企業(yè)管理-ibm公司的企業(yè)管理(存儲(chǔ)版)
【正文】 期望的那樣認(rèn)真地對(duì)待這次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。他知道，對(duì)這些年輕的管理人員來(lái)說(shuō)，最重要的不是學(xué)習(xí)其工作的專業(yè)或技術(shù)知識(shí)，而是學(xué)習(xí)對(duì)待其下屬的適當(dāng)方式?！? 小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒(méi)有談到的問(wèn)題。該公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采 取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。 IBM 既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如 PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售 、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。 任何事情都有它的“兩面性”。問(wèn)題是，最后的業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？ IBM 的解決策略 是，設(shè)定三層銷售 —— 產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)也采取三層評(píng)估，比如說(shuō)經(jīng)過(guò)各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行 10 套 AS/400，那么這個(gè)銷售額給華南區(qū)、 AS/400 產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。但是，在 IBM 矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。沃森對(duì)自己的預(yù)見(jiàn)充滿信心，并努力地實(shí)踐?？商m迪信托銀行時(shí)卻順利地獲得了申請(qǐng)的 貸款。正是與政府的聯(lián)姻使得 IBM 獲得無(wú)可比 擬的實(shí)力。在法國(guó)， IBM 堅(jiān)持“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略因而獲得了巨大成功，美國(guó)通用電子公司則不注意尊重當(dāng)?shù)厝嗣竦拿褡迩榫w因而全面失敗。 。于此，公司特別強(qiáng)調(diào)，每一項(xiàng)開(kāi)發(fā)成果，無(wú)論是小型開(kāi)發(fā)項(xiàng)目還是大型 開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，都必須先交使用者使用并聽(tīng)取評(píng)估意見(jiàn)后，才允許實(shí)用化。艾森豪威爾競(jìng)選成功， IBM 是大功臣之一。以公司當(dāng)時(shí)的狀況，沒(méi)有哪一家銀行愿意冒這個(gè)險(xiǎn)借款。 1914 年的美國(guó)發(fā)生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績(jī)的辦法也無(wú)法簡(jiǎn)單。 如果沒(méi)有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，要想在某個(gè)特定市場(chǎng)推廣產(chǎn)品，就會(huì)變得非常困難。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來(lái)劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的 IBM也不例外。小沃森確保他自己或其他高級(jí)經(jīng)理去看望每一批接受培訓(xùn)者，因?yàn)樽屗麄兛吹剿麄冊(cè)跒檎l(shuí)工作是至關(guān)重要的。他對(duì)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的下屬說(shuō)：“如果我們公司真想獨(dú)一無(wú)二，我們就必須教些獨(dú)一無(wú)二的東西?！? 由推銷人員走上助理經(jīng)理的過(guò)程實(shí)在太過(guò)于簡(jiǎn)單了。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個(gè)非常逼真的環(huán)境，在這個(gè)組織中，學(xué)員們需要對(duì)各種人員完成一系列錯(cuò)綜復(fù)雜 的拜訪。方法是，讓學(xué)員們?cè)谡n堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問(wèn)題，以檢查他們接受問(wèn)題的能力。人員錄用后要進(jìn)行一年的培訓(xùn)。 IBM 的薪資政策精神是通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。第二是 Executive，執(zhí)行。只要你是 IBM 的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬 經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀。西方企業(yè)的管理模式通過(guò)外企大量引入中國(guó)之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則 —— 激勵(lì)文化，對(duì)員工基本上沒(méi)有懲罰的方式，全是激勵(lì)，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒(méi)有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語(yǔ)：如果你沒(méi) 有漲工資或晉升，就是被懲罰。 定期調(diào)查選擇對(duì)象時(shí)主要考慮以下幾點(diǎn)： 、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)； IBM 從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比 較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)； 。” 對(duì)營(yíng)業(yè)部門或技術(shù)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡(jiǎn)單的，但對(duì)憑感覺(jué)評(píng)價(jià)的部門如秘書(shū)、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢？ IBM 公司設(shè)法把感覺(jué)換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊 雜志上刊載的關(guān)于 IBM 的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。 領(lǐng)取 A 系列工資的許多職工，當(dāng)他們的工資超過(guò) B 系列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就提出“請(qǐng)讓我做再難一點(diǎn)的工作吧！”，向 B系列挑戰(zhàn)，因?yàn)?B系列最高額比 A 系列最高額高得多。 二． IBM公司的工資管理 “藍(lán)色巨人” IBM 從 1910 年建立以來(lái)，雖有過(guò)波折，但直到今天依然是 IT 界的翹楚。 公司建立了一個(gè)自下而上了解職工工作情況，并結(jié)合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗(yàn)等合理作出正確評(píng)價(jià)的系統(tǒng)。如 50 年代中期由集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)，廢除藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)者與白領(lǐng)勞動(dòng)者的區(qū)別，實(shí)行工資制，使 IBM 公司從古老質(zhì)樸的時(shí)代轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)經(jīng)營(yíng)時(shí)代；隨著 80 年代信息革命的不斷深入發(fā)展，公司于 1982 年實(shí)重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術(shù)專家直接參與市場(chǎng)營(yíng)銷。 1999年的營(yíng)業(yè)收入是 億美元，利潤(rùn) 億美元。在電腦行業(yè)中位居世界第一，人們也經(jīng)常把 IBM 看作是
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1