制，使 IBM 公司從古老質(zhì)樸的時代轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g專家領導的科學經(jīng)營時代；隨著 80 年代信息革命的不斷深入發(fā)展，公司于 1982 年實重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術專家直接參與市場營銷。 1999年的營業(yè)收入是 億美元，利潤 億美元。在電腦行業(yè)中位居世界第一，人們也經(jīng)常把 IBM 看作是
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